6. Работа бывает стандартной и нестандартной (и это важно для управления). Эти два вида работы - дополняют друг друга. Как правило, чем выше уровень должности (как в управленческой так и в экспертной ветке), тем масштабнее задачи, тем больше доля нестандартной работы. Стандартную работу - способен в разумный срок освоить практически каждый (мотивированный разумный человек, которого этому обучили). Нестандартную работу - не каждый, поскольку она сильно завязана на способности, а не только на мотивацию и здравомыслие.
7. Иерархия проявленных способностей, а не иерархия статусов (названий должности). Раз "наверху" растет доля нестандартной работы, значит должен расти и уровень развития нужных проявленных способностей держателей этих должностей. Этот пункт в целом соответствует идее меритократии и акцентирует ее ценность в управлении людьми и в достижении ими результатов.
8. Минимально - достаточное управленческое воздействие.
Недо-менеджмент плох. Пере-менеджмент тоже плох. Частота и интенсивность управленческих воздействий должна быть минимально-достаточна, чтобы был нужный результат от конкретного человека в конкретных обстоятельствах. Когда человеку достаточно общего образа результата и одной контрольной точки, не нужно подробной инструкции и десяти контролей. Но образ и точка - должны быть, и должны быть сделаны хорошо. То-же относится и к правилам (запретам и предписаниям), которые устанавливает руководитель. Их должно быть мало, они важные, ясные и соблюдаются не формально, а реально.
9. Ошибаться - нормально. Нарушать - нет. Отличать одно от другого - обязательно.
Ошибка - неоптимальное действие, когда оптимальное не было известно человеку. Нарушение - пренебрежение оптимальным действием, которое человеку было известно (информирован/обучен/норма следует из здравого смысла).
10. Не лениться объяснять «зачем», а не только «что».
Иначе, у людей (когда они не видят в своей роли общей картины, видной руководителю), нередко возникает чувство бессмысленности и не-ценности их работы. Следствие - провал вовлеченности и снижение их результатов.

ПРОДОЛЖЕНИЕ и/или изменение вероятно последует, но не быстро и не только в этом посте

#управление

Павел Безручко

Усталость против силы воли

Для силы воли нужна энергия. Вообще сама по себе сила воли — это истощаемый ресурс человека. И она имеет свойство заканчиваться. И тогда мы делаем то, чего мы делать не собирались.

Чем больше в течении дня мы работаем на силе воли, чем плотнее у нас график, из которого невозможно выбиться, чем больше обязательств, тем сильнее ресурс воли расходуется. И чаще всего к концу дня он просто кончается. Это ровно та причина, по которой мы прекрасно можем придерживаться правильного питания в течении дня, но вечером все заканчивается. Мы приходим домой, доделываем остатки домашних дел и вдруг — открываем холодильник. Нет, это не слабость. Это сила воли просто кончилась и не может нас больше держать в ежовых рукавицах. Чем меньше энергии, тем меньше силы воли.

И к обучению это имеет самое непосредственное отношение.

- Обучение после рабочего дня имеет все шансы быть отложенным на потом. Просто потому что сил нет и силы воли тоже.
- Обучение сотрудников, которые работают в напряженном темпе будет тянуться дольше. Потому что людям нужно будет искать тот самый момент, когда у них будет сила воли себя за обучение посадить.

Но еще важно и то, что будет происходить после обучения. Ведь именно после обучения начинается самое важное — изменение. По сути в обучении человек только потребляет информацию и делает задания. Это не очень сложно, особенно если тема понятна. Но вот после — нужно начать делать. Например, перестать что-то делать одним способом и начать делать иным. А для этого нужно поймать себя в определенный момент и начать делать не так, как предлагает внутренняя автоматика. Это очень сложно. Или нужно применить что-то, чего раньше не делал. Ситуацию нужно отследить, понять, что именно тут нужно новое применить и сделать это новое. И это тоже очень сложно.

И на все на это нужна сила воли. Заставить себя, проследить, быть на чеку. Это все требует силы воли в моменте. Так вот если у нас человек уставший и свой ресурс воли уже израсходовал, то он будет продолжать действовать на автомате. Будет повторять ошибки, не начнет пользоваться. Результата обучения не будет.

Что с этим делать?

- Как минимум — понимать, что так есть и это свойственно всем людям;
- Помогать в применении — меньше надеяться на силу воли в моменте, больше — на подсказки, на толчки, на что-то, что не даст ошибиться. Потому что не применять могут вовсе не потому, что не хотят, а потому что поймать себя в моменте не могут.

Одним из первых вопросов, которые я задаю, когда ко мне обращаются представители организаций с запросом на какое-либо обучение: "А что будет после этого события? Будет ли создана какая-то поддерживающая среда и опорные структуры внутри компании, которые будут помогать эти знания переводить в умения и дальше в навыки."
Иначе обучение может быть бесполезным, а порой и вредным. Сотрудник, получивший порцию дофамина от получения нового знания и не имеющий возможности применить его в своей деятельности может демотивироваться и работать еще хуже чем до этого или вовсе выйти из компании - в поисках более подходящего места для реализации полученного знания о том как надо правильно и сильно иначе чем принято на текущем рабочем месте.

Взято с ТГ-канал "Седой директор" https://news.1rj.ru/str/sedoydirector

ПРО МАТРИЦУ КОМПЕТЕНЦИЙ

Очень живой темой вебинара на прошлой неделе стала матрица компетенций. Я рассказывал про системное развитие сотрудников, а без матрицы тут уж никуда. И вопросов было очень много, все не успели разобрать.

Поэтому пишу небольшой пост. На самом деле, это тема для неплохой такой статьи, но пока ограничимся постом.

Матрица компетенций - это своего рода специальная "линейка", которой можно измерить квалификацию сотрудника и присвоить ему какую-то категорию: грейд, разряд, звание и т п.

Для чего это нужно? Как и любая оценка - для справедливости. Чтобы назначить справедливую зарплату, выдать правильные задачи, которые сотруднику по плечу, построить план развития и все в этом духе. Ну и, конечно, для системности.

Матрица компетенций есть везде. Даже у тех, кто говорит, что впервые про нее слышит. Не всегда это красивый документ за подписью и печатью директора, иногда она просто существует в голове руководителя. Но она есть.

Как ее превратить в артефакт? Вот это, пожалуй, самый сложный вопрос. Давайте разбираться.

Матрица компетенций должна включать 3 основных блока:
1. Описание навыков и их уровней
2. Требования к категориям (необходимые уровни по навыкам)
3. Путь перехода между категориями (сам маршрут, и требования по прокачиванию скиллов)

Здесь вроде все понятно. Собираем скиллы, расписываем по ним уровни (у нас это были звездочки). Потом создаем сетку грейдов, указываем, сколько звездочек по каждому навыку должно быть, и почти готово. Останется сетку связать графами переходов и определить дельту.

А теперь самое интересное.

Вопрос#1 - А как определить полный список всех скиллов?

Тут придется фантазировать. Условно все скиллы можно поделить на 2 большие группы:
- Что нужно уметь делать
- Как нужно это делать
Почти как хард-скиллы и софт-скиллы, очень похоже.

Чтобы выписать все, что нужно делать, можно обратиться к должностной инструкции или посмотреть, что сотрудник делает/должен делать в течение дня/недели/месяца. Практически все, что там будет, есть задачи, можно их поместить в первый блок.

Второй блок - это история про пожелания. Нужно посидеть и подумать, а как вы хотели бы, чтобы сотрудник эти задачи выполнял.

Разработчик должен делать фичи. Добавим сюда технологий и отправим прямиком в блок 1. Все сходится. А как он должен их делать? Отвечать за код - джуниор, отвечать за функционал фичи - мидл, отвечать за решение бизнес-проблемы заказчика - синьор, и т д.

Или инженер должен вести коммуникацию с заказчиком. Также в блок 1. А как их вести? Письменно - джуниор, прозрачно докладывать статус по задачам - мидл, вести торги за скоуп - синьор, и т д.

И через такие вот пожелания формируется второй блок списка скиллов. Чуть сложновато, но надо пробовать.

Вопрос#2 - Сколько должно быть категорий?

Здесь нет однозначного ответа. Но важно не забывать, что матрица компетенций работает в связке с процессом развития сотрудников, а значит здесь имеет место мотивация.

Если у вас аттестации проходят 1 раз в год, сделайте категории таким образом, чтобы сотрудника можно было повышать каждый год. Чтобы это было достижимо. Тогда это будет сильная мотивация.

Вопрос#3 - Все сотрудники должны соответствовать требованиям матрицы?

Если матрица построена хорошо и учитывает интересы бизнеса, то да, все.

Но помните, что все люди разные, сделать их под копирку не получится. Поэтому в матрице должна быть заложена некоторая гибкость. Допустим, для перехода на следующий грейд нужно выполнить 80% требований матрицы. Такой подход одновременно и выравнивает, и оставляет поле для маневров руководителю.

Почему мы обманываемся, что завтра будем лучшей версией себя, чем сегодня

Заблуждение о собственной дисциплине

Недавно прочитала очень интересное утверждение: “Люди часто думают, что “будущий я” будет лучше, чем я сейчас”. И этот “будущий я” он будет вот уже завтра, когда мы любим начинать новую жизнь. Мы вроде как и понимаем, что оптовую упаковку чипсов покупать не нужно, потому что у нее есть риск быть съеденной в один вечер. Но ведь в один вечер ее съедал “сегодняшний я”, а “будущий я” точно сумеет ее растянуть на месяц. Результат же часто плачевный (и пустая пачка в придачу).

Почему мы так делаем? Потому что мы очень сильно заблуждаемся относительно собственной дисциплины. Нам кажется, что мы можем себя контролировать и дисциплинировать намного лучше, чем есть на самом деле. То есть мы понимаем, что так было бы хорошо, вроде как ясно, как это нужно сделать, но тут желаемое не похоже на действительное.

И к этому нужно добавить, что у нас потрясающая способность не замечать своих провалов и ошибок. Вот же вроде ни разу не получилось начать ходить в спортзал, но мы продолжаем покупать абонемент и верить, что ничего больше для спорта в жизни не нужно.

Это причина вечного оптимизма про обучение. В момент импульсной покупки курса (и даже не импульсной) мы думаем только о светлом будущем, в котором мы каждый вечер садимся за парту и с чистого листа начинаем записывать все мудрые мысли. Но нет. Если у нас это в прошлом не очень получалось, то шансов на такой успех не так много. И в этом кроется большая часть отказов от обучения – переоценили себя.

Традиционный вопрос: и что с этим делать? Для начала, как всегда, это нужно принять. Люди такие и тут особенно ничего не поменяешь. Если это в наших силах, то слушателям стоит помогать планировать обучение и подталкивать думать рационально о своих реальных возможностях. Говорить о неудачах, чтобы извлечь из них опыт. И внимательно анализировать опыт проведенного ранее обучения, особенно, если целевая аудитория совпадает. Скорее всего шаблон поведения будет аналогичным, отказы будут в тех же самых местах. А это значит, что в этом месте можно подстраховаться.

Очень простой вариант, как проверить себя на сколько есть понимание, что от тебя ждёт твой руководитель и как сейчас тебя оценивает. А также на сколько эта версия расходится с вариантом критериев и текущей оценкой самого руководителя.
https://youtu.be/XxNYpkrMcZw

13.02.23 Субординация vs чинопочитание

Между этими понятиями в менеджменте зачастую есть путаница.
Между тем, здоровая субординация - не предполагает чинопочитания, и даже его исключает. Она является важнейшим элементом функционирования любой управленческой иерархии.

Вот некоторые принципы здоровой субординации:
1. Принцип ясности-согласованности.
Каждый сотрудник должен иметь цели и задачи, согласованные с непосредственным руководителем. Также он должен иметь ясность в отношении своих полномочий относительно этих задач (где могу сам решать, где обязан согласовать с руководителем). Он может (и даже обязан) задать руководителю столько вопросов, сколько нужно для достижения ясности.

2. Принцип единоначалия. Никто кроме непосредственного руководителя (минуя руководителя) не вправе ставить сотруднику обязательные к выполнению новые задачи, или отменять-изменять существующие задачи.

3. Принцип свободы в рамках времени.
Сотрудник вправе брать на себя дополнительные задачи без согласования с руководителем в той мере, в которой это не препятствует/не конфликтует с исполнением основных задач и служит согласованным целям.

4. Принцип свободы в рамках полномочий.
Сотрудник вправе использовать свои полномочия для решения задач без дополнительных согласований, на свое усмотрение и руководствуясь здравым смыслом. Вне рамок полномочий, сотрудник обязан запросить согласование (иное будет произволом).

5. Принцип аргументированного возражения.
Сотрудник обязан (а не просто вправе) прямо высказать руководителю альтернативные идеи, если видит, что поставленная задача или способ ее решения не оптимальны. Решение по этому вопросу принимает руководитель, который обязан во всех случаях выслушать и понять сотрудника, и не вправе использовать санкции за альтернативное мнение по отношению к сотруднику.

6. Принцип немедленного сообщения о проблеме.
Столкнувшись с проблемой, ставящей под угрозу выполнение согласованной задачи, сотрудник должен сразу уведомить руководителя, и продолжать решать эту проблему в рамках своих полномочий (иное будет обратным делегированием). Проблемы - считаются нормальной частью работы. Руководитель обязан помогать в решении тех из них, которые выходят за рамки квалификации или полномочий сотрудника.

7. Принцип безнаказанной апелляции через голову.
Если права сотрудника нарушены, и/или он видит критический риск для организации и (обязательные вначале!) попытки решить дело с непосредственным начальником не приводят к решению, сотрудник имеет право обратиться через голову. В этом случае непосредственный начальник в копии всегда, кроме случаев его должностных злоупотреблений.
Организация гарантирует отсутствие санкций (за любые санкции - непосредственный начальник будет наказан или уволен).

А вот основные принципы чинопочитания:
1. Принцип старший-всегда прав.
Любой вышестоящий (старший по рангу) в любой момент может дать сотруднику любую задачу без согласования с непосредственным руководителем, или отменить ранее поставленные им задачи.

2. Принцип отсутствия вопросов.
Вопросы к начальнику для прояснения - уточнения задач и полномочий не приветствуются, считаются предосудительными.

3. Принцип бесправия.
Сотрудник не может использовать (даже формально существующие у него) полномочия на свое усмотрение.
Любые сколько-нибудь серьезные действия требуют разрешения / согласования с вышестоящим (и так вплоть до верха организации).

4. Принцип отсутствия критики вверх.
Сотрудник не должен критиковать решения своего начальника как в отношениях с ним, так и в коммуникации через голову (фактический запрет на апелляции, поощрение произвола начальника и сокрытия критической информации). Он должен исполнять в том числе те решения, которые считает неверными или вредными для дела.

5. Принцип наказания гонца.
Сообщение о проблеме наверх приводит к игнорированию (твоя проблема - ты и решай, меня не волнует как) или к разбору с фокусом на обвинение и наказание сотрудника.

#управление

Павел Безручко

21.02.23. Больше ответственности, меньше контроля

Одна из главных психологических сложностей при переходе из исполнителя в руководители - ты теперь отвечаешь не только за себя и свой результат, но за результат группы людей. В том числе, и за их провалы. Ответственность выросла.

Но если себя ты как-то еще мог контролировать (наверное), то контролировать других людей полностью - невозможно физически. Если только у каждого из них постоянно не стоять за спиной, и не говорить что делать.

На уровне СЕО та-же дилемма приобретает еще больший размах.
Ты отвечаешь за организацию и ее результаты, не понимая, чем в данный момент занимаются большинство ее сотрудников и даже не зная, как их зовут.

Решение приходит после того, как наступает примирение с данным фактом. Обычно, примерение наступает после после периода растерянности, мощного перегруза и стресса от вхождения в роль. Перфекционистам вроде меня - это особенно трудно.

Руководитель перефокусируется с непосредственного управления действиями других, на управление обстоятельствами.
К примеру, состав и качество людей в команде - одно обстоятельство. Совершенство процессов - другое.
Система целей, показателей и мотивации - третье. И т.д.
Движение к идеалу, описанному в Дао Дэ Цзин - правителя нет, а в государстве порядок. Все вещи происходят (как-бы) сами собой.

Впрочем, полностью устраниться от орг.работы (планирование, делегирование, контроль, обратная связь) мало кому удается, даже в очень развитых организациях. И в «бирюзовых» тоже.
Но это не проблема, если руководитель осознал - куда действительно нужно «совать руки», а где вещам нужно дать происходить, издали наблюдая, и управляя обстоятельствами, а не действиями.
Как понять, осознал ты это уже, или нет?

Если ты не знаешь, сколько примерно времени (%) инвестируешь в ту, или иную свою роль или управленческую задачу и не управляешь этим % - значит еще не осознал.
Парадоксальным образом, отпускание контроля над другими - требует освоения контроля. Но другого уровня: над обстоятельствами, и над тем, во что и сколько ты себя инвестируешь. Контроля над собой

#управление

Павел Безручко

Не помню уже в каком контексте, вчера что-то торкнула мысль, что одно из наиболее ценных изменений в мой картине мира, как руководителя - это принятие базовой идеи в транзакционном анализе: "Каждый человек в любой момент поступает наилучшим для себя образом, исходя из своего текущего состояния и доступных вариантов".

Т.е. то, что мы в других со стороны оцениваем, как непоследовательность и бестолковость, - это нехватка у нас самих знаний о контексте событий и состояния человека (эмоции, знания, навыки, ресурсы) или это ошибка в оценке силы влияния этих факторов на его итоговое решение и действия.

После принятия этой установки, начинается долгая дорога по изучению и применению на практике инструментов для работы с людьми. Эта мысль не упрощает дорогу, но даёт больше понимания происходящего.

Меня всегда удивляло то шапкозакидание, с которым многие относятся к менеджменту. Кажется, любой специалист может стать управленцем, и это вроде как решается приказом по кадрам. Вот я представляю, если вместо менеджера был бы, скажем, технолог. Нет, лучше историк, чтобы погуманитарнее. "Назначить ведущего инженера Василя Ивановича историком". А, каково вам? Печать, дата, подпись.

Наверное, все дело в салонах мобильной связи. Они внесли путаницу в понимание менеджмента. Там же возникло прекрасное "менеджер по продажам"? И теперь уже путаешься. Вот у Василя Ивановича на визитке значится "менеджер", что это значит? Он людьми умеет управлять? Профессионально? Или просто слово красивое? А может он профессионально продает и в этом смысле управляет потребностями людей? Видите, как глубоко мыслили в салонах мобильной связи.

Эта девальвация понятия и профессии, увы, давно проникло и в образование. Тысячи мальчиков и девочек учатся "на менеджмент". Нет, конечно, лучше так, чем на улицах. Вот только у меня всегда был вопрос: мы серьезно верим, что управлению можно учить в бакалавриате, как первому образованию? И если мы не верим, то понимаем ли, что студенты верят, что они - управленцы? И приходят искать работу с этим запросом. На полном серьезе.

Апофеозом девальвации являются курсы и тренинги по менеджменту. Софт скилз в мире вука. Коучинг менеджеров. Рынок допобразования устроен так, что почти все продают все всем. И когда на "управленческих поединках" "сражаются" два 20-ти летних юноши, то начинаешь понимать чувства Макаренко, принимающего свою первую колонию. Сложное, комплексное такое чувство. Вроде хочется их погладить, но непременно и оттолкнуть.

А когда по незнанию, по необразованности стремятся в менеджмент зрелые специалисты? Как пьяные матросы в портовый бордель. Ты им и расскажешь, и споешь, станцуешь про сложности профессии управленца-менеджера. Не верят. Хитро блестят глазками, и думают: "Да ладно тебе заливать! Не велика наука командовать. Знай себе отдавай распоряжения!". Я прямо вижу эту цепочку мыслей у них на лбу.

Наверное, самое честное отношение общества к менеджменту высказал мой знакомый. Он был хорошим инженером, и просил руководящую позицию. Свою речь он закончил словами: "Да, я хочу быть менеджером! Но ты не думай, работать я тоже буду!".

Одна из наиболее раздражающих особенностей в подходе к написанию отчётов - это убеждение, что хороший отчёт должен быть большим.

Вот, и сидят руководители, выковыривая крупицы смысла из литров словоблудия.

А ещё по количеству воды в предложениях можно предсказывать общий итог: чем больше слов, тем хуже результаты.

Похоже, это как в школе, когда не знаешь о чем писать сочинение, стараешься писать длиннее, крупнее и красивее. А если знаешь, то не и заморачиваешься, посто пишешь.

Приходит ко мне бухгалтер. Не, не так. Прихожу я к бухгалтеру. Во, точно. Прихожу и спрашиваю, когда оплатят вот то, что мне нужно. Она говорит, что не знает. Я спрашиваю, ну почему же? Она говорит, что оплата вот того, что мне нужно, может повлечь за собой штраф компании. Ай-ай-ай, сетую я. И большой ли штраф, интересуюсь я. Да, говорит, 500 (пятьсот) рублей. Если проверка будет. Платите, говорю ей, душенька, шесть с половиной миллионов за то, что мне нужно. И впредь, ласково говорю, хотя бы сообщайте, что платеж стоит. И конфетку ей на стол - бац!

Или приходит ко мне юрист. Ой, да что это я! Прихожу я к юристу. Говорю, а где тот документ, который мне нужен. Еще не готов, говорит мне юрист. А что так, нежно интересуюсь я. Да вот, говорят, в пункте 4 изложено неправильно. А как бы нам сделать правильно, спрашиваю. Да вот, говорят, можно так, а можно эдак. А чем отличаются варианиы, риски-то какие, интересуюсь я. Да ничем, просто буквы в словах разные будут, говорит юрист. Так сделайте вариант первый, предлагаю я. И отдайте уже мне документ, который мне нужен, молю я. И еще сообщайте о таких коллизиях, пожалуйста, чтобы процесс ускорить, дипломатизирую я. И шоколадку ему на стол - бух!

Или приходит ко мне сисадмин. Ой, и правда приходит! Я звонил в хелп деск, мне зарегистрировали заявку, он уже седьмой раз приходит. Поставь мне программу, которая мне нужна, прошу его. Не могу, говорит, еще одной подписи не хватает, СБ не завизировало. А зачем пришел, спрашиваю. Ну так у нас по регламенту положено, солидно отвечает он. Пользователя надо информировать, говорит, что над заявкой идет работа. Ах вы мои зайки, восклицаю я. Вот это клиентоориентированность, вот это сервис, восхищаюсь я. Ведь уже три месяца ходишь и все не устал, умиляюсь я. И Ягермайстера бутылку ему на стол - бульк!

Все эти диалоги выдуманные, конечно. Для смеха. Нет на свете таких бухгалтеров, юристов и сисадминов. Процессы налажены, удовлетворенность измеряется. Потому что еще Петр 1 повелел: "Быть на Руси сервисным службам проактивными, дружелюбными и прозрачными для клиентов. А что для бизнеса, то быть им экономными, и все время резать свои косты". Так и повелось с тех пор.

Уровень доверия и недоверия

Любопытную мысль почерпнул для себя из недавней беседы с профессором Базаровым. Тахир Юсупович вспомнил эксперимент, который проводился в 30-е годы прошлого века на железной дороге. Выяснилось, чем больше доверия между машинистом и сцепщиком, тем выше уровень травматизма.

Очевидное, вроде бы, решение проблемы – никакого доверия не должно быть между машинистом и сцепщиком! Но станет ли работа выполняться эффективнее, если коллеги будут шарахаться друг от друга?

Доверие и недоверие, считает профессор Базаров, это разные шкалы, а не два полюса одной шкалы. Есть шкала доверия. Полюсы на ней – высокое доверие и низкое доверие. Переводя на отношения между руководителем и подчиненным: насколько сильно начальник ограничивает сотрудника в самостоятельных действиях.

Вторая шкала – шкала недоверия. Это контроль со своей стороны, причем не столько за человеком, сколько за ситуацией, в которой идет это взаимодействие. Полюсами, соответственно, являются высокий и низкий уровень этого контроля.

Высокое доверие и высокий контроль не противоречат друг другу. Тахир Юсупович привел такой пример: «Представьте себе двух мужчин, которые выдали банковские карточки своим женам любимым. И обе карты – с мобильным извещением. Один мужчина следит за тем, чтобы увидеть, то или не то его жена покупает. А второй следит за тем, чтобы пополнить карточку – чтобы там деньги не заканчивались никогда».

Возвращаясь к ситуации на железной дороге: сцепщик может не сомневаться, что машинист прекрасно умеет управлять локомотивом, поэтому поезд случайно на него не покатится. Но сцепщик обязан убеждаться, что в каждой конкретной ситуации машинист понял, что движение разрешено. От этого зависит его жизнь.

Машинист же знает, что с ним в паре работает опытный сцепщик, который по дурости не сунется под колеса. Но машинист не забывает подать сигнал к началу движения локомотива и другими способами убедиться, что сцепщика нет между вагонами.

Следуя этой логике, золотым правилом руководителя является не «Доверяй, но проверяй», а «Доверяй и проверяй».

А вы как думаете?

#управление #менеджмент #доверие

Приехал забирать жену с йоги, сижу в машине, солнышко светит, на улице градусов 15-20 тепла, в машине работает кондиционер, вокруг много людей, сижу наблюдаю…

Почти сразу в глаза бросается, как по разному одеты люди: есть кто уже по летнему в футболках, кто-то в кофтах, а есть кто и в куртках. И такой разброс ведь происходит каждую весну и осень. И это неплохая иллюстрация разной степени инерционности мышления у разных людей. Интересно, что у всех взрослых есть огромный опыт проживания смены сезонов, они же меняются 2 раза в год. И не смотря на это мы каждый раз принимаем не удобные нам решения, вернее наоборот не принимаем решения, оставаясь с ранее принятыми решениями, заставляющими нас лишний раз потеть весной и мерзнуть осенью.

В рабочей среде постоянно происходит все тоже самое, мы регулярно необоснованно долго придерживаемся привычного образа выполнения работы, игнорирую изменения среды, даже если более выгодный альтернативный вариант давно опробован и отработан.

У этого явления есть логичное объяснение, позволяющее системе в период нестабильности быть максимально эффективной и лишний раз не траться на переключения туда-сюда. Помните в школе в курсе физики была петля гистерезиса? Это когда переход между двумя состояниями в системе происходят с запаздыванием, в результате осенью кофту на куртку меняем в +10, а весной куртку на кофту в +15.

И что делать со всем этим знанием? Для начала осознать, что инерционность психики есть у всех, но всех она разная, и наблюдая за поведением ваших сотрудников можно отобрать тех, кто способен обычно быстрее подстраиваться под изменение среды, а кому это дается сложнее. Плохая новость, что даже у одного и того же человека время реакции может сильно разниться. Хорошая, время реакции - это тренируемый навык. В итоге, исходя, из этих наблюдений можно подбирать людям работу или людей под работу, понимая, за чьей инерционностью стоит больше присматривать, а за чьей меньше.

Рабочая неделя началась.

Не забудьте на среду (17 мая) в 19:00 мск включить в свой график вебинар "Как подбирать людей и не терять".

Поговорим о том, как без профессионального HR'а за пару часов описать вакансию и сформулировать критерии для объективной оценки кандидатов.

Для регистрации на вибинар поставьте плюсик в комментариях или напишите мне в месенджер, и утром среды у вас будет ссылка для подключения.

Буду рад вас видеть!

Коллеги доброго времени!

Я знаю, чтио у всех вас работа связана с управлением командой, и вам наверняка регулярно посещают вопросы:
- как бы мне поменьше нервничать и уставать, при этом работая эффективно?
- как делегировать "безопасно"?
- как ставить задачи, чтобы получать нужные результаты?
- как понять, а чего вообще хотят ваши подчинённые и спрогнозировать их поведение в тех или иных ситуациях?

Эти и другие вопросы управления мы разберем 9 и 10 июня на онлайн - тренинге "Инструменты руководителя. Управление исполнением".

Приглашаю вас на один из самых популярных обучающих курсов Владимира Зимы, а проведу его я, Сергей Семикин.

С 2008 года я управляю командами IT-обслуживания и группами технической поддержки. Постоянно обучаюсь сам и последние 6 лет провожу обучения для руководителей. И среди всех программ, считаю «Инструменты руководителя» лучшей, за счет свой одновременной простоты и достаточности. Освоить и использовать эти инструменты может практически каждый. А внедрив их в ежедневную практику, вы получите действительно впечатляющие результаты.

Онлайн-тренинг будет проходить 2 полных дня, с 10 до 18 (МСК).

Стоимость двух дней для одного человека составит 21 000р.

Программу тренинга можно посмотреть https://treningsemikin.tilda.ws

Запросить счет:
e-mail: yuliya.pavlova@bsap.ru
https://news.1rj.ru/str/business_sapiens

20.04.23 Как быть Музой, а не Лидером
Только ленивый гуру в области менеджмента и лидерства не пишет о том, что «лидер должен вовлекать и вдохновлять». Involve, engage and inspire - наше everything.

Но дьявол - как обычно в деталях вопроса «а как?». Штука в том, что активное лидерство порождает в последователях некоторый уровень выученной беспомощности. И это логично - лидер знает куда ведет, и что нужно делать, генерирует импульсы и энергию, а последователю остается туда дисциплинированно двигаться бодрым шагом, но с чуть глуповатым, как бывает у многих дисциплинированных людей выражением лица.

И это становится проблемой. Особенно на верхних этажах организации. СЕО уже не может лично лидировать во множестве вопросов, проектов и изменений. У него нет на это времени. Он(а) хочет, чтобы лидировали другие. Но - в правильном для организации направлении. Для этого СЕО переключается в роль Спонсора.

У Спонсора есть две задачи - быть «крышей» и «музой». В качестве «крыши» он финансирует, лоббирует и охраняет полезную инициативу, защищает ее. А в роли «музы» - вдохновляет лидера и его команду на подвиги. И немножко учит-подсказывает. Но так, чтобы не забирать авторство.

Признаюсь честно, мне роль «музы» дается нелегко. И дело не в том, что я грузный и уже немолодой мужчина. А в том, что я сам по натуре слишком активный как лидер и автор.
Поделюсь несколькими лайфхаками, которые опытным «музам» могут показаться немного примитивными и в таком случае я буду рад у вас учиться.

1. Найди адекватного Лидера, у которого есть шанс справиться
2. Приучи себя спрашивать его «как сделать», а не говорить это ему
3. Хвали хорошие идеи сразу и в два раза чаще (минимум), чем корректируй ошибки. Хвали и восхищайся искренне (научись, если не умеешь)
4. Если лидер приходит за важным решением «с чистым взором и отсутствием предложений» - отправляй его подумать. Пусть приносит проект решения на утверждение. Вырабатывает все он, а ты только согласуешь в роли «крыши». В роли музы, у тебя - лапки (или крылышки, на выбор)
5. Менее критичные решения проси Лидера принимать самому. Убери руки. Устранись от согласования
6. Не придирайся к деталям. Просто прекрати это.
7. Давая советы, делай это мягко по тону.
Различай тон указания «сделай пожалуйста Х» и совета «возможно стоит сделать Х. Что ты думаешь?»
Говори, что советом Лидер вправе не воспользоваться, и сделать на свое усмотрение (и соблюдай это)
8. Верь в своего Лидера!

Все вышеперечисленное я знаю, и это работает.
Но, не всегда соблюдаю :)

#управление

Павел Безручко