Заблуждение о собственной дисциплине

Недавно прочитала очень интересное утверждение: “Люди часто думают, что “будущий я” будет лучше, чем я сейчас”. И этот “будущий я” он будет вот уже завтра, когда мы любим начинать новую жизнь. Мы вроде как и понимаем, что оптовую упаковку чипсов покупать не нужно, потому что у нее есть риск быть съеденной в один вечер. Но ведь в один вечер ее съедал “сегодняшний я”, а “будущий я” точно сумеет ее растянуть на месяц. Результат же часто плачевный (и пустая пачка в придачу).

Почему мы так делаем? Потому что мы очень сильно заблуждаемся относительно собственной дисциплины. Нам кажется, что мы можем себя контролировать и дисциплинировать намного лучше, чем есть на самом деле. То есть мы понимаем, что так было бы хорошо, вроде как ясно, как это нужно сделать, но тут желаемое не похоже на действительное.

И к этому нужно добавить, что у нас потрясающая способность не замечать своих провалов и ошибок. Вот же вроде ни разу не получилось начать ходить в спортзал, но мы продолжаем покупать абонемент и верить, что ничего больше для спорта в жизни не нужно.

Это причина вечного оптимизма про обучение. В момент импульсной покупки курса (и даже не импульсной) мы думаем только о светлом будущем, в котором мы каждый вечер садимся за парту и с чистого листа начинаем записывать все мудрые мысли. Но нет. Если у нас это в прошлом не очень получалось, то шансов на такой успех не так много. И в этом кроется большая часть отказов от обучения – переоценили себя.

Традиционный вопрос: и что с этим делать? Для начала, как всегда, это нужно принять. Люди такие и тут особенно ничего не поменяешь. Если это в наших силах, то слушателям стоит помогать планировать обучение и подталкивать думать рационально о своих реальных возможностях. Говорить о неудачах, чтобы извлечь из них опыт. И внимательно анализировать опыт проведенного ранее обучения, особенно, если целевая аудитория совпадает. Скорее всего шаблон поведения будет аналогичным, отказы будут в тех же самых местах. А это значит, что в этом месте можно подстраховаться.

Очень простой вариант, как проверить себя на сколько есть понимание, что от тебя ждёт твой руководитель и как сейчас тебя оценивает. А также на сколько эта версия расходится с вариантом критериев и текущей оценкой самого руководителя.
https://youtu.be/XxNYpkrMcZw

13.02.23 Субординация vs чинопочитание

Между этими понятиями в менеджменте зачастую есть путаница.
Между тем, здоровая субординация - не предполагает чинопочитания, и даже его исключает. Она является важнейшим элементом функционирования любой управленческой иерархии.

Вот некоторые принципы здоровой субординации:
1. Принцип ясности-согласованности.
Каждый сотрудник должен иметь цели и задачи, согласованные с непосредственным руководителем. Также он должен иметь ясность в отношении своих полномочий относительно этих задач (где могу сам решать, где обязан согласовать с руководителем). Он может (и даже обязан) задать руководителю столько вопросов, сколько нужно для достижения ясности.

2. Принцип единоначалия. Никто кроме непосредственного руководителя (минуя руководителя) не вправе ставить сотруднику обязательные к выполнению новые задачи, или отменять-изменять существующие задачи.

3. Принцип свободы в рамках времени.
Сотрудник вправе брать на себя дополнительные задачи без согласования с руководителем в той мере, в которой это не препятствует/не конфликтует с исполнением основных задач и служит согласованным целям.

4. Принцип свободы в рамках полномочий.
Сотрудник вправе использовать свои полномочия для решения задач без дополнительных согласований, на свое усмотрение и руководствуясь здравым смыслом. Вне рамок полномочий, сотрудник обязан запросить согласование (иное будет произволом).

5. Принцип аргументированного возражения.
Сотрудник обязан (а не просто вправе) прямо высказать руководителю альтернативные идеи, если видит, что поставленная задача или способ ее решения не оптимальны. Решение по этому вопросу принимает руководитель, который обязан во всех случаях выслушать и понять сотрудника, и не вправе использовать санкции за альтернативное мнение по отношению к сотруднику.

6. Принцип немедленного сообщения о проблеме.
Столкнувшись с проблемой, ставящей под угрозу выполнение согласованной задачи, сотрудник должен сразу уведомить руководителя, и продолжать решать эту проблему в рамках своих полномочий (иное будет обратным делегированием). Проблемы - считаются нормальной частью работы. Руководитель обязан помогать в решении тех из них, которые выходят за рамки квалификации или полномочий сотрудника.

7. Принцип безнаказанной апелляции через голову.
Если права сотрудника нарушены, и/или он видит критический риск для организации и (обязательные вначале!) попытки решить дело с непосредственным начальником не приводят к решению, сотрудник имеет право обратиться через голову. В этом случае непосредственный начальник в копии всегда, кроме случаев его должностных злоупотреблений.
Организация гарантирует отсутствие санкций (за любые санкции - непосредственный начальник будет наказан или уволен).

А вот основные принципы чинопочитания:
1. Принцип старший-всегда прав.
Любой вышестоящий (старший по рангу) в любой момент может дать сотруднику любую задачу без согласования с непосредственным руководителем, или отменить ранее поставленные им задачи.

2. Принцип отсутствия вопросов.
Вопросы к начальнику для прояснения - уточнения задач и полномочий не приветствуются, считаются предосудительными.

3. Принцип бесправия.
Сотрудник не может использовать (даже формально существующие у него) полномочия на свое усмотрение.
Любые сколько-нибудь серьезные действия требуют разрешения / согласования с вышестоящим (и так вплоть до верха организации).

4. Принцип отсутствия критики вверх.
Сотрудник не должен критиковать решения своего начальника как в отношениях с ним, так и в коммуникации через голову (фактический запрет на апелляции, поощрение произвола начальника и сокрытия критической информации). Он должен исполнять в том числе те решения, которые считает неверными или вредными для дела.

5. Принцип наказания гонца.
Сообщение о проблеме наверх приводит к игнорированию (твоя проблема - ты и решай, меня не волнует как) или к разбору с фокусом на обвинение и наказание сотрудника.

#управление

Павел Безручко

21.02.23. Больше ответственности, меньше контроля

Одна из главных психологических сложностей при переходе из исполнителя в руководители - ты теперь отвечаешь не только за себя и свой результат, но за результат группы людей. В том числе, и за их провалы. Ответственность выросла.

Но если себя ты как-то еще мог контролировать (наверное), то контролировать других людей полностью - невозможно физически. Если только у каждого из них постоянно не стоять за спиной, и не говорить что делать.

На уровне СЕО та-же дилемма приобретает еще больший размах.
Ты отвечаешь за организацию и ее результаты, не понимая, чем в данный момент занимаются большинство ее сотрудников и даже не зная, как их зовут.

Решение приходит после того, как наступает примирение с данным фактом. Обычно, примерение наступает после после периода растерянности, мощного перегруза и стресса от вхождения в роль. Перфекционистам вроде меня - это особенно трудно.

Руководитель перефокусируется с непосредственного управления действиями других, на управление обстоятельствами.
К примеру, состав и качество людей в команде - одно обстоятельство. Совершенство процессов - другое.
Система целей, показателей и мотивации - третье. И т.д.
Движение к идеалу, описанному в Дао Дэ Цзин - правителя нет, а в государстве порядок. Все вещи происходят (как-бы) сами собой.

Впрочем, полностью устраниться от орг.работы (планирование, делегирование, контроль, обратная связь) мало кому удается, даже в очень развитых организациях. И в «бирюзовых» тоже.
Но это не проблема, если руководитель осознал - куда действительно нужно «совать руки», а где вещам нужно дать происходить, издали наблюдая, и управляя обстоятельствами, а не действиями.
Как понять, осознал ты это уже, или нет?

Если ты не знаешь, сколько примерно времени (%) инвестируешь в ту, или иную свою роль или управленческую задачу и не управляешь этим % - значит еще не осознал.
Парадоксальным образом, отпускание контроля над другими - требует освоения контроля. Но другого уровня: над обстоятельствами, и над тем, во что и сколько ты себя инвестируешь. Контроля над собой

#управление

Павел Безручко

Не помню уже в каком контексте, вчера что-то торкнула мысль, что одно из наиболее ценных изменений в мой картине мира, как руководителя - это принятие базовой идеи в транзакционном анализе: "Каждый человек в любой момент поступает наилучшим для себя образом, исходя из своего текущего состояния и доступных вариантов".

Т.е. то, что мы в других со стороны оцениваем, как непоследовательность и бестолковость, - это нехватка у нас самих знаний о контексте событий и состояния человека (эмоции, знания, навыки, ресурсы) или это ошибка в оценке силы влияния этих факторов на его итоговое решение и действия.

После принятия этой установки, начинается долгая дорога по изучению и применению на практике инструментов для работы с людьми. Эта мысль не упрощает дорогу, но даёт больше понимания происходящего.

Меня всегда удивляло то шапкозакидание, с которым многие относятся к менеджменту. Кажется, любой специалист может стать управленцем, и это вроде как решается приказом по кадрам. Вот я представляю, если вместо менеджера был бы, скажем, технолог. Нет, лучше историк, чтобы погуманитарнее. "Назначить ведущего инженера Василя Ивановича историком". А, каково вам? Печать, дата, подпись.

Наверное, все дело в салонах мобильной связи. Они внесли путаницу в понимание менеджмента. Там же возникло прекрасное "менеджер по продажам"? И теперь уже путаешься. Вот у Василя Ивановича на визитке значится "менеджер", что это значит? Он людьми умеет управлять? Профессионально? Или просто слово красивое? А может он профессионально продает и в этом смысле управляет потребностями людей? Видите, как глубоко мыслили в салонах мобильной связи.

Эта девальвация понятия и профессии, увы, давно проникло и в образование. Тысячи мальчиков и девочек учатся "на менеджмент". Нет, конечно, лучше так, чем на улицах. Вот только у меня всегда был вопрос: мы серьезно верим, что управлению можно учить в бакалавриате, как первому образованию? И если мы не верим, то понимаем ли, что студенты верят, что они - управленцы? И приходят искать работу с этим запросом. На полном серьезе.

Апофеозом девальвации являются курсы и тренинги по менеджменту. Софт скилз в мире вука. Коучинг менеджеров. Рынок допобразования устроен так, что почти все продают все всем. И когда на "управленческих поединках" "сражаются" два 20-ти летних юноши, то начинаешь понимать чувства Макаренко, принимающего свою первую колонию. Сложное, комплексное такое чувство. Вроде хочется их погладить, но непременно и оттолкнуть.

А когда по незнанию, по необразованности стремятся в менеджмент зрелые специалисты? Как пьяные матросы в портовый бордель. Ты им и расскажешь, и споешь, станцуешь про сложности профессии управленца-менеджера. Не верят. Хитро блестят глазками, и думают: "Да ладно тебе заливать! Не велика наука командовать. Знай себе отдавай распоряжения!". Я прямо вижу эту цепочку мыслей у них на лбу.

Наверное, самое честное отношение общества к менеджменту высказал мой знакомый. Он был хорошим инженером, и просил руководящую позицию. Свою речь он закончил словами: "Да, я хочу быть менеджером! Но ты не думай, работать я тоже буду!".

Одна из наиболее раздражающих особенностей в подходе к написанию отчётов - это убеждение, что хороший отчёт должен быть большим.

Вот, и сидят руководители, выковыривая крупицы смысла из литров словоблудия.

А ещё по количеству воды в предложениях можно предсказывать общий итог: чем больше слов, тем хуже результаты.

Похоже, это как в школе, когда не знаешь о чем писать сочинение, стараешься писать длиннее, крупнее и красивее. А если знаешь, то не и заморачиваешься, посто пишешь.

Приходит ко мне бухгалтер. Не, не так. Прихожу я к бухгалтеру. Во, точно. Прихожу и спрашиваю, когда оплатят вот то, что мне нужно. Она говорит, что не знает. Я спрашиваю, ну почему же? Она говорит, что оплата вот того, что мне нужно, может повлечь за собой штраф компании. Ай-ай-ай, сетую я. И большой ли штраф, интересуюсь я. Да, говорит, 500 (пятьсот) рублей. Если проверка будет. Платите, говорю ей, душенька, шесть с половиной миллионов за то, что мне нужно. И впредь, ласково говорю, хотя бы сообщайте, что платеж стоит. И конфетку ей на стол - бац!

Или приходит ко мне юрист. Ой, да что это я! Прихожу я к юристу. Говорю, а где тот документ, который мне нужен. Еще не готов, говорит мне юрист. А что так, нежно интересуюсь я. Да вот, говорят, в пункте 4 изложено неправильно. А как бы нам сделать правильно, спрашиваю. Да вот, говорят, можно так, а можно эдак. А чем отличаются варианиы, риски-то какие, интересуюсь я. Да ничем, просто буквы в словах разные будут, говорит юрист. Так сделайте вариант первый, предлагаю я. И отдайте уже мне документ, который мне нужен, молю я. И еще сообщайте о таких коллизиях, пожалуйста, чтобы процесс ускорить, дипломатизирую я. И шоколадку ему на стол - бух!

Или приходит ко мне сисадмин. Ой, и правда приходит! Я звонил в хелп деск, мне зарегистрировали заявку, он уже седьмой раз приходит. Поставь мне программу, которая мне нужна, прошу его. Не могу, говорит, еще одной подписи не хватает, СБ не завизировало. А зачем пришел, спрашиваю. Ну так у нас по регламенту положено, солидно отвечает он. Пользователя надо информировать, говорит, что над заявкой идет работа. Ах вы мои зайки, восклицаю я. Вот это клиентоориентированность, вот это сервис, восхищаюсь я. Ведь уже три месяца ходишь и все не устал, умиляюсь я. И Ягермайстера бутылку ему на стол - бульк!

Все эти диалоги выдуманные, конечно. Для смеха. Нет на свете таких бухгалтеров, юристов и сисадминов. Процессы налажены, удовлетворенность измеряется. Потому что еще Петр 1 повелел: "Быть на Руси сервисным службам проактивными, дружелюбными и прозрачными для клиентов. А что для бизнеса, то быть им экономными, и все время резать свои косты". Так и повелось с тех пор.

Уровень доверия и недоверия

Любопытную мысль почерпнул для себя из недавней беседы с профессором Базаровым. Тахир Юсупович вспомнил эксперимент, который проводился в 30-е годы прошлого века на железной дороге. Выяснилось, чем больше доверия между машинистом и сцепщиком, тем выше уровень травматизма.

Очевидное, вроде бы, решение проблемы – никакого доверия не должно быть между машинистом и сцепщиком! Но станет ли работа выполняться эффективнее, если коллеги будут шарахаться друг от друга?

Доверие и недоверие, считает профессор Базаров, это разные шкалы, а не два полюса одной шкалы. Есть шкала доверия. Полюсы на ней – высокое доверие и низкое доверие. Переводя на отношения между руководителем и подчиненным: насколько сильно начальник ограничивает сотрудника в самостоятельных действиях.

Вторая шкала – шкала недоверия. Это контроль со своей стороны, причем не столько за человеком, сколько за ситуацией, в которой идет это взаимодействие. Полюсами, соответственно, являются высокий и низкий уровень этого контроля.

Высокое доверие и высокий контроль не противоречат друг другу. Тахир Юсупович привел такой пример: «Представьте себе двух мужчин, которые выдали банковские карточки своим женам любимым. И обе карты – с мобильным извещением. Один мужчина следит за тем, чтобы увидеть, то или не то его жена покупает. А второй следит за тем, чтобы пополнить карточку – чтобы там деньги не заканчивались никогда».

Возвращаясь к ситуации на железной дороге: сцепщик может не сомневаться, что машинист прекрасно умеет управлять локомотивом, поэтому поезд случайно на него не покатится. Но сцепщик обязан убеждаться, что в каждой конкретной ситуации машинист понял, что движение разрешено. От этого зависит его жизнь.

Машинист же знает, что с ним в паре работает опытный сцепщик, который по дурости не сунется под колеса. Но машинист не забывает подать сигнал к началу движения локомотива и другими способами убедиться, что сцепщика нет между вагонами.

Следуя этой логике, золотым правилом руководителя является не «Доверяй, но проверяй», а «Доверяй и проверяй».

А вы как думаете?

#управление #менеджмент #доверие

Приехал забирать жену с йоги, сижу в машине, солнышко светит, на улице градусов 15-20 тепла, в машине работает кондиционер, вокруг много людей, сижу наблюдаю…

Почти сразу в глаза бросается, как по разному одеты люди: есть кто уже по летнему в футболках, кто-то в кофтах, а есть кто и в куртках. И такой разброс ведь происходит каждую весну и осень. И это неплохая иллюстрация разной степени инерционности мышления у разных людей. Интересно, что у всех взрослых есть огромный опыт проживания смены сезонов, они же меняются 2 раза в год. И не смотря на это мы каждый раз принимаем не удобные нам решения, вернее наоборот не принимаем решения, оставаясь с ранее принятыми решениями, заставляющими нас лишний раз потеть весной и мерзнуть осенью.

В рабочей среде постоянно происходит все тоже самое, мы регулярно необоснованно долго придерживаемся привычного образа выполнения работы, игнорирую изменения среды, даже если более выгодный альтернативный вариант давно опробован и отработан.

У этого явления есть логичное объяснение, позволяющее системе в период нестабильности быть максимально эффективной и лишний раз не траться на переключения туда-сюда. Помните в школе в курсе физики была петля гистерезиса? Это когда переход между двумя состояниями в системе происходят с запаздыванием, в результате осенью кофту на куртку меняем в +10, а весной куртку на кофту в +15.

И что делать со всем этим знанием? Для начала осознать, что инерционность психики есть у всех, но всех она разная, и наблюдая за поведением ваших сотрудников можно отобрать тех, кто способен обычно быстрее подстраиваться под изменение среды, а кому это дается сложнее. Плохая новость, что даже у одного и того же человека время реакции может сильно разниться. Хорошая, время реакции - это тренируемый навык. В итоге, исходя, из этих наблюдений можно подбирать людям работу или людей под работу, понимая, за чьей инерционностью стоит больше присматривать, а за чьей меньше.

Рабочая неделя началась.

Не забудьте на среду (17 мая) в 19:00 мск включить в свой график вебинар "Как подбирать людей и не терять".

Поговорим о том, как без профессионального HR'а за пару часов описать вакансию и сформулировать критерии для объективной оценки кандидатов.

Для регистрации на вибинар поставьте плюсик в комментариях или напишите мне в месенджер, и утром среды у вас будет ссылка для подключения.

Буду рад вас видеть!

Коллеги доброго времени!

Я знаю, чтио у всех вас работа связана с управлением командой, и вам наверняка регулярно посещают вопросы:
- как бы мне поменьше нервничать и уставать, при этом работая эффективно?
- как делегировать "безопасно"?
- как ставить задачи, чтобы получать нужные результаты?
- как понять, а чего вообще хотят ваши подчинённые и спрогнозировать их поведение в тех или иных ситуациях?

Эти и другие вопросы управления мы разберем 9 и 10 июня на онлайн - тренинге "Инструменты руководителя. Управление исполнением".

Приглашаю вас на один из самых популярных обучающих курсов Владимира Зимы, а проведу его я, Сергей Семикин.

С 2008 года я управляю командами IT-обслуживания и группами технической поддержки. Постоянно обучаюсь сам и последние 6 лет провожу обучения для руководителей. И среди всех программ, считаю «Инструменты руководителя» лучшей, за счет свой одновременной простоты и достаточности. Освоить и использовать эти инструменты может практически каждый. А внедрив их в ежедневную практику, вы получите действительно впечатляющие результаты.

Онлайн-тренинг будет проходить 2 полных дня, с 10 до 18 (МСК).

Стоимость двух дней для одного человека составит 21 000р.

Программу тренинга можно посмотреть https://treningsemikin.tilda.ws

Запросить счет:
e-mail: yuliya.pavlova@bsap.ru
https://news.1rj.ru/str/business_sapiens

20.04.23 Как быть Музой, а не Лидером
Только ленивый гуру в области менеджмента и лидерства не пишет о том, что «лидер должен вовлекать и вдохновлять». Involve, engage and inspire - наше everything.

Но дьявол - как обычно в деталях вопроса «а как?». Штука в том, что активное лидерство порождает в последователях некоторый уровень выученной беспомощности. И это логично - лидер знает куда ведет, и что нужно делать, генерирует импульсы и энергию, а последователю остается туда дисциплинированно двигаться бодрым шагом, но с чуть глуповатым, как бывает у многих дисциплинированных людей выражением лица.

И это становится проблемой. Особенно на верхних этажах организации. СЕО уже не может лично лидировать во множестве вопросов, проектов и изменений. У него нет на это времени. Он(а) хочет, чтобы лидировали другие. Но - в правильном для организации направлении. Для этого СЕО переключается в роль Спонсора.

У Спонсора есть две задачи - быть «крышей» и «музой». В качестве «крыши» он финансирует, лоббирует и охраняет полезную инициативу, защищает ее. А в роли «музы» - вдохновляет лидера и его команду на подвиги. И немножко учит-подсказывает. Но так, чтобы не забирать авторство.

Признаюсь честно, мне роль «музы» дается нелегко. И дело не в том, что я грузный и уже немолодой мужчина. А в том, что я сам по натуре слишком активный как лидер и автор.
Поделюсь несколькими лайфхаками, которые опытным «музам» могут показаться немного примитивными и в таком случае я буду рад у вас учиться.

1. Найди адекватного Лидера, у которого есть шанс справиться
2. Приучи себя спрашивать его «как сделать», а не говорить это ему
3. Хвали хорошие идеи сразу и в два раза чаще (минимум), чем корректируй ошибки. Хвали и восхищайся искренне (научись, если не умеешь)
4. Если лидер приходит за важным решением «с чистым взором и отсутствием предложений» - отправляй его подумать. Пусть приносит проект решения на утверждение. Вырабатывает все он, а ты только согласуешь в роли «крыши». В роли музы, у тебя - лапки (или крылышки, на выбор)
5. Менее критичные решения проси Лидера принимать самому. Убери руки. Устранись от согласования
6. Не придирайся к деталям. Просто прекрати это.
7. Давая советы, делай это мягко по тону.
Различай тон указания «сделай пожалуйста Х» и совета «возможно стоит сделать Х. Что ты думаешь?»
Говори, что советом Лидер вправе не воспользоваться, и сделать на свое усмотрение (и соблюдай это)
8. Верь в своего Лидера!

Все вышеперечисленное я знаю, и это работает.
Но, не всегда соблюдаю :)

#управление

Павел Безручко

В любой профессии есть набор навыков, которые мы применяем ежедневно, на автомате. Привычка делать «как всегда» снижает критичность к своим действиям, мы перестаём оценивать их эффективность.
И при многократном повторении, ошибки накапливаются, а их последствия уже становятся заметны и ощутимы. Но мы ищем причины в другом, не видя подвоха в тех самых привычных действиях, которые продолжаем повторять день ото дня.

Для руководителей одним из таких базовых навыков является постановка задач. Она же часто и становится накапливающейся ошибкой.

И в этот четверг 1 июня в 19.00 (МСК) мы поможем всем желающим провести аудит своего привычного способа постановки задач, выявить недочёты и обсудим алгоритм, который поможет ставить задачи наиболее эффективно.

Жду вас на БЕСПЛАТНОМ вебинаре "Надежная постановка задач".

Зарегистрироваться можно поставив "+" в комменариях к этому посту, а можно написать в телеграмм Business Sapiens https://news.1rj.ru/str/business_sapiens.

Ссылку на подключение пришлю в день вебинара.

Коллеги, предлагаю Вам для разминки перед трудовой неделей решить небольшой управленческий кейс (осторожно, много текста).
Свой вариант ответа опубликую завтра.

Вы руководитель небольшого отдела руководителей проектов в 5 человек, и у Вас есть сотрудник по имени Алексей. Ему 33 года, и 3 из них он работает с Вами. При этом считаете, что Вам очень повезло, когда удалось перехватить Алексея после сокращений в одной крутой иностранной компании во время одного из кризисов.
При этом в той компании он особых лавров не снискал, но профессиональную базу ему там дали хорошую. Алексей потом Вам рассказывал, что так там своим он и не стал, как ни старался, а в вашем отделе он сразу почувствовал себя уютно и комфортно. У Вас ему сразу дали одну из самых высоких зарплат в отделе. О чем Вы ни капли не жалеете, т.к. у вас за это время с ним ни только не было проблем, но он ещё ни раз помогал Вам, вытягивать самые сложные и провальные проекты.

Любовь к признанию - это характерная черта Алексея, которая позволяет Вам продавать ему сложные проекты. Достаточно сказать, что ранее таких проектов в отделе никто еще не реализовывал, как Алексей готов на него подписаться. Еще одна его отличительная черта - любит и умеет доводить дело до конца.

Изначально остальные сотрудники отдела приняли Алексея настороженно и не без ревности (высокая стартовая зарплата не долго была секретом), но они довольно быстро признали его профессионализм и начали обращаться с вопросами в сложных случаях. Сам Алексей в помощи никогда не отказывает, но просит указывать свое участие в этих задачах.

Любимая поговорка Алексея: "Сначала результат и не важно каким способом и за какие деньги, и после этого будем уже оптимизировать и создавать процессы".

Но последние несколько недель поведение Алексея резко изменилось. Он стал каким-то задумчивым, начал отказывать коллегам в консультациям, Вы даже слышали один раз, как он назвал одного из коллег ленивым, правда, потом извинился, конфликт разрешен, но Вас не отпускает, ведь раньше такого еще никогда не было.

Вы уже не новичок в работе с сотрудниками, поэтому сразу задаете себе вопрос: "То поведение, которое сейчас демонстрирует сотрудник - это что-то новое или оно уже наблюдалось ранее?" И понимаете, что ранее такого не замечалось, т.е., скорее всего, он сейчас находится в неком изменении. Но у вас нет информации, что могло быть меняться в его работе, а значит, либо изменение в личной жизни, либо сотрудник мог что-то себе придумать. На каком он шаге изменения особо не понятно, понятно только, что сильно вряд ли он на этапе реализации принятого решения.

А раз в ситуацию очень много неопределенного, то лучше не додумывать, а пойти и поговорить с сотрудником, что у него изменилось. Вполне может оказаться, что его трактовка фактов сильно отличается от реальности.

Вы проводите его 1:1, где Алексей рассказал, что чувствует себя не стабильно, не уютно. У него жена через неделю уходит в декрет, и он остается единственным кормильцем в семье. А две недели назад он у курилке от своего хорошего знакомого из службы безопасности услышал, что по компании скоро будут массовые сокращения. Оставлять будут самых лояльных с наибольшим стажем работы в компании. И это никак не выходит у него из головы, не давая сосредоточиться на проекте. Он последний пришел в отдел, поэтому он первый кандидат на сокращение, процесс сокращения он уже проходил и это ему сильно не понравился.

Вы сказали что сокращениях ничего не знаете, но пообещали узнать и рассказать Алексею. Для Вас самого это оказалось полной неожиданностью. Вы пошли к своему руководителю и он Вам подтвердил, что сокращение действительно будет, но ни сроки, ни проценты еще не определены. Алексей Вам очень нужен, от него зависит критичный проект, поэтому даже если сокращение коснется отдела, Алексея Вы точно оставите.

Вам нужно подготовиться ко второй встрече с Алексеем. О чем и как будете с ним разговаривать?

Решение кейса с Алексеем (пост от 7:40 05.06.23):

Алексей явно вам нужен (о том, как так получилось, хорошо это или плохо, не сейчас), и вы сами готовы его оберагать от всех внутренних передряг. НО люди - это люди, и они могут принимать решения не логическим умом, а эмоциями, да еще и на не проверенной информации. Поэтому целью беседы лучше взять - успокоить и показать, что ему ничего не грозит, и вернуть Алексея всемы мыслями в рабочие процессы.

Для разбора этого кейса подойдет комплект из 3 моделей, описывающий мотивацию человека в разных эмоциональных состояниях:
1. физиологическая модель, описывающая наше поведение в статичной или малоизменяющейся среде (не меняется в течение всей нашей жизни)
2. социальная модель, описывающая, как меняются наши стремления в зависимости от людей вокруг (не зависит от времени, зависит от окружения)
3. модель в изменениях, описывающая цикл реакции на изменения во внешнем мире (описывает краткросрочные измнения)

Каждая из моделей дополняет друг друга в зависимости от происходящего, и в комплекте они позволяют гораздо лучше предсказывать поведение человека.

В кейсе Алексей находится в изменениях (см. его рассказ о декрете жены, наложенный на прогнозы сокращений). В рабочем коллективе поведение поменялось (см. индикаторы про помощь коллегам раньше и сейчас). С уровня потребности в уважения он перешел на уровень безопасности. А у этого состояния есть риски, поиска другой работы или подработки, что было бы сейчас очень не кстати.

Из описания стабильной части поведения можно сделать вывод, что ведущий мотив Алексея - это стабильность, поэтому готовясь к встрече стоит дать Алексею больше информации, которая покажет, что изменения его коснутся, и убедиться, что он эту информацию принял и дальше планирует просто работать.

Если хотите узнать больше о моделях мотивации и потренировать их применение, приходите на онлайн тренинг "Управление исполнением", который пройдет 9-10 июня.

Программа тренинга http://treningsemikin.tilda.ws/

МИКРОМЕНЕДЖМЕНТ и МАКРОНЕПОНИМАНИЕ

У Максима Дорофеева есть классная фраза, что когда нужно выбрать между важной и срочной задачами, мы обычно выбираем наиболее понятную. Нам так спокойнее.

Нечто похожее может происходить, когда не получается разобраться с чем-то сложным и запутанным. В таких случайях мы можем подменять наличие результат объемом потраченных усилий. И часто таким понятным и спокойным паттерном поведения для руководителей является начать углубляться в понятные, но малозначимые детали в деательности сотрудников. Вот, такой любопытный компенсационный механизм для поддержания нашей самооценки и проваливания результатов.