Как создать стратегическую возможность без обязательств
В мире, где рынки меняются быстрее, чем компании успевают адаптироваться, традиционное планирование часто оказывается бесполезным - прогнозы устаревают еще до их утверждения, а MVP и эксперименты требуют времени и ресурсов, которые могут быть потрачены впустую. Но есть способ действовать уверенно даже в условиях полной неопределенности — стратегические опционы.
Например...
Возьмем некую компанию "Гиперион", которая производит компоненты для структурированных кабельных систем (СКС). Она рассматривает возможность выхода на рынок жилого строительства, но не уверена в перспективах (спросе на свой продукт).
Вместо того чтобы запускать производство под новый сегмент, компания действует иначе - создает комплекс опций, сгруппированных в единый согласованный (!) пакет:
- сначала адаптирует существующие решения под требования девелоперов (но только на уровне проектной документации);
- заключает пилотные проекты с девелоперами и договаривается о тестировании продукта;
- заключают предварительные соглашения с поставщиками, оговаривая гибкие условия поставок;
- презентует роадмап новых продуктов проектировщикам;
- мониторит изменения в строительных нормативах и активность конкурентов.
Это не тестирование гипотезы, как в случае с MVP, а создание "спящего" механизма. Если триггеры сработают — например, появятся новые требования к СКС или первые крупные заказы - "Гиперион" сможет запустить производство за считанные недели. Если нет - компания просто останавливает подготовку, потеряв лишь небольшие ресурсы на исследования и переговоры.
Почему это мощнее, чем кажется?
Главное преимущество стратегических опционов - они превращают неопределенность из угрозы в возможность. Пока конкуренты ждут "уверенности", вы уже подготовили все необходимое для рывка (ваш пакет опций для старта).
❗️ Это особенно ценно в отраслях, где реализация решений требует крупных инвестиций, рынки меняются непредсказуемо, "окна возможностей" открываются и закрываются быстро.
Со временем компания может выстроить систему стратегических опционов - подготовленных, но не активированных возможностей (для выхода на новые рынки, запуска новых продуктовых линеек, новые партнёрства и пр.). Эти «опции» лежат на полке и ждут подходящего момента. Вам не нужно угадывать, как будет развиваться ситуация на рынке - вы готовы к росту, сжатию или смене курса. Это и есть настоящая стратегическая устойчивость.
Но когда таких опционов становится много, возникает новая задача - понять, какие из них реально активировать. Здесь на помощь приходит инструмент реальных опционов - способ количественно оценить ценность и риски каждой возможности с учётом неопределённости. Метод более сложный и требующий проведения существенных фин.расчетов (модель Блека-Шоулза или биномиальная модель, например), через реальные опционы устанавливается сильная связь между стратегическим и финансовым менеджментом. О нем как-нибудь потом :)
👍 - стратегический опцион - сила!
👎 - стратегический опцион - ну такое себе
#Инструменты
В мире, где рынки меняются быстрее, чем компании успевают адаптироваться, традиционное планирование часто оказывается бесполезным - прогнозы устаревают еще до их утверждения, а MVP и эксперименты требуют времени и ресурсов, которые могут быть потрачены впустую. Но есть способ действовать уверенно даже в условиях полной неопределенности — стратегические опционы.
Вместо того чтобы пытаться предсказать будущее, вы готовитесь к любому сценарию, сохраняя за собой право выбора.
Например...
Возьмем некую компанию "Гиперион", которая производит компоненты для структурированных кабельных систем (СКС). Она рассматривает возможность выхода на рынок жилого строительства, но не уверена в перспективах (спросе на свой продукт).
Вместо того чтобы запускать производство под новый сегмент, компания действует иначе - создает комплекс опций, сгруппированных в единый согласованный (!) пакет:
- сначала адаптирует существующие решения под требования девелоперов (но только на уровне проектной документации);
- заключает пилотные проекты с девелоперами и договаривается о тестировании продукта;
- заключают предварительные соглашения с поставщиками, оговаривая гибкие условия поставок;
- презентует роадмап новых продуктов проектировщикам;
- мониторит изменения в строительных нормативах и активность конкурентов.
В этом суть опциона: вы не гадаете, будет ли спрос, а создаете условия для мгновенного реагирования. Если рынок пойдет вверх — вы окажетесь первым. Если нет — ваши потери будут минимальны.
Это не тестирование гипотезы, как в случае с MVP, а создание "спящего" механизма. Если триггеры сработают — например, появятся новые требования к СКС или первые крупные заказы - "Гиперион" сможет запустить производство за считанные недели. Если нет - компания просто останавливает подготовку, потеряв лишь небольшие ресурсы на исследования и переговоры.
Почему это мощнее, чем кажется?
Главное преимущество стратегических опционов - они превращают неопределенность из угрозы в возможность. Пока конкуренты ждут "уверенности", вы уже подготовили все необходимое для рывка (ваш пакет опций для старта).
Со временем компания может выстроить систему стратегических опционов - подготовленных, но не активированных возможностей (для выхода на новые рынки, запуска новых продуктовых линеек, новые партнёрства и пр.). Эти «опции» лежат на полке и ждут подходящего момента. Вам не нужно угадывать, как будет развиваться ситуация на рынке - вы готовы к росту, сжатию или смене курса. Это и есть настоящая стратегическая устойчивость.
Но когда таких опционов становится много, возникает новая задача - понять, какие из них реально активировать. Здесь на помощь приходит инструмент реальных опционов - способ количественно оценить ценность и риски каждой возможности с учётом неопределённости. Метод более сложный и требующий проведения существенных фин.расчетов (модель Блека-Шоулза или биномиальная модель, например), через реальные опционы устанавливается сильная связь между стратегическим и финансовым менеджментом. О нем как-нибудь потом :)
👍 - стратегический опцион - сила!
👎 - стратегический опцион - ну такое себе
#Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡1🤝1
Как была оптимизирована система приоритизации сделок в B2B-компании с длинным циклом продаж
На одном из моих консалтинговых проектов в сегменте enterprise встал нетривиальный вопрос:
как организовать работу менеджеров, чтобы не терять ресурсы на сделки, которые в итоге не закроются?
Контекст: цикл продажи - до года и более. Менеджер по продажам может качественно вести ограниченное число клиентов. Если сделка не складывается, все усилия уходят "в песок" - продажи нет, а на аккаунт, который мог бы принести продажу, не хватило времени и он ушел.
После анализа различных методик приоритезации клиентов, была выбрана методика BANT (от Microsoft). Почему выбрали методику BANT (Budget, Authority, Need, Timing)? Она проста (не усложняет процесс продаж), логична (не вызывает "сопротивления") и легко поддается автоматизации в CRM (автоматизировать продажи - одна из задач проекта).
Но просто взять готовую модель было недостаточно — важно было адаптировать ее к реальному опыту компании. Что было сделано:
1️⃣ Совместно с директором по продажам, я проанализировал несколько десятков успешных и неуспешных (что важно!) сделок.
2️⃣ Выявил факторы, которые в ретроспективе описывали причины успеха или неудач сделок.
3️⃣ Построил оценочную шкалу с присвоением баллов по каждому критерию.
Ниже приведен пример шкалы (с изменениями, для соблюдения NDA, но принцип понятен). Оценка сделки на раннем этапе:
1. Budget (Бюджет),
— Бюджет подтвержден документально:
—— до 10 млн — 1 балл,
——10–15 млн — 2 балла,
—— 15–20 млн — 3 балла,
—— 20–30 млн — 5 баллов,
—— более 30 млн — 5,5 балла.
— Бюджет неизвестен — минус 1 балл.
2. Authority (Уровень контакта):
— Рядовой сотрудник — 1 балл,
— Ведущий специалист — 2 балла,
— Тех.руководитель — 3 балла,
— Генеральный/финансовый директор — 5 баллов,
— Акционер/куратор бизнес-юнита (для холдинга) — 5,5 баллов.
3. Need (Потребность):
— Идут обсуждения — 1 балл,
— Есть проект — 3 балла,
— Проект утвержден (есть документ) — 5 баллов.
4. Timing (Сроки реализации проекта):
— В следующем квартале — 4 балла,
— В течение полугода — 4 балла,
— 9 месяцев — 3,5 балла,
— 12 месяцев — 3 балла,
— Более 12 месяцев — 2 балла,
— Более 24 месяцев — 0 баллов.
Сделки могут получить максимум = 20 баллов, минимум = 1 балл.
Но этого оказалось недостаточно.
При анализе сделок выяснилось: есть компании, с которыми нужно работать независимо от текущего статуса сделки — из-за огромного будущего потенциала. Чтобы учесть это, мы дополнили модель новым параметром S — Scale (масштаб клиента, для нас в проекте - это количество единиц ключевого оборудования).
Так появилась наша внутренняя модель - BANT-S.
5. Scale (Масштаб аккаунта):
— До 10 единиц оборудования — 1 балл,
— 10–30 единиц — 1,5 балла,
— 30–50 единиц — 2 балла,
— Более 50 единиц — 3 балла.
Теперь, итоговый диапазон оценки сделки стал от 2 до 23 баллов.
Дальше — расстановка приоритетов в зависимости от набранных баллов:
— Высокий приоритет (фокусная работа менеджера, 50% усилий)
— Средний приоритет (гигиеническое сопровождение, 30% усилий)
— Низкий приоритет (мониторинг с минимальными ресурсами, 20% усилий)
Что важно учитывать при таком рейтинговании сделок:
1. Динамика приростов баллов - обратите внимание на количество критериев в каждом пункте и динамику прироста баллов в зависимости от специфики вашего бизнеса (это может быть линейный рост баллов или по параболе, например).
2. Обновление оценки - при автоматизации данные по сделке будут обогащаться новой информацией, и параметры BANT-S будут пересчитываться (или необходимо обновлять данные по расписанию вручную). Сделка из "низкоприоритетной" может со временем стать "высокоприоритетной" — и менеджер вовремя переключит на нее внимание.
Итог
Этот инструмент позволил компании клиента фокусироваться на сделках с реальным потенциалом и существенно повысить конверсию в продажу и нарастить прибыль не увеличивая расходов (на рост штата сотрудников и их обучение).
Если интересуют другие наработки по крупным (стратегическим) продажам — дайте знать.
#Продажи #Инструменты
На одном из моих консалтинговых проектов в сегменте enterprise встал нетривиальный вопрос:
как организовать работу менеджеров, чтобы не терять ресурсы на сделки, которые в итоге не закроются?
Контекст: цикл продажи - до года и более. Менеджер по продажам может качественно вести ограниченное число клиентов. Если сделка не складывается, все усилия уходят "в песок" - продажи нет, а на аккаунт, который мог бы принести продажу, не хватило времени и он ушел.
После анализа различных методик приоритезации клиентов, была выбрана методика BANT (от Microsoft). Почему выбрали методику BANT (Budget, Authority, Need, Timing)? Она проста (не усложняет процесс продаж), логична (не вызывает "сопротивления") и легко поддается автоматизации в CRM (автоматизировать продажи - одна из задач проекта).
Но просто взять готовую модель было недостаточно — важно было адаптировать ее к реальному опыту компании. Что было сделано:
1️⃣ Совместно с директором по продажам, я проанализировал несколько десятков успешных и неуспешных (что важно!) сделок.
2️⃣ Выявил факторы, которые в ретроспективе описывали причины успеха или неудач сделок.
3️⃣ Построил оценочную шкалу с присвоением баллов по каждому критерию.
Ниже приведен пример шкалы (с изменениями, для соблюдения NDA, но принцип понятен). Оценка сделки на раннем этапе:
1. Budget (Бюджет),
— Бюджет подтвержден документально:
—— до 10 млн — 1 балл,
——10–15 млн — 2 балла,
—— 15–20 млн — 3 балла,
—— 20–30 млн — 5 баллов,
—— более 30 млн — 5,5 балла.
— Бюджет неизвестен — минус 1 балл.
2. Authority (Уровень контакта):
— Рядовой сотрудник — 1 балл,
— Ведущий специалист — 2 балла,
— Тех.руководитель — 3 балла,
— Генеральный/финансовый директор — 5 баллов,
— Акционер/куратор бизнес-юнита (для холдинга) — 5,5 баллов.
3. Need (Потребность):
— Идут обсуждения — 1 балл,
— Есть проект — 3 балла,
— Проект утвержден (есть документ) — 5 баллов.
4. Timing (Сроки реализации проекта):
— В следующем квартале — 4 балла,
— В течение полугода — 4 балла,
— 9 месяцев — 3,5 балла,
— 12 месяцев — 3 балла,
— Более 12 месяцев — 2 балла,
— Более 24 месяцев — 0 баллов.
Сделки могут получить максимум = 20 баллов, минимум = 1 балл.
Но этого оказалось недостаточно.
При анализе сделок выяснилось: есть компании, с которыми нужно работать независимо от текущего статуса сделки — из-за огромного будущего потенциала. Чтобы учесть это, мы дополнили модель новым параметром S — Scale (масштаб клиента, для нас в проекте - это количество единиц ключевого оборудования).
Так появилась наша внутренняя модель - BANT-S.
5. Scale (Масштаб аккаунта):
— До 10 единиц оборудования — 1 балл,
— 10–30 единиц — 1,5 балла,
— 30–50 единиц — 2 балла,
— Более 50 единиц — 3 балла.
Теперь, итоговый диапазон оценки сделки стал от 2 до 23 баллов.
Дальше — расстановка приоритетов в зависимости от набранных баллов:
— Высокий приоритет (фокусная работа менеджера, 50% усилий)
— Средний приоритет (гигиеническое сопровождение, 30% усилий)
— Низкий приоритет (мониторинг с минимальными ресурсами, 20% усилий)
Что важно учитывать при таком рейтинговании сделок:
1. Динамика приростов баллов - обратите внимание на количество критериев в каждом пункте и динамику прироста баллов в зависимости от специфики вашего бизнеса (это может быть линейный рост баллов или по параболе, например).
2. Обновление оценки - при автоматизации данные по сделке будут обогащаться новой информацией, и параметры BANT-S будут пересчитываться (или необходимо обновлять данные по расписанию вручную). Сделка из "низкоприоритетной" может со временем стать "высокоприоритетной" — и менеджер вовремя переключит на нее внимание.
Итог
Этот инструмент позволил компании клиента фокусироваться на сделках с реальным потенциалом и существенно повысить конверсию в продажу и нарастить прибыль не увеличивая расходов (на рост штата сотрудников и их обучение).
Если интересуют другие наработки по крупным (стратегическим) продажам — дайте знать.
#Продажи #Инструменты
🔥2🤮1
Стрелка на карте pinned «Как была оптимизирована система приоритизации сделок в B2B-компании с длинным циклом продаж На одном из моих консалтинговых проектов в сегменте enterprise встал нетривиальный вопрос: как организовать работу менеджеров, чтобы не терять ресурсы на сделки, которые…»
Что если ИИ станет тем, с кем мы больше не будем одиноки?
На РБК-тренды вышла любопытная заметка с высказываниями визионеров о перспективах искусственного интеллекта. Мнения лидеров отрасли, таких как Кевин Вейл из OpenAI, Билл Гейтс, Сундар Пичаи и других, натолкнули меня на интересную мысль.
А что, если...
🤖 ... если человечество впервые сталкивается с появлением интеллектуального "партнера", с которым оно не сможет не считаться. ИИ, с его растущими возможностями, становится не просто инструментом, а интеллектуальной силой, способной конкурировать с человеческим разумом в решении самых сложных задач. Уже сейчас ИИ способен анализировать, генерировать идеи и решать проблемы на уровне, почти сопоставимом с человеческими умами. И это не просто очередная технология — это интеллектуальный игрок, который меняет правила игры.
И хотя ИИ не имеет эмоций и самосознания (пока, по крайней мере), его умственные способности настолько велики (и растут!), что он становится важным элементом в глобальной экосистеме знаний и инноваций. Мы стоим на пороге новой эры, в которой ИИ перестает быть просто инструментом и становится полноценным участником интеллектуального процесса, с которым нам предстоит взаимодействовать.
И, возможно, именно с этим моментом человечество перестанет быть одиноким в своем поиске знаний и прогресса.
#Смыслология #ИИновации
На РБК-тренды вышла любопытная заметка с высказываниями визионеров о перспективах искусственного интеллекта. Мнения лидеров отрасли, таких как Кевин Вейл из OpenAI, Билл Гейтс, Сундар Пичаи и других, натолкнули меня на интересную мысль.
А что, если...
И хотя ИИ не имеет эмоций и самосознания (пока, по крайней мере), его умственные способности настолько велики (и растут!), что он становится важным элементом в глобальной экосистеме знаний и инноваций. Мы стоим на пороге новой эры, в которой ИИ перестает быть просто инструментом и становится полноценным участником интеллектуального процесса, с которым нам предстоит взаимодействовать.
И, возможно, именно с этим моментом человечество перестанет быть одиноким в своем поиске знаний и прогресса.
#Смыслология #ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
РБК Тренды
«Общий ИИ будет умнее ученых»: визионеры — о будущем технологий
Визионеры — о том, как технологии изменят нашу жизнь, какие риски стоит учитывать при работе с искусственным интеллектом и почему сегодняшние гендиректора — это последние управленцы живой рабочей
❤2🤔1
Стратегия — это не документ, это обязательства
Здесь наступает самый неприятный момент. Потому что большинство стратегий терпят провал не из-за плохих идей, а из-за того, что управленцы в какой-то момент говорят:
• «Ну это же было до того, как изменилась конъюнктура...»
• «Мы бы и рады, но ресурсов не дали…»
• «Там было написано “развивать”, а не “запускать”…»
👉 Чтобы стратегия стала рабочим инструментом, обязательства нужно не просто озвучить — их надо оформить, зафиксировать и связать с реальными механизмами управления.
Как это делается на практике:
1️⃣ Публичная фиксация. Не "мы вроде договорились на сессии", а подписанный протокол или матрица обязательств: кто, за что, в какие сроки. Не на уровне "департамент", а на уровне конкретного человека (у каждого проекта должна быть фамилия).
2️⃣ Привязка к системе оценки. Стратегические обязательства должны войти в KPI, премиальные схемы, бюджеты, roadmaps, OKR — что бы ни было принято у вас в компании, что влияет на оплату (компания платит за то, что ей действительно важно).
3️⃣ Формат "если... то..." Чёткая договорённость: если меняются условия — мы НЕ "делаем по-другому", а информируем и собираемся, пересматриваем решение формально - опираемся на подход: правила исполнять - обязательно!, но любое правило может быть изменено (по согласованию с ответственным за стратегию).
4️⃣ Регулярный контроль исполнения — не через Excel, а через очную встречу лицом к лицу. Максимум раз в квартал — топ-команда собирается и сверяет выполнение обязательств. Не для галочки, а чтобы каждый посмотрел в глаза (и отчеты) коллег и ген.дира (акционеров). Механизм peer-pressure работает куда лучше любой отчётности.
5️⃣ Личная позиция CEO или собственника. Если первое лицо не ведёт себя как носитель стратегии — все остальные это считывают за 10 секунд. А дальше начинается обычная игра: "он сам не верит, и мы делать не будем".
Итого: стратегия работает не потому, что она умная. А потому что её взяли к исполнению, связали с реальной системой управления и обеспечили контроль - человеческий, с привязкой к личной мотивации.
#Стратегия #Смыслология
Здесь наступает самый неприятный момент. Потому что большинство стратегий терпят провал не из-за плохих идей, а из-за того, что управленцы в какой-то момент говорят:
• «Мы бы и рады, но ресурсов не дали…»
• «Там было написано “развивать”, а не “запускать”…»
👉 Чтобы стратегия стала рабочим инструментом, обязательства нужно не просто озвучить — их надо оформить, зафиксировать и связать с реальными механизмами управления.
Как это делается на практике:
1️⃣ Публичная фиксация. Не "мы вроде договорились на сессии", а подписанный протокол или матрица обязательств: кто, за что, в какие сроки. Не на уровне "департамент", а на уровне конкретного человека (у каждого проекта должна быть фамилия).
2️⃣ Привязка к системе оценки. Стратегические обязательства должны войти в KPI, премиальные схемы, бюджеты, roadmaps, OKR — что бы ни было принято у вас в компании, что влияет на оплату (компания платит за то, что ей действительно важно).
3️⃣ Формат "если... то..." Чёткая договорённость: если меняются условия — мы НЕ "делаем по-другому", а информируем и собираемся, пересматриваем решение формально - опираемся на подход: правила исполнять - обязательно!, но любое правило может быть изменено (по согласованию с ответственным за стратегию).
Не даём ТОПам ускользнуть в «жизнь внесла коррективы».
4️⃣ Регулярный контроль исполнения — не через Excel, а через очную встречу лицом к лицу. Максимум раз в квартал — топ-команда собирается и сверяет выполнение обязательств. Не для галочки, а чтобы каждый посмотрел в глаза (и отчеты) коллег и ген.дира (акционеров). Механизм peer-pressure работает куда лучше любой отчётности.
5️⃣ Личная позиция CEO или собственника. Если первое лицо не ведёт себя как носитель стратегии — все остальные это считывают за 10 секунд. А дальше начинается обычная игра: "он сам не верит, и мы делать не будем".
Итого: стратегия работает не потому, что она умная. А потому что её взяли к исполнению, связали с реальной системой управления и обеспечили контроль - человеческий, с привязкой к личной мотивации.
#Стратегия #Смыслология
Telegram
Стрелка на карте
🤑 "Следуй за деньгами" или "Follow the money"
Наверняка, вы не раз слышали, как некая компания заявляет о своих ценностях: лидерстве, командной работе, инновациях и других идеалах. Это важно, но что нередко происходит на самом деле?
Упс...
Почему? Потому…
Наверняка, вы не раз слышали, как некая компания заявляет о своих ценностях: лидерстве, командной работе, инновациях и других идеалах. Это важно, но что нередко происходит на самом деле?
Упс...
Почему? Потому…
1🔥3🥰2👍1🤮1🤝1
Как бизнесу найти новые источники извлечения прибыли, когда старые перестают работать
Представьте ситуацию: ваш продукт востребован, команда сильная, рынок стабилен — но прибыль постепенно тает. Знакомая ситуация?
Проблема не в продукте и не в команде
Дело в том, что изменилась зона извлечения прибыли - это участок цепочки создания ценности, где концентрируется маржа. Если продолжать действовать по старым схемам, рост будет даваться всё труднее и дороже.
📉 Почему "просто продавать больше" перестаёт работать
На ранних этапах развития отрасли рост прибыли был прямолинеен: лучше продукт → больше продаж → выше прибыль.
Но на зрелых рынках эта связь ослабевает по ряду причин:
1️⃣ Конкуренты быстро повторяют любые улучшения.
2️⃣ Клиенты, избалованные выбором, перестают платить за “уникальность”.
3️⃣ Цены оказываются под постоянным давлением.
В итоге выручка может сохраняться или даже расти, но маржа системно снижается. Рост превращается в бег с увеличивающимся сопротивлением.
⁉️ Куда уходит прибыль
Адриан Сливоцки в книге The Profit Zone объясняет - прибыль ведет себя как вода, она ищет новые "русла".
На зрелых рынках прибыль всё реже концентрируется у производителей - она уходит к тем, кто:
1️⃣ Контролирует отношения с клиентом (маркетплейсы, экосистемы).
2️⃣ Формирует стандарт или инфраструктуру выбора (как Сбер или Яндекс с сервисами для бизнеса).
3️⃣ Превращает разовые транзакции в регулярные сервисы (подписки, эксплуатация).
📍 Четыре направления поиска новой прибыли
1️⃣ Сервисная обвязка. Вчера вы продавали станок, сегодня — мониторинг оборудования, обучение операторов, предиктивное обслуживание. Производитель становится партнёром по эффективности, а не просто поставщиком.
2️⃣ Контроль точки выбора (принятия решений, у Google есть термин для этого - Zero moment of truth). Пример - Wildberries не производит товары, но именно они определяют, что увидит покупатель первым. Тот, кто управляет "шлагбаумом выбора", тот забирает ключевую часть прибыли.
3️⃣ Стать инфраструктурой. Открывая API для партнёров и, например, Сбер превратился из банка в платформу для бизнеса. Его инфраструктура стала точкой опоры для экосистемы стартапов — и новым источником прибыли для самого Сбера.
4️⃣ Закрыть весь цикл клиента. Так, девелопер "Самолет" стремится выйти за рамки строительства. Теперь он сопровождают клиента от выбора жилья до эксплуатации ЖКХ - усиливая лояльность и генерируя допродажи (если платежеспособный клиент купил у него квартиру, то грех оставлять такого платежеспособного клиента и позволить платить кому-то другому).
🧭 Как выбрать путь
Чтобы определить стратегию перемещения в новую зону прибыли, предлагаю такой мини-план:
- Нарисуйте карту прибыльности отрасли. Где сегодня концентрируется наибольшая маржа? Кто её контролирует? Пример на иллюстрации
- Выявите точки неудовлетворённого спроса. Какие задачи клиента остаются нерешёнными вокруг вашего продукта (какова у клиента модель потребления вашего продукта)?
- Оцените скрытые активы компании. Данные о клиентах, доверие, интеграционные возможности, технологии и экспертиза... - каждая компетенция, существующая в вашей компании, может стать основой новой бизнес-модели.
- Выделите 2–3 гипотезы о новых источниках прибыли и запустите пилоты.
❗️ Таким образом, скорее, проблема не в рынке, а в том, что правила изменились. И тот, кто первым увидят новые зоны прибыли, сможет закрепить стратегическое преимущество на долгое время.
#Инструменты
Представьте ситуацию: ваш продукт востребован, команда сильная, рынок стабилен — но прибыль постепенно тает. Знакомая ситуация?
Проблема не в продукте и не в команде
Дело в том, что изменилась зона извлечения прибыли - это участок цепочки создания ценности, где концентрируется маржа. Если продолжать действовать по старым схемам, рост будет даваться всё труднее и дороже.
📉 Почему "просто продавать больше" перестаёт работать
На ранних этапах развития отрасли рост прибыли был прямолинеен: лучше продукт → больше продаж → выше прибыль.
Но на зрелых рынках эта связь ослабевает по ряду причин:
1️⃣ Конкуренты быстро повторяют любые улучшения.
2️⃣ Клиенты, избалованные выбором, перестают платить за “уникальность”.
3️⃣ Цены оказываются под постоянным давлением.
В итоге выручка может сохраняться или даже расти, но маржа системно снижается. Рост превращается в бег с увеличивающимся сопротивлением.
⁉️ Куда уходит прибыль
Адриан Сливоцки в книге The Profit Zone объясняет - прибыль ведет себя как вода, она ищет новые "русла".
На зрелых рынках прибыль всё реже концентрируется у производителей - она уходит к тем, кто:
1️⃣ Контролирует отношения с клиентом (маркетплейсы, экосистемы).
2️⃣ Формирует стандарт или инфраструктуру выбора (как Сбер или Яндекс с сервисами для бизнеса).
3️⃣ Превращает разовые транзакции в регулярные сервисы (подписки, эксплуатация).
📍 Четыре направления поиска новой прибыли
1️⃣ Сервисная обвязка. Вчера вы продавали станок, сегодня — мониторинг оборудования, обучение операторов, предиктивное обслуживание. Производитель становится партнёром по эффективности, а не просто поставщиком.
2️⃣ Контроль точки выбора (принятия решений, у Google есть термин для этого - Zero moment of truth). Пример - Wildberries не производит товары, но именно они определяют, что увидит покупатель первым. Тот, кто управляет "шлагбаумом выбора", тот забирает ключевую часть прибыли.
3️⃣ Стать инфраструктурой. Открывая API для партнёров и, например, Сбер превратился из банка в платформу для бизнеса. Его инфраструктура стала точкой опоры для экосистемы стартапов — и новым источником прибыли для самого Сбера.
4️⃣ Закрыть весь цикл клиента. Так, девелопер "Самолет" стремится выйти за рамки строительства. Теперь он сопровождают клиента от выбора жилья до эксплуатации ЖКХ - усиливая лояльность и генерируя допродажи (если платежеспособный клиент купил у него квартиру, то грех оставлять такого платежеспособного клиента и позволить платить кому-то другому).
🧭 Как выбрать путь
Чтобы определить стратегию перемещения в новую зону прибыли, предлагаю такой мини-план:
- Нарисуйте карту прибыльности отрасли. Где сегодня концентрируется наибольшая маржа? Кто её контролирует? Пример на иллюстрации
- Выявите точки неудовлетворённого спроса. Какие задачи клиента остаются нерешёнными вокруг вашего продукта (какова у клиента модель потребления вашего продукта)?
- Оцените скрытые активы компании. Данные о клиентах, доверие, интеграционные возможности, технологии и экспертиза... - каждая компетенция, существующая в вашей компании, может стать основой новой бизнес-модели.
- Выделите 2–3 гипотезы о новых источниках прибыли и запустите пилоты.
Логика выбора:
- Если прибыль уходит к «контролёрам» (каналы, агрегаторы) → смещайтесь в управление точками принятия решений.
- Если клиент готов платить за удобство → добавляйте сервисы и подписки.
- Если рынок фрагментирован → стройте платформу/инфраструктуру.
- Если клиент ищет комплексное решение → закрывайте весь его цикл (end-to-end).
#Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🥰4❤1👍1
🔎 Живой разбор рыночной ситуации в реальной компании по текущим данным, а не по "академическим" материалам...
...которые появятся в учебниках лет через десять.
📌 Идея статьи родилась из обсуждения в одном из бизнес-чатов. Один из участников справедливо заметил (не дословно, но суть сообщения):
Примером была приведена ситуация вокруг компании Intel, как иллюстрация интереса к "живому кейсу".
Этот комментарий стал отправной точкой для нового материала. Увы, я не сохранил имя автора, но искренне благодарю его за толчок к работе.🙏
➡️ По ссылке ниже - подробный анализ того, почему Intel потеряла лидерство, в чём просчиталась, какие у неё остались сильные стороны, и есть ли у неё шансы вернуться в игру. Всё - по свежим данным, с цифрами и источниками информации.
Статья доступна тут: https://teletype.in/@arrowonmap/0mo4FzXm8z5
PS Если интересен такой формат - дайте знать.
PPS Готов провести анализ и вашей компании - обращайтесь!
👇
...которые появятся в учебниках лет через десять.
📌 Идея статьи родилась из обсуждения в одном из бизнес-чатов. Один из участников справедливо заметил (не дословно, но суть сообщения):
«Надоело читать ретроспективные кейсы, где причины и следствия очевидны задним числом. Гораздо интереснее разбирать стратегические ошибки и повороты компаний здесь и сейчас — когда не всё еще решено»
Примером была приведена ситуация вокруг компании Intel, как иллюстрация интереса к "живому кейсу".
Этот комментарий стал отправной точкой для нового материала. Увы, я не сохранил имя автора, но искренне благодарю его за толчок к работе.
➡️ По ссылке ниже - подробный анализ того, почему Intel потеряла лидерство, в чём просчиталась, какие у неё остались сильные стороны, и есть ли у неё шансы вернуться в игру. Всё - по свежим данным, с цифрами и источниками информации.
Статья доступна тут: https://teletype.in/@arrowonmap/0mo4FzXm8z5
PS Если интересен такой формат - дайте знать.
PPS Готов провести анализ и вашей компании - обращайтесь!
👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Teletype
Стратегический анализ Intel: потеря лидерства и пути восстановления (2000–2025)
Телеграм-канал о стратегии "Стрелка на карте" подготовил разбор текущей ситуации вокруг компании Intel. Актуальность темы очевидна:...
🔥8👍4❤1
Стрелка на карте pinned «🔎 Живой разбор рыночной ситуации в реальной компании по текущим данным, а не по "академическим" материалам... ...которые появятся в учебниках лет через десять. 📌 Идея статьи родилась из обсуждения в одном из бизнес-чатов. Один из участников справедливо заметил…»
Синтетические исследования пользователей
Недавно прочел статью "Creating Synthetic User Research: Using Persona Prompting and Autonomous Agents", в которой автор (Винсент Кок), подробно рассказывает о том, как с помощью генеративного ИИ и автономных агентов можно создавать "синтетических пользователей" для исследований. Это открывает перед компаниями новые горизонты для получения глубоких инсайтов о потребительских предпочтениях и поведении, ускоряя процесс исследований и снижая затраты.
О чем речь?
По сути, речь идет о создании виртуальных персонажей (синтетических пользователей), которые имитируют реальных потребителей. Эти персонажи строятся с учетом демографических данных, личностных характеристик, предпочтений и поведения. С помощью генеративного ИИ можно задать этим персонажам роли и сценарии, в которых они взаимодействуют с продуктами или услугами, а затем анализировать полученные данные, как если бы это были реальные отзывы пользователей.
Не понял... Можно пример?
Из статьи: "мы можем задать системе вопрос, чтобы она создала персонажа, который будет представлять типичного покупателя для конкретной компании". Допустим (мой пример), мы хотим узнать, как клиенты воспринимают магазин с органическими продуктами в Москве. Мы задаем запрос, в котором уточняем, что персонаж — это 38-летний менеджер, который покупает органику, ценит удобство и готов платить больше за качество. Ответ, который может быть получен:
Подход позволяет быстро получить информацию о потребительских предпочтениях и проблемах, с которыми сталкиваются клиенты, без необходимости собирать реальные группы для опросов или фокус-групп. Появляется возможность быстро тестировать гипотезы и получать инсайты, не тратя ресурсы на привлечение реальных участников (через промпты). Особенно это важно для малых и средних предприятий, которым не хватает бюджета на масштабные исследования. Например, можно создать десятки различных персонажей с разными сценариями покупок и протестировать, как продукт воспринимается разными группами.
Где-то должен быть подвох...
Однако такой подход имеет и свои слабые стороны:
1️⃣ Персонажи не всегда могут точно отражать реальные предпочтения, особенно если они не учитывают специфические культурные или социальные контексты (частично решается через тренировку ИИ).
2️⃣ Синтетические исследования могут ввести в заблуждение, если они используются без должной проверки реальными отзывами пользователей.
Мои практические рекомендации:
1️⃣ Синтетические исследования отлично подходят для предварительного тестирования идей. Например, их на ранних стадиях разработки продуктов, чтобы быстро получить первичные данные, не тратя время и деньги на сбор больших групп клиентов.
2️⃣ Синтетические исследования могут быть полезными для генерации идей, но обязательно подкрепляйте их результатами реальных исследований с участием пользователей, чтобы получить более точные и практичные инсайты (с помощью реальных фокус-групп или тестирования на небольших сегментах целевой аудитории).
3️⃣ При создании синтетических персонажей важно учитывать культурные и социальные особенности российского рынка. Создавая запросы для генерации персонажей, делайте их как можно более детализированными, чтобы получить наиболее точные данные.
#ИИновации
Недавно прочел статью "Creating Synthetic User Research: Using Persona Prompting and Autonomous Agents", в которой автор (Винсент Кок), подробно рассказывает о том, как с помощью генеративного ИИ и автономных агентов можно создавать "синтетических пользователей" для исследований. Это открывает перед компаниями новые горизонты для получения глубоких инсайтов о потребительских предпочтениях и поведении, ускоряя процесс исследований и снижая затраты.
О чем речь?
По сути, речь идет о создании виртуальных персонажей (синтетических пользователей), которые имитируют реальных потребителей. Эти персонажи строятся с учетом демографических данных, личностных характеристик, предпочтений и поведения. С помощью генеративного ИИ можно задать этим персонажам роли и сценарии, в которых они взаимодействуют с продуктами или услугами, а затем анализировать полученные данные, как если бы это были реальные отзывы пользователей.
Не понял... Можно пример?
Из статьи: "мы можем задать системе вопрос, чтобы она создала персонажа, который будет представлять типичного покупателя для конкретной компании". Допустим (мой пример), мы хотим узнать, как клиенты воспринимают магазин с органическими продуктами в Москве. Мы задаем запрос, в котором уточняем, что персонаж — это 38-летний менеджер, который покупает органику, ценит удобство и готов платить больше за качество. Ответ, который может быть получен:
«Вы — Ольга, 38 лет, живете в Москве. Работаете менеджером по продажам. Для вас важен баланс между качеством и удобством. Вы стараетесь выбирать органические продукты, но замечаете, что они часто дороже обычных товаров. Доставка товаров не всегда вовремя, и это создает неудобства. Ваши основные ожидания от супермаркета — это доступные цены на органику и надежная система доставки, которая гарантирует свежесть продуктов.»
Подход позволяет быстро получить информацию о потребительских предпочтениях и проблемах, с которыми сталкиваются клиенты, без необходимости собирать реальные группы для опросов или фокус-групп. Появляется возможность быстро тестировать гипотезы и получать инсайты, не тратя ресурсы на привлечение реальных участников (через промпты). Особенно это важно для малых и средних предприятий, которым не хватает бюджета на масштабные исследования. Например, можно создать десятки различных персонажей с разными сценариями покупок и протестировать, как продукт воспринимается разными группами.
Где-то должен быть подвох...
Однако такой подход имеет и свои слабые стороны:
1️⃣ Персонажи не всегда могут точно отражать реальные предпочтения, особенно если они не учитывают специфические культурные или социальные контексты (частично решается через тренировку ИИ).
2️⃣ Синтетические исследования могут ввести в заблуждение, если они используются без должной проверки реальными отзывами пользователей.
Мои практические рекомендации:
1️⃣ Синтетические исследования отлично подходят для предварительного тестирования идей. Например, их на ранних стадиях разработки продуктов, чтобы быстро получить первичные данные, не тратя время и деньги на сбор больших групп клиентов.
2️⃣ Синтетические исследования могут быть полезными для генерации идей, но обязательно подкрепляйте их результатами реальных исследований с участием пользователей, чтобы получить более точные и практичные инсайты (с помощью реальных фокус-групп или тестирования на небольших сегментах целевой аудитории).
3️⃣ При создании синтетических персонажей важно учитывать культурные и социальные особенности российского рынка. Создавая запросы для генерации персонажей, делайте их как можно более детализированными, чтобы получить наиболее точные данные.
#ИИновации
👍2❤1🔥1
📊 Как выбрать стратегию, которая сработает? 17 моделей в одном подходе!
В новом переводе подробно рассматривается модель Strategy Chessboard от A.T. Kearney — уникальный инструмент, который объединяет 17 стратегических школ и моделей в одну гибкую структуру. Эта модель позволяет вам выбрать оптимальную стратегию, адаптированную к вашей компании и отрасли.
В статье описано:
1️⃣ Как "Конкурентная стратегия" Портерa и Blue Ocean Strategy помогут вам сформировать конкурентное преимущество.
2️⃣ Почему Profit Patterns и реальные опционы — это мощные инструменты для анализа прибыльности.
3️⃣ Как методы сценарного планирования и военные стратегии могут быть полезны в бизнесе.
🔑 Ключевое преимущество модели - это комплексный подход, который позволяет выбирать стратегические инициативы, опираясь на лучшие мировые практики.
Читайте статью и расширьте свои стратегические горизонты! 💡
👉 Читайте статью по ссылке!
🫥 PS если интересует применение этой модели на практике - дайте знать
#Стратегия
В новом переводе подробно рассматривается модель Strategy Chessboard от A.T. Kearney — уникальный инструмент, который объединяет 17 стратегических школ и моделей в одну гибкую структуру. Эта модель позволяет вам выбрать оптимальную стратегию, адаптированную к вашей компании и отрасли.
В статье описано:
🔑 Ключевое преимущество модели - это комплексный подход, который позволяет выбирать стратегические инициативы, опираясь на лучшие мировые практики.
Читайте статью и расширьте свои стратегические горизонты! 💡
👉 Читайте статью по ссылке!
#Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡2❤2👍2🔥1
Завтра, 29 Мая, выступаю на форуме «УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ 2025 — II Ежегодный всероссийский форум профессионалов product management» с кейс-докладом:
«The next frontier: как создавать успешные продукты на B2B-рынке, где все ниши заняты»
Обсудим такие темы::
• Поиск новых ниш — от микросегментации до смежных рынков.
• Почему B2B ≠ B2C и какие подходы нельзя переносить «как есть».
• Как проверять гипотезы, когда доступ к клиентам ограничен.
• Нетворкинг, глубокое погружение в контекст и долгосрочные отношения как драйверы B2B-продукта.
Если вы тоже будете на мероприятии, дайте знать — буду рад обсудить идеи и познакомиться лично.
Отдельная благодарность организаторам — InterForum.
Увидимся на форуме!
«The next frontier: как создавать успешные продукты на B2B-рынке, где все ниши заняты»
Обсудим такие темы::
• Поиск новых ниш — от микросегментации до смежных рынков.
• Почему B2B ≠ B2C и какие подходы нельзя переносить «как есть».
• Как проверять гипотезы, когда доступ к клиентам ограничен.
• Нетворкинг, глубокое погружение в контекст и долгосрочные отношения как драйверы B2B-продукта.
Если вы тоже будете на мероприятии, дайте знать — буду рад обсудить идеи и познакомиться лично.
Отдельная благодарность организаторам — InterForum.
Увидимся на форуме!
❤3🔥1
Добрый день!
📢 Минутка анонса - 5 Июня выступаю на конференции «Промышленность. Развитие. Инновации.»
Коллеги, приглашаю вас на Межрегиональную практическую конференцию «Промышленность. Развитие. Инновации.», организованную Московской торгово-промышленной палатой и маркетинговым агентством Dинамика.
Я приму участие в конференции в качестве спикера и выступлю в рамках сессии:
«Стратегии масштабирования и развития производственного бизнеса».
Мой доклад будет посвящён теме: «Как инновации преобразуют бизнес-модель и создают конкурентное преимущество: на примере поставок оборудования для центров обработки данных (ЦОД)».
Расскажу, как технологический вызов (решения для ЦОД, адаптированных для работы с ИИ) стал точкой поворота и привёл к переосмыслению подхода: от продажи компонентов — к комплексному инженерному решению с верификацией параметров, проектным сопровождением и новой моделью ответственности (рисками). Доклад основан на реальном проекте, в котором стандартная модель больше не работала — и пришлось создавать новую.
Эта конференция — отличная возможность обсудить практики роста, цифровизации, экспорта и трансформации с коллегами из промышленного сектора, а также наладить полезные контакты.
🔗 Программа и регистрация: event.kalibr.tech
👋 Буду рад встрече и содержательному диалогу!
📢 Минутка анонса - 5 Июня выступаю на конференции «Промышленность. Развитие. Инновации.»
Коллеги, приглашаю вас на Межрегиональную практическую конференцию «Промышленность. Развитие. Инновации.», организованную Московской торгово-промышленной палатой и маркетинговым агентством Dинамика.
Я приму участие в конференции в качестве спикера и выступлю в рамках сессии:
«Стратегии масштабирования и развития производственного бизнеса».
Мой доклад будет посвящён теме: «Как инновации преобразуют бизнес-модель и создают конкурентное преимущество: на примере поставок оборудования для центров обработки данных (ЦОД)».
Расскажу, как технологический вызов (решения для ЦОД, адаптированных для работы с ИИ) стал точкой поворота и привёл к переосмыслению подхода: от продажи компонентов — к комплексному инженерному решению с верификацией параметров, проектным сопровождением и новой моделью ответственности (рисками). Доклад основан на реальном проекте, в котором стандартная модель больше не работала — и пришлось создавать новую.
Эта конференция — отличная возможность обсудить практики роста, цифровизации, экспорта и трансформации с коллегами из промышленного сектора, а также наладить полезные контакты.
🔗 Программа и регистрация: event.kalibr.tech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3❤2
Когда мы говорим о стратегии, мы часто обсуждаем маркетинг, продажи, технологии, даже HR. Но удивительно редко финансы. Хотя именно финансовая функция чаще всего определяет: на что у компании хватит ресурса, какой риск допустим, что будет профинансировано, а что нет.
📌 Gartner на своей майской конференции для CFO напомнил: в условиях неопределенности и технологического рывка финансовые директора должны перестать быть "стражами" и стать "катализаторами" стратегии.
🔐Почему финансы часто считают "стражами"?
Исторически роль CFO строилась вокруг контроля затрат, соблюдения регуляторных норм и минимизации рисков. Эта логика формировалась в индустриальной экономике, где главной задачей было не упустить и обезопасить прибыль в краткосрочной перспективе.
Но сегодня она опасна:
Коллеги из Gartner отмечают
93% финансовых команд сталкиваются с побочными эффектами от "стратегии защиты" — от паралича решений до упущенных рыночных возможностей.
Gartner призывает CFO стать катализаторами трансформации:
1️⃣ Измените свое позиционирование. Финансовым лидерам стоит говорить о своей роли через призму инноваций, гибкости и решений, а не контроля. Это укрепляет стратегический имидж и вдохновляет команду на перемены.
2️⃣ Принимайте сложность. Финансовая функция должна брать на себя нестандартные задачи, где важны человеческое мышление и креатив. Вознаграждение должно поощрять не рутину, а стратегическую работу.
3️⃣ Внедряйте инструменты, а не нанимайте людей. Вместо расширения штата — разработка цифровых решений, которые дают бизнесу автономность и масштабируемость в принятии решений.
4️⃣ Фокус на продуктах, а не процессах. Финансы должны создавать «продукты» — модели, сервисы, инструменты — которые помогают бизнесу действовать быстрее и эффективнее, а не просто исполнять процедуры.
Вспомните, как 10–15 лет назад ИТ воспринималась как "внутренний саппорт": серверы, почта, 1С / SAP. Сегодня это драйвер бизнес-моделей — от e-commerce до ИИ и автоматизации.
Точно так же финансы должны пройти свой путь от бухгалтерии и управлении фин.потоком к стратегии. Иначе — они просто не выдержат темп изменений, который требует современная стратегия. 👉 Финансы, как элемент принятия стратегических решений, без которого стратегия остаётся презентацией на слайдах.
PS в комментариях выложен файл репорта Gartner за 2 квартал 2025 года для фин.директоров
#Стратегия #Финансы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2❤1
📚 Новые документы от ИСИЭЗ НИУ ВШЭ: Методологическое руководство и аналитический доклад по искусственному интеллекту
Институт статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) НИУ ВШЭ выпустил два интересных документа, которые могут быть полезны для исследователей, разработчиков и управленцев в сфере технологий искусственного интеллекта (ИИ).
Первый - "Методологическое руководство по мониторингу разработки и применения технологий ИИ" представляет концептуальную модель мониторинга, понятийный аппарат и более 100 индикаторов для оценки ИИ-экосистемы. Этот документ станет полезным для специалистов, занимающихся исследованием ИИ, а также для разработчиков и аналитиков, работающих с большими данными и ИТ-решениями.
Второй, более практичный - "Аналитический доклад об искусственном интеллекте в России - разработка и применение" рассматривает аспекты разработки технологий ИИ, производство товаров и услуг, а также использование ИИ-решений в организациях. В нем представлены данные о потребности в высококвалифицированных кадрах в сфере ИИ, что наверняка будет актуально для компаний и образовательных учреждений, которые стремятся развивать ИТ-кадры.
⬇️ Скачать можно тут:
https://issek.hse.ru/mirror/pubs/share/1053972390.pdf
https://issek.hse.ru/mirror/pubs/share/1053986532.pdf
#ИИновации
Институт статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) НИУ ВШЭ выпустил два интересных документа, которые могут быть полезны для исследователей, разработчиков и управленцев в сфере технологий искусственного интеллекта (ИИ).
Первый - "Методологическое руководство по мониторингу разработки и применения технологий ИИ" представляет концептуальную модель мониторинга, понятийный аппарат и более 100 индикаторов для оценки ИИ-экосистемы. Этот документ станет полезным для специалистов, занимающихся исследованием ИИ, а также для разработчиков и аналитиков, работающих с большими данными и ИТ-решениями.
Второй, более практичный - "Аналитический доклад об искусственном интеллекте в России - разработка и применение" рассматривает аспекты разработки технологий ИИ, производство товаров и услуг, а также использование ИИ-решений в организациях. В нем представлены данные о потребности в высококвалифицированных кадрах в сфере ИИ, что наверняка будет актуально для компаний и образовательных учреждений, которые стремятся развивать ИТ-кадры.
https://issek.hse.ru/mirror/pubs/share/1053972390.pdf
https://issek.hse.ru/mirror/pubs/share/1053986532.pdf
#ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍2🔥1