Что если ИИ станет тем, с кем мы больше не будем одиноки?

На РБК-тренды вышла любопытная заметка с высказываниями визионеров о перспективах искусственного интеллекта. Мнения лидеров отрасли, таких как Кевин Вейл из OpenAI, Билл Гейтс, Сундар Пичаи и других, натолкнули меня на интересную мысль.

А что, если...

🤖 ... если человечество впервые сталкивается с появлением интеллектуального "партнера", с которым оно не сможет не считаться. ИИ, с его растущими возможностями, становится не просто инструментом, а интеллектуальной силой, способной конкурировать с человеческим разумом в решении самых сложных задач. Уже сейчас ИИ способен анализировать, генерировать идеи и решать проблемы на уровне, почти сопоставимом с человеческими умами. И это не просто очередная технология — это интеллектуальный игрок, который меняет правила игры.

И хотя ИИ не имеет эмоций и самосознания (пока, по крайней мере), его умственные способности настолько велики (и растут!), что он становится важным элементом в глобальной экосистеме знаний и инноваций. Мы стоим на пороге новой эры, в которой ИИ перестает быть просто инструментом и становится полноценным участником интеллектуального процесса, с которым нам предстоит взаимодействовать.

И, возможно, именно с этим моментом человечество перестанет быть одиноким в своем поиске знаний и прогресса.

#Смыслология #ИИновации

Как бизнесу найти новые источники извлечения прибыли, когда старые перестают работать
Представьте ситуацию: ваш продукт востребован, команда сильная, рынок стабилен — но прибыль постепенно тает. Знакомая ситуация?

Проблема не в продукте и не в команде
Дело в том, что изменилась зона извлечения прибыли - это участок цепочки создания ценности, где концентрируется маржа. Если продолжать действовать по старым схемам, рост будет даваться всё труднее и дороже.

📉 Почему "просто продавать больше" перестаёт работать
На ранних этапах развития отрасли рост прибыли был прямолинеен: лучше продукт → больше продаж → выше прибыль.

Но на зрелых рынках эта связь ослабевает по ряду причин:
1️⃣ Конкуренты быстро повторяют любые улучшения.
2️⃣ Клиенты, избалованные выбором, перестают платить за “уникальность”.
3️⃣ Цены оказываются под постоянным давлением.

В итоге выручка может сохраняться или даже расти, но маржа системно снижается. Рост превращается в бег с увеличивающимся сопротивлением.

⁉️ Куда уходит прибыль
Адриан Сливоцки в книге The Profit Zone объясняет - прибыль ведет себя как вода, она ищет новые "русла".

На зрелых рынках прибыль всё реже концентрируется у производителей - она уходит к тем, кто:
1️⃣ Контролирует отношения с клиентом (маркетплейсы, экосистемы).
2️⃣ Формирует стандарт или инфраструктуру выбора (как Сбер или Яндекс с сервисами для бизнеса).
3️⃣ Превращает разовые транзакции в регулярные сервисы (подписки, эксплуатация).

📍 Четыре направления поиска новой прибыли
1️⃣ Сервисная обвязка. Вчера вы продавали станок, сегодня — мониторинг оборудования, обучение операторов, предиктивное обслуживание. Производитель становится партнёром по эффективности, а не просто поставщиком.
2️⃣ Контроль точки выбора (принятия решений, у Google есть термин для этого - Zero moment of truth). Пример - Wildberries не производит товары, но именно они определяют, что увидит покупатель первым. Тот, кто управляет "шлагбаумом выбора", тот забирает ключевую часть прибыли.
3️⃣ Стать инфраструктурой. Открывая API для партнёров и, например, Сбер превратился из банка в платформу для бизнеса. Его инфраструктура стала точкой опоры для экосистемы стартапов — и новым источником прибыли для самого Сбера.
4️⃣ Закрыть весь цикл клиента. Так, девелопер "Самолет" стремится выйти за рамки строительства. Теперь он сопровождают клиента от выбора жилья до эксплуатации ЖКХ - усиливая лояльность и генерируя допродажи (если платежеспособный клиент купил у него квартиру, то грех оставлять такого платежеспособного клиента и позволить платить кому-то другому).

🧭 Как выбрать путь
Чтобы определить стратегию перемещения в новую зону прибыли, предлагаю такой мини-план:
- Нарисуйте карту прибыльности отрасли. Где сегодня концентрируется наибольшая маржа? Кто её контролирует? Пример на иллюстрации
- Выявите точки неудовлетворённого спроса. Какие задачи клиента остаются нерешёнными вокруг вашего продукта (какова у клиента модель потребления вашего продукта)?
- Оцените скрытые активы компании. Данные о клиентах, доверие, интеграционные возможности, технологии и экспертиза... - каждая компетенция, существующая в вашей компании, может стать основой новой бизнес-модели.
- Выделите 2–3 гипотезы о новых источниках прибыли и запустите пилоты.

Логика выбора:
- Если прибыль уходит к «контролёрам» (каналы, агрегаторы) → смещайтесь в управление точками принятия решений.
- Если клиент готов платить за удобство → добавляйте сервисы и подписки.
- Если рынок фрагментирован → стройте платформу/инфраструктуру.
- Если клиент ищет комплексное решение → закрывайте весь его цикл (end-to-end).

❗️Таким образом, скорее, проблема не в рынке, а в том, что правила изменились. И тот, кто первым увидят новые зоны прибыли, сможет закрепить стратегическое преимущество на долгое время.

#Инструменты

🔎 Живой разбор рыночной ситуации в реальной компании по текущим данным, а не по "академическим" материалам...
...которые появятся в учебниках лет через десять.

📌 Идея статьи родилась из обсуждения в одном из бизнес-чатов. Один из участников справедливо заметил (не дословно, но суть сообщения):

«Надоело читать ретроспективные кейсы, где причины и следствия очевидны задним числом. Гораздо интереснее разбирать стратегические ошибки и повороты компаний здесь и сейчас — когда не всё еще решено»

Примером была приведена ситуация вокруг компании Intel, как иллюстрация интереса к "живому кейсу".

Этот комментарий стал отправной точкой для нового материала. Увы, я не сохранил имя автора, но искренне благодарю его за толчок к работе. 🙏

➡️ По ссылке ниже - подробный анализ того, почему Intel потеряла лидерство, в чём просчиталась, какие у неё остались сильные стороны, и есть ли у неё шансы вернуться в игру. Всё - по свежим данным, с цифрами и источниками информации.

Статья доступна тут: https://teletype.in/@arrowonmap/0mo4FzXm8z5

PS Если интересен такой формат - дайте знать.
PPS Готов провести анализ и вашей компании - обращайтесь!

👇

📊 Как выбрать стратегию, которая сработает? 17 моделей в одном подходе!

В новом переводе подробно рассматривается модель Strategy Chessboard от A.T. Kearney — уникальный инструмент, который объединяет 17 стратегических школ и моделей в одну гибкую структуру. Эта модель позволяет вам выбрать оптимальную стратегию, адаптированную к вашей компании и отрасли.

В статье описано:
1️⃣ Как "Конкурентная стратегия" Портерa и Blue Ocean Strategy помогут вам сформировать конкурентное преимущество.
2️⃣Почему Profit Patterns и реальные опционы — это мощные инструменты для анализа прибыльности.
3️⃣Как методы сценарного планирования и военные стратегии могут быть полезны в бизнесе.

🔑 Ключевое преимущество модели - это комплексный подход, который позволяет выбирать стратегические инициативы, опираясь на лучшие мировые практики.

Читайте статью и расширьте свои стратегические горизонты! 💡

👉 Читайте статью по ссылке!

🫥 PS если интересует применение этой модели на практике - дайте знать

#Стратегия

Добрый день!

📢 Минутка анонса - 5 Июня выступаю на конференции «Промышленность. Развитие. Инновации.»

Коллеги, приглашаю вас на Межрегиональную практическую конференцию «Промышленность. Развитие. Инновации.», организованную Московской торгово-промышленной палатой и маркетинговым агентством Dинамика.

Я приму участие в конференции в качестве спикера и выступлю в рамках сессии:
«Стратегии масштабирования и развития производственного бизнеса».

Мой доклад будет посвящён теме: «Как инновации преобразуют бизнес-модель и создают конкурентное преимущество: на примере поставок оборудования для центров обработки данных (ЦОД)».

Расскажу, как технологический вызов (решения для ЦОД, адаптированных для работы с ИИ) стал точкой поворота и привёл к переосмыслению подхода: от продажи компонентов — к комплексному инженерному решению с верификацией параметров, проектным сопровождением и новой моделью ответственности (рисками). Доклад основан на реальном проекте, в котором стандартная модель больше не работала — и пришлось создавать новую.

Эта конференция — отличная возможность обсудить практики роста, цифровизации, экспорта и трансформации с коллегами из промышленного сектора, а также наладить полезные контакты.

🔗 Программа и регистрация: event.kalibr.tech

👋 Буду рад встрече и содержательному диалогу!

💶 Финансы — не тормоз стратегии, а её катализатор 💵

Когда мы говорим о стратегии, мы часто обсуждаем маркетинг, продажи, технологии, даже HR. Но удивительно редко финансы. Хотя именно финансовая функция чаще всего определяет: на что у компании хватит ресурса, какой риск допустим, что будет профинансировано, а что нет.

📌 Gartner на своей майской конференции для CFO напомнил: в условиях неопределенности и технологического рывка финансовые директора должны перестать быть "стражами" и стать "катализаторами" стратегии.

🔐Почему финансы часто считают "стражами"?

Исторически роль CFO строилась вокруг контроля затрат, соблюдения регуляторных норм и минимизации рисков. Эта логика формировалась в индустриальной экономике, где главной задачей было не упустить и обезопасить прибыль в краткосрочной перспективе.

Но сегодня она опасна:
1️⃣ Компании оказываются неспособны финансировать рост, используя традиционные методы (управления финансами).
2️⃣ Стратегические инициативы замораживаются как "слишком рискованные".
3️⃣ Финансы мутируют в функцию отказа, а не движения вперёд.

Коллеги из Gartner отмечают

93% финансовых команд сталкиваются с побочными эффектами от "стратегии защиты" — от паралича решений до упущенных рыночных возможностей.

Gartner призывает CFO стать катализаторами трансформации:
1️⃣ Измените свое позиционирование. Финансовым лидерам стоит говорить о своей роли через призму инноваций, гибкости и решений, а не контроля. Это укрепляет стратегический имидж и вдохновляет команду на перемены.
2️⃣ Принимайте сложность. Финансовая функция должна брать на себя нестандартные задачи, где важны человеческое мышление и креатив. Вознаграждение должно поощрять не рутину, а стратегическую работу.
3️⃣ Внедряйте инструменты, а не нанимайте людей. Вместо расширения штата — разработка цифровых решений, которые дают бизнесу автономность и масштабируемость в принятии решений.
4️⃣ Фокус на продуктах, а не процессах. Финансы должны создавать «продукты» — модели, сервисы, инструменты — которые помогают бизнесу действовать быстрее и эффективнее, а не просто исполнять процедуры.

Вспомните, как 10–15 лет назад ИТ воспринималась как "внутренний саппорт": серверы, почта, 1С / SAP. Сегодня это драйвер бизнес-моделей — от e-commerce до ИИ и автоматизации.

Точно так же финансы должны пройти свой путь от бухгалтерии и управлении фин.потоком к стратегии. Иначе — они просто не выдержат темп изменений, который требует современная стратегия. 👉 Финансы, как элемент принятия стратегических решений, без которого стратегия остаётся презентацией на слайдах.

PS в комментариях выложен файл репорта Gartner за 2 квартал 2025 года для фин.директоров

#Стратегия #Финансы

📚 Новые документы от ИСИЭЗ НИУ ВШЭ: Методологическое руководство и аналитический доклад по искусственному интеллекту

Институт статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) НИУ ВШЭ выпустил два интересных документа, которые могут быть полезны для исследователей, разработчиков и управленцев в сфере технологий искусственного интеллекта (ИИ).

Первый - "Методологическое руководство по мониторингу разработки и применения технологий ИИ" представляет концептуальную модель мониторинга, понятийный аппарат и более 100 индикаторов для оценки ИИ-экосистемы. Этот документ станет полезным для специалистов, занимающихся исследованием ИИ, а также для разработчиков и аналитиков, работающих с большими данными и ИТ-решениями.

Второй, более практичный - "Аналитический доклад об искусственном интеллекте в России - разработка и применение" рассматривает аспекты разработки технологий ИИ, производство товаров и услуг, а также использование ИИ-решений в организациях. В нем представлены данные о потребности в высококвалифицированных кадрах в сфере ИИ, что наверняка будет актуально для компаний и образовательных учреждений, которые стремятся развивать ИТ-кадры.

⬇️ Скачать можно тут:
https://issek.hse.ru/mirror/pubs/share/1053972390.pdf
https://issek.hse.ru/mirror/pubs/share/1053986532.pdf

#ИИновации

Повышение эффективности бюджетирования - это, прям, ZBB какое-то!

🤑 ZBB (Zero-Based Budgeting) — подход к бюджетированию, который помогает ТОПам перераспределить средства в соответствии с актуальными бизнес-целями. А собственнику понять, что бюджеты сформированы не по "инерции".

Обычно, бюджет как составляется? - берется факт прошлого периода и корректируется с учетом инфляции, новых проектов и подобного.

Суть же ZBB в том, что каждый элемент бюджета обосновывается с нуля, что позволяет исключить неэффективные траты (например, траты "по умолчанию", "это всегда было" и пр.) и направить ресурсы на стратегически важные проекты.

Это помогает повысить гибкость компании и сосредоточить усилия на росте.

5 шагов для успешного внедрения ZBB:
1️⃣ Обеспечение финансовой прозрачности - все расходы должны быть детализированы:
— переменные, с раскрытием по статьям;
— фиксированные, с раскрытием по статьям.
Это помогает точно оценить влияние изменений на затраты.

2️⃣ Определение стратегических приоритетов и КПЭ - согласуйте расходы с ключевыми бизнес-целями, используя стратегические приоритеты и КПЭ, чтобы понимать эффективность инвестиций.

3️⃣ Согласование, оценка и оптимизация - проведите процесс ZBB как упражнение по оптимизации расходов.

4️⃣ Контроль и мониторинг бюджета - проводите регулярные обзоры (ежемесячные или ежеквартальные), чтобы выявлять отклонения от бюджета и предпринимать действия для их корректировки.

5️⃣ Оставляем только полезные (valuable) расходы - активно оценивайте все расходы, независимо от того, были ли они согласованы на предыдущих этапах, чтобы постоянно отслеживать их соответствие стратегическим целям.

🔁 Повторить (перейти к шагу 1️⃣!

ZBB не для сокращения затрат!
ZBB может воспринимается как инструмент для уменьшения расходов (это побочный эффект), но на самом деле его цель — оптимизация и перераспределение средств в соответствии с приоритетами бизнеса.

Пример использования ZBB
Один из реализованных проектов по разработке и внедрению стратегии в компании по производству строительных материалов (средний бизнес, МО).
Был выбран метод "нулевого бюджетирования" для перераспределения бюджета в соответствии с обновленными бизнес-целями. Задача — "обновить" бюджет для поддержания роста и фокусировки на ключевых направлениях. Стратегическая цель - повышение эффективности операций за счет автоматизации. Что вышло:

Год 1 (ДО новой стратегии):
— Маркетинг: 7 млн руб.
— Производственные расходы: 150 млн руб.
— Операционные расходы: 80 млн руб.
Итого: 237 млн руб.

Год 2 (после применения ZBB и в ходе реализации новой стратегии):
— Маркетинг: 8,4 млн руб. (+20%) — увеличены расходы на цифровой маркетинг и продвижение новых продуктов в ответ на расширение линейки и активизацию онлайн-продаж.
— Производственные расходы: 144 млн руб. (-4%) — сокращение издержек за счет оптимизации производственного процесса, внедрение автоматизации.
— Операционные расходы: 72 млн руб. (-10%) — снижение административных затрат и оптимизация внутренних процессов.
— ИТ-бюджет: 12 млн.руб. - включение ИТ в стратегический контур, отвечающий за автоматизацию.
Итого: 236 млн руб. Бюджет практически неизменный, но произошла пересборка приоритетов и выделен новый трек развития (ИТ)

"Подводные камни" использования ZBB:
1. Ориентировать ZBB только на сокращение затрат - вместо этого стоит фокусироваться на перераспределении расходов в соответствии с изменяющимися бизнес-целями.
2. Применение ZBB ко всем бизнес-подразделениям сразу с первого раза - этот процесс может быть слишком сложным для некоторых функций. Лучше начать с тех отделов, где связка действий и стратегии наиболее "короткая".
3. Внутренняя борьба - надо быть готовым, что "инерцию" бюджетов будут защищать их владельцы, поэтому заказчик стратегии должен заранее объявить ZBB-подход и придерживаться его (при поддержке фин.дира).

ZBB — финансовый способ отойти от "истории" и пересобрать бюджет под реальные задачи стратегии (наиболее эффективен в составе других инструментов реализации стратегии)

#Инструменты #Финансы

Интерфейс стратегии: как согласовать результаты разработки стратегии и механизм ее внедрение

В практике компаний применяются разные подходы к разработке стратегии: от классического стратегического анализа (SWOT, 5 сил Портера, сценарное планирование) до Agile-воркшопов, vision-сессий или fast-track стратегий. Каждый из этих подходов формирует разный уровень детализации, глубины и формата выходных материалов.

При этом внедрение стратегии осуществляется через вполне конкретные управленческие методы, например, Balanced Scorecard, OKR, портфельный подход (PMO), Hoshin Kanri, MBO и т.д.

Каждый из этих инструментов внедрения требует определённого набора входных данных от стратегии: структуры целей, метрик, логики приоритетов и ответственности.

Если эти два блока (разработка и внедрение) могут не стыковаться по "интерфейсу", стратегия оказывается неготовой к реализации и появляется риск роста издержек на внедрение. Укажу основные факторы, которые мешают перейти от итогов стратегирования к методу внедрения:

1️⃣ Разный уровень логики управления - стратегия мыслит через "что важно" и "куда двигаться" (характерно для дизайн-методов разработки стратегии), а инструменты внедрения оперируют понятиями "что делать", "кто отвечает" и "как измерять".

2️⃣ Несовпадение уровней конкретности и детализации - стратегия часто остаётся на уровне принципов, целей и общих ориентиров, в то время как инструменты реализации требуют структурированных целей, метрик, ресурсов и инициатив. Возникает разрыв: исполнители не могут "понять себя" в стратегии.

3️⃣ Несогласованность по времени и масштабу управления - стратегия описывается в многолетнем горизонте и в широких категориях, а при внедрении опора делается на методы с короткими циклами управления (Agile, OKR и даже PMO), через итерации, несвязанные KPI, короткие проекты. Без адаптации временного и структурного масштаба стратегия не синхронизируется с реальными управленческими циклами.

При разработке стратегии нужно заранее согласовать не только то, какого целевого состояния мы планируем достичь, но и то, каким управленческим механизмом мы будем обеспечивать его достижение. И с учётом этого готовить саму стратегию, уровень ее детализации (по форме, уровню детализации, количеству уровней декомпозиции и способу фиксации ответственности).

В качестве инструмента предлагаю использовать такую таблицу (см.скрин), которая показывает соответствие между некоторыми методами внедрения и требованиями к "интерфейсу" со стратегией
⬇️

#Стратегия #Инструменты

⬇️