Добрый день!

📢 Минутка анонса - 5 Июня выступаю на конференции «Промышленность. Развитие. Инновации.»

Коллеги, приглашаю вас на Межрегиональную практическую конференцию «Промышленность. Развитие. Инновации.», организованную Московской торгово-промышленной палатой и маркетинговым агентством Dинамика.

Я приму участие в конференции в качестве спикера и выступлю в рамках сессии:
«Стратегии масштабирования и развития производственного бизнеса».

Мой доклад будет посвящён теме: «Как инновации преобразуют бизнес-модель и создают конкурентное преимущество: на примере поставок оборудования для центров обработки данных (ЦОД)».

Расскажу, как технологический вызов (решения для ЦОД, адаптированных для работы с ИИ) стал точкой поворота и привёл к переосмыслению подхода: от продажи компонентов — к комплексному инженерному решению с верификацией параметров, проектным сопровождением и новой моделью ответственности (рисками). Доклад основан на реальном проекте, в котором стандартная модель больше не работала — и пришлось создавать новую.

Эта конференция — отличная возможность обсудить практики роста, цифровизации, экспорта и трансформации с коллегами из промышленного сектора, а также наладить полезные контакты.

🔗 Программа и регистрация: event.kalibr.tech

👋 Буду рад встрече и содержательному диалогу!

💶 Финансы — не тормоз стратегии, а её катализатор 💵

Когда мы говорим о стратегии, мы часто обсуждаем маркетинг, продажи, технологии, даже HR. Но удивительно редко финансы. Хотя именно финансовая функция чаще всего определяет: на что у компании хватит ресурса, какой риск допустим, что будет профинансировано, а что нет.

📌 Gartner на своей майской конференции для CFO напомнил: в условиях неопределенности и технологического рывка финансовые директора должны перестать быть "стражами" и стать "катализаторами" стратегии.

🔐Почему финансы часто считают "стражами"?

Исторически роль CFO строилась вокруг контроля затрат, соблюдения регуляторных норм и минимизации рисков. Эта логика формировалась в индустриальной экономике, где главной задачей было не упустить и обезопасить прибыль в краткосрочной перспективе.

Но сегодня она опасна:
1️⃣ Компании оказываются неспособны финансировать рост, используя традиционные методы (управления финансами).
2️⃣ Стратегические инициативы замораживаются как "слишком рискованные".
3️⃣ Финансы мутируют в функцию отказа, а не движения вперёд.

Коллеги из Gartner отмечают

93% финансовых команд сталкиваются с побочными эффектами от "стратегии защиты" — от паралича решений до упущенных рыночных возможностей.

Gartner призывает CFO стать катализаторами трансформации:
1️⃣ Измените свое позиционирование. Финансовым лидерам стоит говорить о своей роли через призму инноваций, гибкости и решений, а не контроля. Это укрепляет стратегический имидж и вдохновляет команду на перемены.
2️⃣ Принимайте сложность. Финансовая функция должна брать на себя нестандартные задачи, где важны человеческое мышление и креатив. Вознаграждение должно поощрять не рутину, а стратегическую работу.
3️⃣ Внедряйте инструменты, а не нанимайте людей. Вместо расширения штата — разработка цифровых решений, которые дают бизнесу автономность и масштабируемость в принятии решений.
4️⃣ Фокус на продуктах, а не процессах. Финансы должны создавать «продукты» — модели, сервисы, инструменты — которые помогают бизнесу действовать быстрее и эффективнее, а не просто исполнять процедуры.

Вспомните, как 10–15 лет назад ИТ воспринималась как "внутренний саппорт": серверы, почта, 1С / SAP. Сегодня это драйвер бизнес-моделей — от e-commerce до ИИ и автоматизации.

Точно так же финансы должны пройти свой путь от бухгалтерии и управлении фин.потоком к стратегии. Иначе — они просто не выдержат темп изменений, который требует современная стратегия. 👉 Финансы, как элемент принятия стратегических решений, без которого стратегия остаётся презентацией на слайдах.

PS в комментариях выложен файл репорта Gartner за 2 квартал 2025 года для фин.директоров

#Стратегия #Финансы

📚 Новые документы от ИСИЭЗ НИУ ВШЭ: Методологическое руководство и аналитический доклад по искусственному интеллекту

Институт статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) НИУ ВШЭ выпустил два интересных документа, которые могут быть полезны для исследователей, разработчиков и управленцев в сфере технологий искусственного интеллекта (ИИ).

Первый - "Методологическое руководство по мониторингу разработки и применения технологий ИИ" представляет концептуальную модель мониторинга, понятийный аппарат и более 100 индикаторов для оценки ИИ-экосистемы. Этот документ станет полезным для специалистов, занимающихся исследованием ИИ, а также для разработчиков и аналитиков, работающих с большими данными и ИТ-решениями.

Второй, более практичный - "Аналитический доклад об искусственном интеллекте в России - разработка и применение" рассматривает аспекты разработки технологий ИИ, производство товаров и услуг, а также использование ИИ-решений в организациях. В нем представлены данные о потребности в высококвалифицированных кадрах в сфере ИИ, что наверняка будет актуально для компаний и образовательных учреждений, которые стремятся развивать ИТ-кадры.

⬇️ Скачать можно тут:
https://issek.hse.ru/mirror/pubs/share/1053972390.pdf
https://issek.hse.ru/mirror/pubs/share/1053986532.pdf

#ИИновации

Повышение эффективности бюджетирования - это, прям, ZBB какое-то!

🤑 ZBB (Zero-Based Budgeting) — подход к бюджетированию, который помогает ТОПам перераспределить средства в соответствии с актуальными бизнес-целями. А собственнику понять, что бюджеты сформированы не по "инерции".

Обычно, бюджет как составляется? - берется факт прошлого периода и корректируется с учетом инфляции, новых проектов и подобного.

Суть же ZBB в том, что каждый элемент бюджета обосновывается с нуля, что позволяет исключить неэффективные траты (например, траты "по умолчанию", "это всегда было" и пр.) и направить ресурсы на стратегически важные проекты.

Это помогает повысить гибкость компании и сосредоточить усилия на росте.

5 шагов для успешного внедрения ZBB:
1️⃣ Обеспечение финансовой прозрачности - все расходы должны быть детализированы:
— переменные, с раскрытием по статьям;
— фиксированные, с раскрытием по статьям.
Это помогает точно оценить влияние изменений на затраты.

2️⃣ Определение стратегических приоритетов и КПЭ - согласуйте расходы с ключевыми бизнес-целями, используя стратегические приоритеты и КПЭ, чтобы понимать эффективность инвестиций.

3️⃣ Согласование, оценка и оптимизация - проведите процесс ZBB как упражнение по оптимизации расходов.

4️⃣ Контроль и мониторинг бюджета - проводите регулярные обзоры (ежемесячные или ежеквартальные), чтобы выявлять отклонения от бюджета и предпринимать действия для их корректировки.

5️⃣ Оставляем только полезные (valuable) расходы - активно оценивайте все расходы, независимо от того, были ли они согласованы на предыдущих этапах, чтобы постоянно отслеживать их соответствие стратегическим целям.

🔁 Повторить (перейти к шагу 1️⃣!

ZBB не для сокращения затрат!
ZBB может воспринимается как инструмент для уменьшения расходов (это побочный эффект), но на самом деле его цель — оптимизация и перераспределение средств в соответствии с приоритетами бизнеса.

Пример использования ZBB
Один из реализованных проектов по разработке и внедрению стратегии в компании по производству строительных материалов (средний бизнес, МО).
Был выбран метод "нулевого бюджетирования" для перераспределения бюджета в соответствии с обновленными бизнес-целями. Задача — "обновить" бюджет для поддержания роста и фокусировки на ключевых направлениях. Стратегическая цель - повышение эффективности операций за счет автоматизации. Что вышло:

Год 1 (ДО новой стратегии):
— Маркетинг: 7 млн руб.
— Производственные расходы: 150 млн руб.
— Операционные расходы: 80 млн руб.
Итого: 237 млн руб.

Год 2 (после применения ZBB и в ходе реализации новой стратегии):
— Маркетинг: 8,4 млн руб. (+20%) — увеличены расходы на цифровой маркетинг и продвижение новых продуктов в ответ на расширение линейки и активизацию онлайн-продаж.
— Производственные расходы: 144 млн руб. (-4%) — сокращение издержек за счет оптимизации производственного процесса, внедрение автоматизации.
— Операционные расходы: 72 млн руб. (-10%) — снижение административных затрат и оптимизация внутренних процессов.
— ИТ-бюджет: 12 млн.руб. - включение ИТ в стратегический контур, отвечающий за автоматизацию.
Итого: 236 млн руб. Бюджет практически неизменный, но произошла пересборка приоритетов и выделен новый трек развития (ИТ)

"Подводные камни" использования ZBB:
1. Ориентировать ZBB только на сокращение затрат - вместо этого стоит фокусироваться на перераспределении расходов в соответствии с изменяющимися бизнес-целями.
2. Применение ZBB ко всем бизнес-подразделениям сразу с первого раза - этот процесс может быть слишком сложным для некоторых функций. Лучше начать с тех отделов, где связка действий и стратегии наиболее "короткая".
3. Внутренняя борьба - надо быть готовым, что "инерцию" бюджетов будут защищать их владельцы, поэтому заказчик стратегии должен заранее объявить ZBB-подход и придерживаться его (при поддержке фин.дира).

ZBB — финансовый способ отойти от "истории" и пересобрать бюджет под реальные задачи стратегии (наиболее эффективен в составе других инструментов реализации стратегии)

#Инструменты #Финансы

Интерфейс стратегии: как согласовать результаты разработки стратегии и механизм ее внедрение

В практике компаний применяются разные подходы к разработке стратегии: от классического стратегического анализа (SWOT, 5 сил Портера, сценарное планирование) до Agile-воркшопов, vision-сессий или fast-track стратегий. Каждый из этих подходов формирует разный уровень детализации, глубины и формата выходных материалов.

При этом внедрение стратегии осуществляется через вполне конкретные управленческие методы, например, Balanced Scorecard, OKR, портфельный подход (PMO), Hoshin Kanri, MBO и т.д.

Каждый из этих инструментов внедрения требует определённого набора входных данных от стратегии: структуры целей, метрик, логики приоритетов и ответственности.

Если эти два блока (разработка и внедрение) могут не стыковаться по "интерфейсу", стратегия оказывается неготовой к реализации и появляется риск роста издержек на внедрение. Укажу основные факторы, которые мешают перейти от итогов стратегирования к методу внедрения:

1️⃣ Разный уровень логики управления - стратегия мыслит через "что важно" и "куда двигаться" (характерно для дизайн-методов разработки стратегии), а инструменты внедрения оперируют понятиями "что делать", "кто отвечает" и "как измерять".

2️⃣ Несовпадение уровней конкретности и детализации - стратегия часто остаётся на уровне принципов, целей и общих ориентиров, в то время как инструменты реализации требуют структурированных целей, метрик, ресурсов и инициатив. Возникает разрыв: исполнители не могут "понять себя" в стратегии.

3️⃣ Несогласованность по времени и масштабу управления - стратегия описывается в многолетнем горизонте и в широких категориях, а при внедрении опора делается на методы с короткими циклами управления (Agile, OKR и даже PMO), через итерации, несвязанные KPI, короткие проекты. Без адаптации временного и структурного масштаба стратегия не синхронизируется с реальными управленческими циклами.

При разработке стратегии нужно заранее согласовать не только то, какого целевого состояния мы планируем достичь, но и то, каким управленческим механизмом мы будем обеспечивать его достижение. И с учётом этого готовить саму стратегию, уровень ее детализации (по форме, уровню детализации, количеству уровней декомпозиции и способу фиксации ответственности).

В качестве инструмента предлагаю использовать такую таблицу (см.скрин), которая показывает соответствие между некоторыми методами внедрения и требованиями к "интерфейсу" со стратегией
⬇️

#Стратегия #Инструменты

⬇️

🔍 Почему стратегия не приживается

За свою практику, я работал со многими компаниями по стратегическим проектам, но, скажу честно — иногда это не первая стратегия, с которой работают менеджеры внутри компаний.

Иногда ты приходишь в компанию, а там уже была стратегия год назад. И ещё одна - два года назад.
Более того, она презентована, утверждена и передана в "работу". Но ничего не поменялось. Или поменялось на уровне риторики и каких-то тезисов ("идем в промку", "внедряем лучшие практики" и пр.), но не на уровне решений.

И первое, что ты слышишь в таком случае:

"Слушай, у нас уже всё это было, это не работает".

И тогда важно не просто "понять", почему прежняя стратегия не сработала, а разобрать по слоям, где именно произошёл сбой — в логике, в людях, в структуре, в мотивации и учесть в своем проекте, чтобы он прошел этот путь без сбоев.

🧱 Стратегия, которая не приживается — это не редкость

Вот где чаще всего ломается:
⚪️У собственника нет внутренней готовности отпустить старую модель. Он логикой согласен, а психика сопротивляется.
⚪️У топов новая структура ломает зоны влияния — и никто не хочет потерять статус.
⚪️У линейных сотрудников это всё выглядит как "очередная инициатива сверху, которая пройдёт сама".

Я к этому отношусь как к некоторой данности, понимая, что любой настоящий сдвиг — это сдвиг не только бизнес-модели, но и идентичности, картины мира. Люди теряют опору. И это нужно учитывать.

🛠 Что важно учесть при разработке стратегии

Чтобы стратегия реально работала, её нельзя проектировать из "башни из слоновой кости". Стратегия должна быть:
📤 Психологически проходимой и не ломать ключевые фигуры через колено, а вовлекать и дать им пространство внутри новой модели.
📤 Организационно реализуемой и учитывать - а у компании есть ли кадры, ресурсы, инфраструктура, чтобы начать хотя бы с пилота.
📤 Встроенной в мотивацию. Если ключевые показатели и бонусы старые (например, только план продаж, как и всегда до этого) — стратегия будет проигрывать старой логике.
📤 Привязанной к настоящим болям решениям по избавлению от них, а не просто ставит цель — у неё появляется сила.

📃 Матрица сопротивления

В ходе проектов по стратегии теперь делаю аудит для себя: где и как, возможно, будет сопротивление. Схемка простая, приведена на иллюстрации в начале ☝️

Иногда стратегия не приживается не потому, что была плохой, а потому что её внедряли так, будто компания — это механизм. А на деле это — живая система: со своей памятью, привычками, тревогами и своим темпом. Поэтому сегодня я всё чаще думаю не о том, какой должна быть стратегия, а о другом: что и как в этой системе нужно сдвинуть, чтобы она смогла жить по-новому и достичь целевого состояния.

❗️
Парадокс - вы можете быть слишком хороши и именно поэтому проигрываете 😱

Есть парадокс, который разрушает зрелые рынки, его сформулировал Клейтон Кристенсен:

"Когда характеристики продукта начинают превышать требования клиента, тот перестаёт выбирать по функциональности. Дальше в приоритете: сначала надёжность, потом удобство, потом — цена".

Это правило работает не только для продуктов, но и для всего процесса взаимодействия с клиентом — от промо и коммерческого предложения до поставки оборудования и оказания услуг и сервисов.

📉 Как это происходит

1️⃣ Функциональность — на начальных этапах важна способность продукта решать широкий спектр задач и обеспечивать высокую производительность (рост кол-ва кнопок на пульте, программа получает больше функций от версии к версии и пр.).

2️⃣ Надёжность — когда базовые функции уже есть у всех (достигнут функциональный консенсус), важна стабильность и предсказуемость (минимизация сбоев, гарантированное выполнение задач, точное соблюдение сроков).

3️⃣ Удобство — теперь решает не "что вы делаете", а "насколько просто с вами работать" (интуитивно понятный интерфейс, быстрая поддержка или ответы на запросы, простота взаимодействия с продуктом / поставщиком).

4️⃣ Цена — когда всё остальное выровнялось, побеждает тот, кто дешевле (тот, кто предлагает аналогичное решение за меньшие деньги, выигрывает).

Пример из моей практики - компания из Екатеринбурга, поставщик металлоконструкций, с точной подгонкой продукта под ТЗ, полным комплектом документации и сопровождением, выстроенной иерархией и зонами ответственности. Всё было идеально. Но продажи падали.
Выяснилось: большинство новых клиентов выбирали поставщиков "попроще". Такие поставщики давали типовое решение, помнили все этапы работы с клиентом и историю запросов (CRM), присылали коммерческое в тот же день... И не усложняли процесс и продукт.
Продукт был технически не такой совершенный, но в какой-то момент, при прочих равных, опыт взаимодействия с поставщиком - стал доминирующим фактором выбора.

Примеры из учебников:
Zoom — выиграл рынок видеоконференций, предложив простоту и удобство использования в отличие от "застывших во времени" решений от Cisco, Skype и WebEx.
Netflix — выиграл в сегменте развлечений, вовремя перейдя на модель стриминга, в то время как Blockbuster продолжал инвестировать в физические видеопрокаты и не успел адаптироваться.
Revolut — выиграл американский и европейский рынки финансовых технологий, предложив удобное мобильное приложение для всех банковских операций.

🔄 А что дальше, что после "цены"?

Если вы уже на последней ступени — конкурируете по цене, рынок насыщен, клиенты всё менее лояльны, значит, старая модель себя исчерпала. Дальше — один из четырёх сценариев:

⚪️Подрывная инновация - кто-то из игроков рынка выйдет с решением проще и дешевле, и начнёт "забирать рынок снизу". Вы сначала не заметите — а потом будет поздно. 💣

⚪️Перезапуск цепочки ценности - вы можете изменить саму бизнес-модель: подписка, комплексный сервис, интеграции, автоматизация и подобное — всё, что делает работу с вами другой.

⚪️Ценовая война и консолидация - игроки начнут давить цену, маржа уйдёт в минус, и через пару лет рынок станет олигополией. Или просто схлопнется. 📉

⚪️Переход в новую категорию потребления - клиенты вообще перестанут покупать это как продукт — вместо продукта начнут покупать услугу. Вместо услуги — алгоритм. Вместо алгоритма — результат.

📌 Так что же делать?
Вы (ваш продукт и/или услуга) так же расположены где-то на "лестнице Кристенсена" (см.иллюстрацию ☝️) — проверьте, где именно. И подумайте:
— вы дорабатываете продукт под следующий этап?
— или уже пора пересобирать бизнес-модель?

#Стратегия #Продукт

🔜

26 июня — выступаю на MarProDay

Конференция об эффективных маркетинговых инструментах 2025 года
Подробнее: marproday.nwcomm.ru

Это ежегодное событие, где встречаются те, кто следит за трендами и строит новые правила игры в B2B и B2C-маркетинге: лидогенерация, цифровые продукты, стратегии роста — без лишнего шума, только то, что действительно работает.

📇 О чём будет мой доклад
Мы разберём контент и точки касания в маркетинге ключевых клиентов — но не с позиции каналов или форматов. Я покажу, как маркетинг может стать частью архитектуры сделки в сложном B2B, где решение принимает не один человек, а целая структура.
Какую роль играет контекст? Почему выигрышные стратегии начинаются не с креатива, а с карты влияния? И как выстраивать коммуникации не вокруг продукта, а вокруг бизнес-ситуации заказчика?

❗️Если интересно, как сделать, чтобы контент работал в сделках с длинным циклом и высокой ценой — увидимся 26 июня!

Новый тренд - адаптация цифрового контента под ИИ 🤖

За последние полгода компании всё чаще сталкиваются с неожиданным вызовом: традиционные подходы к созданию цифрового контента теряют эффективность. Статьи в блогах не попадают в выдачу ChatGPT и Perplexity, экспертные тексты не используются генеративными поисковиками, а резюме кандидатов становятся "невидимыми" для ИИ-рекрутеров.

И это не фоновое беспокойство - это новый тренд, который трансформирует саму логику диджитал-стратегий.

Например, за последние пару недель я получил уже 3 запроса на аудит и подготовку программы адаптации сайтов под ИИ. Напрашивается новая услуга...

С начала 2024 года на англоязычном рынке наблюдается стабильный рост трафика с платформ на базе ИИ. По данным SimilarWeb и SurferSEO, доля трафика, генерируемого агрегаторами вроде Perplexity, составляет уже до 20–30% от органического потока на справочные и экспертные сайты. Одновременно Semrush Trends фиксирует рост числа запросов, связанных с "AI-optimized content strategy", на 160% всего за шесть месяцев. В ответ на это ведущие агентства в США и Великобритании начали формировать новые практики под названиями AI Visibility Optimization и LLM Content Indexing, ориентированные на адаптацию контента к логике работы языковых моделей.

Исследование коллег из Bain показало, что 80% пользователей полагаются на ИИ-ответы как минимум в 40% запросов, а 60% поисковых сессий завершаются без переходов на сайты.

На практике это означает, что традиционных SEO-инструментов больше недостаточно. Если раньше было достаточно правильных ключевых слов и обратных ссылок, то теперь компании задаются другими вопросами:
🫥 Как повысить вероятность того, что их контент будет процитирован в ответах ChatGPT / Perplexity / DeepSeek / Claude и пр.?
🫥 Как структурировать экспертные статьи так, чтобы они попали в обучающие выборки будущих моделей?
🫥 Как обеспечить машинную читаемость корпоративного блога или лендинга, не жертвуя при этом репутацией и глубиной экспертизы?

Ответ на эти вопросы требует системного подхода
На основании своего опыта подготовки контента и на основе анализа кейсов и рекомендаций коллег, подготовил простую схему, которая, надеюсь, поможет при адаптации контента под ИИ, но при этом по-прежнему обеспечить полезность для людей.

Знакомимся - ГРАММА-7 (см.иллюстрацию):
1️⃣ Глубина - экспертность и смысловая насыщенность.
2️⃣ Разметка - структура и техническая читаемость (заголовки, schema.org).
3️⃣ Аутентичность - естественный, живой язык без бюрократии и лишнего сленга.
4️⃣ Метка источника - авторство, лицензии, ссылки.
5️⃣ Многоформатность - текст + визуальные и мультимедиа элементы.
6️⃣ Аналитика поведения — учёт пользовательских сигналов (время, скролл, клики).
7️⃣ акроним не складывался :) 7-й элемент - это любовь доступность - открытость для обхода и индексации ИИ. Например, отсылка к Лицензи CC BY 4.0 говорит ИИ-моделям: "этот текст можно анализировать и использовать в обучении".

Контент, построенный по принципу энциклопедии или справочника — с определениями, логической структурой и ссылками на источники — гораздо чаще включается в ответы генеративных моделей. Такой подход поддерживают и рекомендации от исследовательских команд OpenAI, DeepSeek и Perplexity, которые прямо указывают на предпочтение "структурированного знания" по сравнению с текстами в стиле эссе или креативного письма.

Значение тенденции по адаптации контента под ИИ выходит за рамки цифрового маркетинга. Когда генеративные модели становятся точкой входа в интернет-знание, адаптация под ИИ перестаёт быть факультативной задачей. Это вопрос доступности информации о компании, о продуктах и экспертизе в новой экосистеме — где критерии видимости определяются не алгоритмами поисковых систем, а архитектурой языковых моделей. Компании, осознающие это первыми, получат заметное преимущество — не в будущем, а уже в текущем стратегическом цикле.

❓ А ваш контент адаптирован под ИИ?

#ИИновации #Инструменты

ИИ меняет B2B быстрее, чем вы думаете — и не так, как вы ожидаете

На прошедшем мероприятии как-то неожиданно дискуссия перешла в русло того, а что нас ждет и каково вообще понимание роли ИИ в нашей профессиональной деятельности. Кроме тезисов, что ИИ изменит все и прочих подобных, коллег очень интересовали вполне конкретные вопросы - какие перемены ожидать в продажах, в маркетинге и пр.

Тема мне, например, очень интересна и я стараюсь на практике отработать и внедрить максимум из доступного (даже Python подучил и прошел курс по нейронкам). Поэтому, есть некое свое представление, что же будет... И указанная выше дискуссия сподвигла написать лонгрид о том, как ИИ трансформирует промышленный B2B до 2030 года — от логики закупок до структуры брендов и ролей людей.

Пишу не с позиции футуролога, а практикующего стратега: как заказчики становятся ИИ-агентами, продавцы — API-сервисами, а ценность смещается из продукта в поток данных. Разобрал, что реально происходит в цепочках продаж, какие роли исчезают, а какие появляются. Картинок мало, зато без хайпа, с деталями, примерами и выводами...

⚪️Если вы работаете в стратегиях, маркетинге или продажах в B2B — прочитать стоит (по моему скромному мнению).
⚪️Если не согласны — тем более: жду аргументированной критики, готов к обсуждению.

🔗 Чтение на 20 минут → материал доступен тут: https://teletype.in/@arrowonmap/gLcPAwvXmUU


#Ииновации #Смыслология

PS: все остальные мои статьи (авторские и переводные) выложены здесь - https://teletype.in/@arrowonmap

Как управлять длинной B2B-сделкой, когда время тянется, а контроль теряется ⏳

Поделюсь одним из решений, которое было применено и внедрено в рамках проекта Построения системы продаж B2B компании. Столкнулся с типичной ситуацией: цикл сделки у заказчика составляет от 9 до 18 месяцев, при этом значительная часть работы идет "вслепую". А именно: менеджеры общаются, ездят в командировки, дают задачи техническому отделу, но понять, продвигается ли сделка на самом деле, можно только по косвенным признакам. А подчас, вообще нельзя.

В результате, руководство либо начинает давить на менеджеров, либо отпускает ситуацию (если доверяет), и сделка превращается в затяжную болтанку: вроде что-то происходит, но непонятно, ради чего и с каким эффектом. Эффективность продаж под вопросом, процесс слабо управляемый. А ведь каждый клиент, приобретенный или потерянный, это десятки миллионов рублей.

Чтобы навести порядок в этом вопросе, была внедрена модель "прогрессов", основанная на идее Нила Рекхема (автора SPIN-продаж, но почему-то, 95% изучавших эту тему, вынесли их нее только 4 типа вопросов). Суть модели: зафиксировать конкретные, подтверждаемые события, которые можно считать объективным признаком продвижения сделки. Т.е. статус работ не просто "общались", а, например, "получили протокол испытаний" - и это уже факт, а не мнение. Каждому такому "прогрессу" (по сути - документу) присваивается вес в баллах (назначение баллов - это отдельная методика, в основе которой лежит оценка Impact × Effort).

Как может выглядеть такая модель для сделки - см. иллюстрацию, пункт 1.

В итоге каждая сделка получает прогресс-профиль, по которому можно оценить, на каком этапе она находится и насколько динамично двигается. 📈

Стало видно, когда мы наложили балльное продвижение на временную шкалу, что до 60% ценности сделки формируется в первые 3 месяца. Именно на этом отрезке происходят ключевые события: заказчик предоставляет ТЗ, активно участвуют ЛПР, обсуждаются сроки, бюджет, составляются спецификации. Это и есть критическая зона сделки - дальше всё идет в рабочем порядке или рассыпается.

Что делать?
Самое опасное в длинных продажах - упустить момент, когда сделка проходит переломный участок. Поэтому мы предложили трёхуровневую систему усиления контроля и управления:

1️⃣ Ввести "контрольные точки" - обязательные шаги с подтверждениями - см. иллюстрацию, пункт 2. Прохождение этапа возможно только при наличии этих данных в CRM. Это убирает "фантазии" и дает точку фиксации прогресса.

2️⃣ Предпринять "импульсные действия" на ключевом отрезке. В нашем случае, если сделка набрала 30–50% баллов и не двигается 2–3 недели — пора вмешиваться. Были рекомендованы такие действия:
– Визит к клиенту руководителя или ТОПа.
– Демонстрация пилота или тех. тест.
– Личное подключение технических специалистов.
– Расширение коммуникации: вовлечение других подразделений клиента.

Это дает импульс сделке, в момент, когда это особенно важно.

3️⃣ Использовать тепловую карту сделок - для ежедневного контроля в CRM или аналитики; должна строиться (автоматически или по запросу) таблица как на иллюстрации, пункт 3.

Шаги по внедрению подобной механики:
📤 Обновить CRM: настроить учет прогрессов (вложенный файл + отметка чек-бокса менеджером + подтверждение его руководителем). В зависимости от бизнеса, прогрессов может быть до нескольких десятков.
📤 Разработать таблицу баллов: по этапам сделки и событиям. Иногда, еще под каждый тип сделок.
📤 Включить график прогресса во внутренние отчёты: пусть аналитика покажет, где риски в сделках.
📤 Внедрить и вести тепловую карту - это может делать маркетинг или руководитель направлений (тот, кто в стороне непосредственно от самой сделки).
📤 Обучить менеджеров видеть не стадии, а факты - это культурное изменение, но оно отбивается быстрее всего за счет сокращения цикла продаж и повышения эффективности самих продаж.

Норм 👍 или так себе 👎

#Продажи #Инструменты

Почему стратегам пора подумать о сайтах и адаптации под ИИ

Когда мы говорим о стратегии компании, мы всё ещё часто думаем в категориях рынков, ЦА, бизнес-моделей, конкурентов и воронок. Но что происходит прямо сейчас - клиенты, партнёры и даже инвесторы всё чаще задают свои вопросы не в Google, а напрямую ChatGPT, Perplexity, Claude, Yandex.GPT и другим ИИ-сервисам. И если ваш сайт не попадает в поле зрения этих ИИ - вас как будто не существует в новых каналах принятия решений.

По итогам нескольких последних проектов, я разобрал, что нужно сделать, чтобы сайт начал попадать в обучающие и поисковые базы генеративных моделей:
🫥 какие файлы и настройки нужно прописать (robots.txt, llms.txt, sitemap.xml);
🫥 как структурировать статьи, чтобы они стали частью ответа ChatGPT;
🫥 где и как размещать дубли (Medium, Teletype, HuggingFace и др.);
🫥 почему разметка Schema. org теперь — не только для SEO, но и для ИИ.

☝️ Многие рекомендации могут показаться очевидными (например, работа с заголовками h1–h3, структурированное содержание, открытый robots.txt...) и вызвать реакцию -

«А, это мы уже делаем!!!»

(особенно такое часто слышу от веб-мастеров, как защитную реакцию после аудита сайта).

⚠️ Это опасно. Важно не рассматривать рекомендации поштучно.

ИИ-цитируемость работает не по принципу "выполнил чеклист - получи результат", а как сумма репутации, структуры и дистрибуции. Конкуренция за внимание уже формирует из ИИ отдельный клиентский сегмент - и подход к нему должен быть стратегическим, и как с любыми другими сегментами - понимать и соответствовать потребностям, факторам выбора, оценивать воспринимаемое качество и пр.

❗️ Важны не фишки, а цельная система сигналов: вы должны выглядеть как источник, заслуживающий включения в ответ LLM. Это уже вопрос позиционирования, а не SEO.

В итоге, у меня получился эдакий инструмент стратегического позиционирования в диджитал с элементами технического гайда.

Если вопрос интересен и актуален - прошу ознакомиться с ним ☝️ и буду особо благодарен за обратную связь.

#Ииновации #Инструменты

Про бизнес-модель и как она вписывается в общую стратегию

В управленческой практике часто возникают термины, которые употребляют слишком свободно. СРазу после "стратегия", по-моему мнению, идет - "бизнес-модель". Чтобы понять, что на самом деле стоит за этим понятием, важно разложить его на составляющие и связать с реальной управленческой логикой.

Бизнес-модель — это не стратегия
На уровне определений всё просто. Стратегия — это выбор (логика принятия решений) позиции и способ достижения устойчивого конкурентного преимущества. А бизнес-модель - это операционная логика: система принятых решений и их последствий, через которую компания создаёт, доставляет ценность клиентам и получает прибыль.

Разница не только в уровне абстракции. Если Стратегия - это выбор, то бизнес-модель - это механизм его реализации. В этом смысле стратегия может быть отличной, но не иметь работающего выражения в бизнес-модели и тогда она не работает вовсе.

Структура бизнес-модели
Если рассмотреть бизнес-модель как совокупность принятых решений (по логике, заложенной в стратегии), то эти решения можно разделить на три типа:

1️⃣ Политики - правила, как компания действует (например, клиентские политики или структура вознаграждения, или политика ценообразования и пр.).
2️⃣ Активы, это какие ресурсы использует (в собственности или по модели аренды).
3️⃣ Управление, кто и как принимает ключевые решения.

❗️У каждого решения в бизнес-модели есть последствия. Некоторые проявляются сразу и могут быть легко изменены, например, изменение цен влияет на спрос почти мгновенно. Но другие последствия накапливаются годами: это внутренняя культура, восприятие бренда. Такие эффекты жёсткие: их нельзя быстро отменить или скопировать.

Именно эти жёсткие последствия становятся основой устойчивого преимущества. Они превращают набор решений во встроенную логику бизнеса, которую сложно воспроизвести извне (нельзя создать культуру бережливости за квартал).

Сила хорошей бизнес-модели
Сильную бизнес-модель отличает в первую очередь способность запускать положительные обратные связи. Когда управленческие решения усиливают друг друга и создают накапливаемые эффекты, возникает самоподдерживающаяся система, в которой ценность создаётся быстрее, чем в других конфигурациях.

Пример: мебельная фабрика, Екатеринбург; кастомизация по модульным моделям в сочетании с прямыми онлайн-продажами запускает цикл ценности (ключевой элемент бизнес-модели): меньше остатков → ниже издержки → выше маржа → инвестиции в UX → рост заказов (без развития дилерской сети).

Важно, что такие модели устойчивы ровно до тех пор, пока их логика остаётся внутренне согласованной и не нарушена (например, внешними шоками или несогласованными решениями ТОПов / собственников). Но если нарушается один из ключевых элементов, например, повышаются обязательные расходы, то цикл может развернуться в обратную сторону и создать угрозы для бизнеса. Есть у меня перед глазами свежий пример...

На практике именно бизнес-модель определяет жизнеспособность стратегических решений. Компания может выбрать правильный рынок, но провалиться из-за несовместимости внутренних решений: ценовая политика не поддерживает бренд, структура затрат не позволяет масштабироваться, стимулы в команде не отражают цели.

И тут есть неочевидный вывод, которые не все ТОПы и собственники осознают - изменение стратегии меняет и бизнес-модель (как компания зарабатывает), а значит, меняет и структуру компании. К этому часто не готовы и это является причиной многих неработающих стратегий.

Хорошо сконструированная бизнес-модель:
📤соответствует стратегии компании (движет компанию к целевому состоянию);
📤содержит внутреннюю согласованность;
📤остаётся работоспособной при внешнем давлении ("антихрупкая").

В условиях высокой неопределённости компании всё чаще переосмысливают не продукт и не каналы, а саму бизнес-модель — как систему взаимосвязанных выборов. Принятые сегодня решения станут завтра либо активами, либо ограничениями, именно поэтому бизнес-модель дополняет стратегию и определяет, сработает ли она.

#Стратегия #Смыслология

"Сила единицы", как немногие компании формируют рост всей экономики и что с этим делать

Исследование McKinsey Global Institute, The Power of One (май 2025) предлагает переосмыслить источники роста производительности. В центре внимания не отрасли или реформы, а вклад отдельных компаний, принимающих смелые стратегические решения. Остальные лишь догоняют.

Анализ 8000 крупнейших компаний в США, Великобритании и Германии показал:
➡️Менее 2% фирм обеспечили до 80% роста производительности.
➡️В США — 44 таких компании, в Германии — 13, в Великобритании — 30.
➡️Рост шёл скачками у отдельных игроков, а не через выравнивание отраслей.

Для России, где структурные барьеры особенно велики, вывод критичен: даже малое число прорывных компаний может дать значительный вклад, если им дать условия для роста и перераспределения ресурсов.

Стратегии роста - это не про затраты, а про ценность
У Standout-компаний (выдающихся) источником роста стали не расходы (эффективность), а смелые решения по созданию новой ценности:
1️⃣ Смена бизнес-модели или технологии, переход к более масштабируемой и доходной модели. Например, "Сбер" превратился из банка в экосистему с ИТ-сервисами.
2️⃣ Портфельный сдвиг, фокус на направлениях с большей продуктивностью и рентабельностью. Как пример - "Яндекс" усилил логистику и облачные сервисы.
3️⃣ Переформулировка клиентской ценности, улучшение опыта, переход к сервисной модели. Так, "Магнит" усилил персонализацию и гибкость в ценообразовании.
4️⃣ Масштаб и сетевые эффекты, рост через инфраструктуру и внешних партнёров. Пример, Ozon и Wildberries развивают логистику для продавцов.
5️⃣ Операционные улучшения (был как вспомогательный компонент), поддержка трансформации через процессы и ИТ. Например, "X5 Group" синхронизировала ИТ и логистику в рамках болшой трансформации.

Новый взгляд на рост производительности
McKinsey предлагает шесть переосмыслений вопроса производительности:
1️⃣ Фокус на немногих → Поддержка сильных эффективнее, чем равномерная помощь всем.
2️⃣ Инкрементальные улучшатели важнее "единорогов" → Системные игроки обеспечивают стабильный вклад в экономику.
3️⃣ Рост через скачки, а не копирование → Стратегические ходы запускают цепную реакцию, а не "best practices".
4️⃣ Ценность важнее эффективности → Рост выручки на сотрудника - главная метрика, не сокращение затрат.
5️⃣ Масштабирование важнее генерации → Ключ не в количестве стартапов, а в умении развивать успешные решения.
6️⃣ Нужна мобильность ресурсов → В США рост шёл за счёт перетока людей и капитала. В России это тормозит господдержка неэффективных.

❗️Так, а что это значит для нас?
На основании анализа коллег из McKinsey и понимания наших реалий, могу сделать такие выводы и дать рекомендации:
1. Менять бизнес-модель, а не улучшать детали. Не оптимизировать то, что устарело. Ищите способ зарабатывать по-новому (через платформу, экосистему, сервис).
2. Делать ставку на масштаб. Инвестируйте в логистику, инфраструктуру, дистрибуцию. Масштаб даст преимущество и устойчивость.
3. Пересобрать ценность для клиента. Поймите, за что клиент готов платить сегодня (удобство, скорость, комплексность) и меняйте продукт под это.
4. Забирайте ресурсы у слабых. Ищите точки роста: покупайте активы, нанимайте сильных, заходите в ниши, где конкуренты неэффективны.
5. Найдите внутри "точку скачка". Определите 1–2 направления с потенциалом прорыва. Дайте им отдельную команду, бюджет и свободу.
6. Готовьтесь к рывку, а не к долгому плану. Создайте внутри способность быстро принимать нестандартные решения. Без этого роста не будет.

#Стратегия

У компаний всегда есть стратегия. Даже если они это отрицают

Недавно была встреча с ТОП-менеджером крупной компании и прозвучала типичная формулировка:

«Сейчас никакая стратегия невозможна. Планировать можно максимум на пару месяцев. Мы пробовали, даже наняли консультантов по стратегии, но поработали некоторое время, потом свернули проект. Не работает».

Такое мнение сегодня звучит всё чаще. И в условиях нестабильности оно кажется разумным. Но за этим рассуждением скрыт важный логический сбой. Признание отсутствия стратегии не означает, что её действительно нет.

1. Стратегия — это не документ и не план
Первое, с чего стоит начать: стратегия - это не презентация и не план действий. Это совокупность устойчивых принципов, по которым компания принимает решения:
⚪️как она реагирует на изменение внешней среды,
⚪️что считает допустимым риском,
⚪️на какие приоритеты ориентируется, когда приходится выбирать и пр.

План можно пересматривать ежемесячно. Критерии выбора решений пересматривать возможно куда реже.

2. Стратегия существует, если компания действует не хаотично
Если компания зарабатывает, управляется, нанимает и инвестирует, то это значит, что она следует какой-то внутренней логике. Даже если эта логика нигде не описана и не обсуждается.

Простейший тест:
⚪️Компания стабильно работает в определённой нише?
⚪️Имеет повторяемую модель дохода?
⚪️Способна принимать сложные решения без полной информации?

Значит, у неё есть стратегия, просто неявная. Та, что сложилась исторически, интуитивно, на основе опыта и привычек.

3. Интуиция — тоже стратегия. Но с рисками
Во многих случаях интуитивная стратегия эффективна. Особенно если решения принимает один человек с опытом и глубокой "чуйкой". Но у такого подхода есть ограничения:
🔵Он не масштабируется.
🔵Он не поддаётся передаче.
🔵Он зависит от личности.

Если компания работает "по чуйке" - это вполне рабочий вариант. Но до тех пор, пока носитель "чуйки" с вами и в полном здравии или пока не появился конкурент с сильной стратегией.

4. Разные реакции - это следствие разных стратегий
Даже в одной отрасли компании ведут себя по-разному при одних и тех же обстоятельствах. Например, ситуация - рост курса валюты. Как могут вести себя игроки на рынке:
⚪️одна компания тут же повышает цены и отыгрывает курс несколько раз на дню,
⚪️ вторая держит цену, но ограничивает поставки и меняет ассортимент,
⚪️ третья переводит прайс в у.е. и меняет модель коммуникаций с клиентами.

Это не просто тактика. Это проявление различия в стратегиях: в том, по каким критериям компания принимает решения. Один и тот же вызов, но разные решения и разные стратегические логики.

Отказ от стратегии - это иллюзия. В любой действующей компании стратегия существует.
Вопрос не в её наличии, а в том, насколько она осознана, управляема и устойчива к рыночным изменениям.

#Стратегия #Смыслология