Сегодня в 19:00 мск в рамках проекта #БанальноеУправление встреча в новом формате.
Этот формат - онлайн книжный клуб, и пройдет он под чутким предводительством Евгении Демидовой.
Обсуждать будем книгу Владимира Зимы“Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми”.
Если уж начинать формат книжного клуба в Банальном управлении, то лучшего варианта, на мой предвзятый взгляд, не придумать. "Инструменты" - это лучшая настольная книга руководителя. Изначально она написана, как следующий шаг после прохождения одноименного тренинга автора, но уже давно существует, как самостоятельный источник знаний, она содержит минимальный, но достаточный набор инструментов для работы руководителя с людьми.
Я пару лет назад писал на инструменты обзор, ссылка https://dzen.ru/a/YjQE5Ck4E0a60Ui1
Приходить на книжный клуб стоит как тем, кто читал книгу (или был на тренинге), так и тем, кто не читал. Первые найдут для себя интересное обсуждение, а вторые примут решение стоит ли им читать или нет.
Для регистрации все также достаточно поставить "+" в комментариях, чтобы перед началом клуба получить ссылку на для подключения.
Этот формат - онлайн книжный клуб, и пройдет он под чутким предводительством Евгении Демидовой.
Обсуждать будем книгу Владимира Зимы“Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми”.
Если уж начинать формат книжного клуба в Банальном управлении, то лучшего варианта, на мой предвзятый взгляд, не придумать. "Инструменты" - это лучшая настольная книга руководителя. Изначально она написана, как следующий шаг после прохождения одноименного тренинга автора, но уже давно существует, как самостоятельный источник знаний, она содержит минимальный, но достаточный набор инструментов для работы руководителя с людьми.
Я пару лет назад писал на инструменты обзор, ссылка https://dzen.ru/a/YjQE5Ck4E0a60Ui1
Приходить на книжный клуб стоит как тем, кто читал книгу (или был на тренинге), так и тем, кто не читал. Первые найдут для себя интересное обсуждение, а вторые примут решение стоит ли им читать или нет.
Для регистрации все также достаточно поставить "+" в комментариях, чтобы перед началом клуба получить ссылку на для подключения.
Дзен | Статьи
Отзыв на книгу Владимира Зимы "Инструменты руководителя. Понимайте людей. Управляйте людьми". 3-е издание.
Статья автора «Сергей Семикин» в Дзене ✍: Оценка 10/10 Сложность: от начального уровня до гуру Сначала пара слов об авторе.
👍2
Книжный клуб из-за событий "непреодолимой силы" сегодня не состоится. Извините, за обманутые ожидания.
Предварительно перенос на следующий понедельник на то же время.
Предварительно перенос на следующий понедельник на то же время.
Книжный клуб не случился, вся надежда на тренажёрку.
Запланирована она на четверг (31.10.24) на 19:00 мск.
Фокус занятия - алгоритм идентификации (гипотезы существования) проблемы. Алгоритм был заметно доработан по итогам прошлой теренировки и в четверг пройдет свой краш-тест на практике.
Для регистрации, как всегда, ставим "+" в комментариях и в ответ получаем в день тренажёрки ссылку на подключение.
Приходите, будет интересно.
Запланирована она на четверг (31.10.24) на 19:00 мск.
Фокус занятия - алгоритм идентификации (гипотезы существования) проблемы. Алгоритм был заметно доработан по итогам прошлой теренировки и в четверг пройдет свой краш-тест на практике.
Для регистрации, как всегда, ставим "+" в комментариях и в ответ получаем в день тренажёрки ссылку на подключение.
Приходите, будет интересно.
🔥2👍1
Еще есть возможость успеть зарегистрироваться на сегодняшнюю тренажёрка по работе с системными проблемами.
Стартуем в 19:00 мск.
Будем отрабатывать использование алгоритма идентификации проблем, их описания, поиска причин и решений, а также отвечать на вопрос: "Нужно ли эту проблему решать?".
Для регистрации Вы присылаете "+" в комментариях, а я отвечаю вам ссылкой на подключение в личных сообщениях.
welcome
Стартуем в 19:00 мск.
Будем отрабатывать использование алгоритма идентификации проблем, их описания, поиска причин и решений, а также отвечать на вопрос: "Нужно ли эту проблему решать?".
Для регистрации Вы присылаете "+" в комментариях, а я отвечаю вам ссылкой на подключение в личных сообщениях.
welcome
❤1
Перфекционизм: Помощник руководителю, или Препятствие к делегированию и результату?
Перфекционист работает по принципу "Лучше я сделаю НИКОГДА, но отлично, что СЕЙЧАС, но кое-как". Но главная проблема перфекциониста НЕ в том, что большинство дел никогда не будут сделаны.
А в том, что его психику разносит в щепки и наступает жёсткая депрессия, если результат хоть на микрон отличается от ожиданий. Если допущены ошибки и что-то не получилось (а так бывает при любом начинании!)
Поэтому руководители-перфекционисты:
- злейшие враги нововведений (не хочет переживать ужас, когда что-то пойдёт не так);
- занимаются микро-контролем и не могут отпустить от себя любую работу, следовательно, ничего не делегируют сотрудникам;
- редко бывают счастливыми (ибо идеальным бывает только сферический конь в вакууме - ни одна задача, коммуникация, результаты);
- бесконечно строят грандиозные планы и почти ни хрена не делают.
Уже собрались на "охоту на ведьм"? Не спешите!
А теперь важное дополнение. Перфекционисты обладают очень сильным потенциалом личностного и профессионального роста. Но только, если научатся управлять своим перфекционизмом. То есть включать, когда нужно сформулировать идеальный конечный результат, но при этом быть готовым к пути "через тернии" к этому результату и "наличие погрешностей".
Перефразируя известные строки Маяковского:
«Деточка, все мы немножко перфекционисты,
Каждый из нас по-своему перфекционист».
И ваш покорный слуга не исключение. Для себя нашёл исцеление от этой напасти через устранение причины перфекционизма. Считаю важным поделиться с вами.
Ведь нередко мы становимся руководителями, потому что наш перфекционизм замечают наверху и трактуют как "о, этот человек болеет за дело, пусть будет руководителем!"
Причина же в том, что перфекционизм - это следствие страха. Страха негативной оценки от окружающих. А значит, нужно обязательно всё сделать идеально, чтобы не к чему было придраться!
Такая абсолютная зависимость от оценки окружающих - это и есть ориентация на внешние опоры, вместо того, чтобы опираться на свои внутренние опоры (кому откликается - обязательно прослушать мой аудио-подкаст про внешние и внутренние опоры и модель "Профессиональный руководитель").
Модуль "Внутренние опоры руководителя" будет включён в новую версию программы обучения "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (записаться на беседу за чашкой кофе), шестой поток которой стартует 20 января.
Ведь без прокачанных внутренних опор перфекционисту невозможно чувствовать себя уверенно в роли руководителя и научиться управлять своим перфекционизмом, чтобы успешно делегировать задачи.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Перфекционист работает по принципу "Лучше я сделаю НИКОГДА, но отлично, что СЕЙЧАС, но кое-как". Но главная проблема перфекциониста НЕ в том, что большинство дел никогда не будут сделаны.
А в том, что его психику разносит в щепки и наступает жёсткая депрессия, если результат хоть на микрон отличается от ожиданий. Если допущены ошибки и что-то не получилось (а так бывает при любом начинании!)
Поэтому руководители-перфекционисты:
- злейшие враги нововведений (не хочет переживать ужас, когда что-то пойдёт не так);
- занимаются микро-контролем и не могут отпустить от себя любую работу, следовательно, ничего не делегируют сотрудникам;
- редко бывают счастливыми (ибо идеальным бывает только сферический конь в вакууме - ни одна задача, коммуникация, результаты);
- бесконечно строят грандиозные планы и почти ни хрена не делают.
Уже собрались на "охоту на ведьм"? Не спешите!
А теперь важное дополнение. Перфекционисты обладают очень сильным потенциалом личностного и профессионального роста. Но только, если научатся управлять своим перфекционизмом. То есть включать, когда нужно сформулировать идеальный конечный результат, но при этом быть готовым к пути "через тернии" к этому результату и "наличие погрешностей".
Перефразируя известные строки Маяковского:
«Деточка, все мы немножко перфекционисты,
Каждый из нас по-своему перфекционист».
И ваш покорный слуга не исключение. Для себя нашёл исцеление от этой напасти через устранение причины перфекционизма. Считаю важным поделиться с вами.
Ведь нередко мы становимся руководителями, потому что наш перфекционизм замечают наверху и трактуют как "о, этот человек болеет за дело, пусть будет руководителем!"
Причина же в том, что перфекционизм - это следствие страха. Страха негативной оценки от окружающих. А значит, нужно обязательно всё сделать идеально, чтобы не к чему было придраться!
Такая абсолютная зависимость от оценки окружающих - это и есть ориентация на внешние опоры, вместо того, чтобы опираться на свои внутренние опоры (кому откликается - обязательно прослушать мой аудио-подкаст про внешние и внутренние опоры и модель "Профессиональный руководитель").
Модуль "Внутренние опоры руководителя" будет включён в новую версию программы обучения "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (записаться на беседу за чашкой кофе), шестой поток которой стартует 20 января.
Ведь без прокачанных внутренних опор перфекционисту невозможно чувствовать себя уверенно в роли руководителя и научиться управлять своим перфекционизмом, чтобы успешно делегировать задачи.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍2
Анонс: в понедельник 4 ноября в 19:00 мск на онлайн площадке #БанальноеУправление Евгения Демидова проведет книжный клуб по книге Владимира Зимы "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми".
Книга написана, как пособие для внедрения в свою практику базовых инструментов для работы руководителей с сотрядниками. Она рассказывает об интрументах для постановки задач, работы в измнениях, понмания мотивации сотруднков и коррекции их поведения, т.е. самый базовый комплект. Все инструменты представлены в простых формах,. но без потери эффективности. Инструменты разбираются на примерах из практики автора, а после каждой главы читателю предлагается набор вопосов для закрепления материала. Подробнее о книге можно узнать из обзора, ссылка на который см. в первом комментарии.
На книжный клуб можно приходить и прочитав книгу, и не читая. В первом случае вас ожидает участие в дискуссии и возможность найти новые идеи в прочитанном, во втором - послушать обсуждение и принять решение нужна ли вам эта книга.
Для регистрации ставьте "+" в комментарии, и в день клуба получите ссылку на подключение в личных сообщениях.
Книга написана, как пособие для внедрения в свою практику базовых инструментов для работы руководителей с сотрядниками. Она рассказывает об интрументах для постановки задач, работы в измнениях, понмания мотивации сотруднков и коррекции их поведения, т.е. самый базовый комплект. Все инструменты представлены в простых формах,. но без потери эффективности. Инструменты разбираются на примерах из практики автора, а после каждой главы читателю предлагается набор вопосов для закрепления материала. Подробнее о книге можно узнать из обзора, ссылка на который см. в первом комментарии.
На книжный клуб можно приходить и прочитав книгу, и не читая. В первом случае вас ожидает участие в дискуссии и возможность найти новые идеи в прочитанном, во втором - послушать обсуждение и принять решение нужна ли вам эта книга.
Для регистрации ставьте "+" в комментарии, и в день клуба получите ссылку на подключение в личных сообщениях.
👍1
Новый месяц и новая тема про осознанное измерение результатов процессов и задач, позволяющее создавать базу фактов для объективного принятия управленческих решений.
Начнем с вебинара, где поговорим:
- почему измерение процессов и задач не синоним "KPI";
- как собрать полезную систему показателей;
- как собрать адаптирующуся систему показателей;
- как сделать систему показателей удобной для исполнителей.
Вебинар пройдет штатно в 19:00 мск в ближайший четверг (7 ноября).
Длительность 2-2,5 часа
Участие бесплатное (оплата взымается вашим вниманием и активностью).
Для регистрации пишите "+" в комментарии, а я прив день вебинара пришлю в личные сообщения вам ссылк удля подключения.
Начнем с вебинара, где поговорим:
- почему измерение процессов и задач не синоним "KPI";
- как собрать полезную систему показателей;
- как собрать адаптирующуся систему показателей;
- как сделать систему показателей удобной для исполнителей.
Вебинар пройдет штатно в 19:00 мск в ближайший четверг (7 ноября).
Длительность 2-2,5 часа
Участие бесплатное (оплата взымается вашим вниманием и активностью).
Для регистрации пишите "+" в комментарии, а я прив день вебинара пришлю в личные сообщения вам ссылк удля подключения.
👍1
#ЗапискиНаКлочках
Инструмент руководителя "встречи 1:1", он как тех. обслуживание для автомобиля.
Его цели регулярно в спокойной обстановке, когда не нужно никуда бежать ни тебе, ни ему:
1. проверять состояние твоего сотрудника, оценивать его физическоеи психологическое здоровье;
2. выслушать его нерабочие сложности;
3. запустить коррекцию поведения сотрудника.
Как есть опытные водители, способные по шумам автомобиля предсказать, что и когда от него "отвалится". Так есть и руководители, увереные, что им для оценки состояния сотрудника достаточно его увидеть и услышать на рабочем совещаниях или "поймать" на пару минут и побеседовать.
Разница в приведенной аналогии в том, что опытные водители понимают, что не всё можно услышать во время экспуатации, а поэтому регулярно заезжают на ТО, а руководители "встречи 1:1" не используют.
Мне нравится эта аналогия. А что вы о ней думаете?
Инструмент руководителя "встречи 1:1", он как тех. обслуживание для автомобиля.
Его цели регулярно в спокойной обстановке, когда не нужно никуда бежать ни тебе, ни ему:
1. проверять состояние твоего сотрудника, оценивать его физическоеи психологическое здоровье;
2. выслушать его нерабочие сложности;
3. запустить коррекцию поведения сотрудника.
Как есть опытные водители, способные по шумам автомобиля предсказать, что и когда от него "отвалится". Так есть и руководители, увереные, что им для оценки состояния сотрудника достаточно его увидеть и услышать на рабочем совещаниях или "поймать" на пару минут и побеседовать.
Разница в приведенной аналогии в том, что опытные водители понимают, что не всё можно услышать во время экспуатации, а поэтому регулярно заезжают на ТО, а руководители "встречи 1:1" не используют.
Мне нравится эта аналогия. А что вы о ней думаете?
🔥2👍1
Каждый процесс проходит несколько естественных стадий взросления/зрелости:
0. на старте это еще не процесс, а разовые циклы выполнения задачи, скорее всего, каждый раз уникальным способом, особенно если меняются исполнители;
1. в какой-то момент количество повторов становится таким, что формируется стабильный способ выполнения, которого придерживается большинство исполнителей, и способ это передается в виде устного народного творчества;
2. далее, чтобы избавиться от зависимости от отдельных людей (при их выходе из деятельности теряется информация) способ выполнения записывается, а заодно устраняются их накопившееся вариативность;
3. в какой-то момент кроме фиксации итогов выполнения работ появляется желание понять, почему не всегда выходит нужный результат, и процесс начинает оцениваться не только по итогу, но на промежуточных шагах;
4. после получения артефактов хода процесса появляется возможность осознанного анализа, запускается процесс работы с проблемами, и коррекции процесса.
Сегодня поговорим о третьем шаге и разберемся:
- почему многие хотят измерять, но не у всех получается начать;
- как из сложной не понятной процедуры измерения сделать простую и доступную всем;
- как не потерять смысл в измерениях и не превратить полезную процедуру в пыльную формальность.
Для этого с минимальным погружением в теоретические дебри и исключительно на практичных примерах разберем:
- какие бывают показатели;
- как разрозненные показатели собрать в систему, позволяющую быстрее и проще объяснять изменение значений;
- как описать и хранить информацию о целях и способах измерений.
Материал не смотря на крайне упрощенную форму сможет нанести непоправимую пользу:
- руководителям, желающим упорядочить деятельность в своих подразделениях;
- менеджерам процессов, желающим повысить прозрачность своих процессов;
- а также всем, кому интересен системный подход и управляемость систем и их элементов.
Для записи на участия еще не поздно поставить "+" в комменатриях и получить ссылку для подключения.
0. на старте это еще не процесс, а разовые циклы выполнения задачи, скорее всего, каждый раз уникальным способом, особенно если меняются исполнители;
1. в какой-то момент количество повторов становится таким, что формируется стабильный способ выполнения, которого придерживается большинство исполнителей, и способ это передается в виде устного народного творчества;
2. далее, чтобы избавиться от зависимости от отдельных людей (при их выходе из деятельности теряется информация) способ выполнения записывается, а заодно устраняются их накопившееся вариативность;
3. в какой-то момент кроме фиксации итогов выполнения работ появляется желание понять, почему не всегда выходит нужный результат, и процесс начинает оцениваться не только по итогу, но на промежуточных шагах;
4. после получения артефактов хода процесса появляется возможность осознанного анализа, запускается процесс работы с проблемами, и коррекции процесса.
Сегодня поговорим о третьем шаге и разберемся:
- почему многие хотят измерять, но не у всех получается начать;
- как из сложной не понятной процедуры измерения сделать простую и доступную всем;
- как не потерять смысл в измерениях и не превратить полезную процедуру в пыльную формальность.
Для этого с минимальным погружением в теоретические дебри и исключительно на практичных примерах разберем:
- какие бывают показатели;
- как разрозненные показатели собрать в систему, позволяющую быстрее и проще объяснять изменение значений;
- как описать и хранить информацию о целях и способах измерений.
Материал не смотря на крайне упрощенную форму сможет нанести непоправимую пользу:
- руководителям, желающим упорядочить деятельность в своих подразделениях;
- менеджерам процессов, желающим повысить прозрачность своих процессов;
- а также всем, кому интересен системный подход и управляемость систем и их элементов.
Для записи на участия еще не поздно поставить "+" в комменатриях и получить ссылку для подключения.
🔥1
Сегодня опубликовали запись моего выступления на конференции для IT разработчиков, посвященной софтскилам.
Спасибо @alekciy_sun и @samara_it за смелость и решительность в эксперименте по адаптации упраленческого инструмета для неуправленческого контекста.
Мне эксперимент понравился и я с удовольствием его повторю. У вас чисто случайно нет такой возможности поблизости?
Ссылка на видео в первом комментарии.
https://vk.com/video-143954349_456239117
Спасибо @alekciy_sun и @samara_it за смелость и решительность в эксперименте по адаптации упраленческого инструмета для неуправленческого контекста.
Мне эксперимент понравился и я с удовольствием его повторю. У вас чисто случайно нет такой возможности поблизости?
Ссылка на видео в первом комментарии.
https://vk.com/video-143954349_456239117
VK Видео
Сергей Семыкин – А вы знаете зачем пришли на конференцию?
Watch Сергей Семыкин – А вы знаете зачем пришли на.. 35 min 21 s from 7 November 2024 online in HD for free in the VK catalog without signing up! Views: 4. Likes: 1.
🔥5
АНОНС: на этой неделе будет две транажёрки и обе в четверг, 14 ноября:
📌 Сначала с 16:30 до 18:30 мск тренажёрка "Анализ ситуации на проблемы", где познакомимся с обновленным алгоритмом разбора ситуаций и потренируемся доходить до корневых причин проблем.
Этот вариант для тех, кто очень хотел ранее посетить тренажерку по теме проблем ранее, но не сложилось.
📌 затем с 19:00 до 21:30 мск соберем систему показателей для оперативной оценки процесса решения проблем.
Занятие постороено на теории из крайнего вебинара, в сжатом виде она будет повторена на тренажерке. Если же есть желание познакомиться с полной версией, напишите мне в личку, пришлю ссылку на запись вебинара.
💡Участие все также безоплатное, а для регистрации пишем в комментарий плюсик и номер тренажерки, например: "9/2 +". В день тренажерки в личные сообщения прийдет ссылка на подключение.
📌 Сначала с 16:30 до 18:30 мск тренажёрка "Анализ ситуации на проблемы", где познакомимся с обновленным алгоритмом разбора ситуаций и потренируемся доходить до корневых причин проблем.
Этот вариант для тех, кто очень хотел ранее посетить тренажерку по теме проблем ранее, но не сложилось.
📌 затем с 19:00 до 21:30 мск соберем систему показателей для оперативной оценки процесса решения проблем.
Занятие постороено на теории из крайнего вебинара, в сжатом виде она будет повторена на тренажерке. Если же есть желание познакомиться с полной версией, напишите мне в личку, пришлю ссылку на запись вебинара.
💡Участие все также безоплатное, а для регистрации пишем в комментарий плюсик и номер тренажерки, например: "9/2 +". В день тренажерки в личные сообщения прийдет ссылка на подключение.
❤1👍1🔥1
Forwarded from Канал Павла Безручко (Павел Б)
13.11.24 Разный контроль
Сегодня коллега пожаловалась на проблему.
Если кратко: "растет тревожность от того, что я ничего не могу нормально контролировать"
Специфика ситуации: коллега некоторое время назад существенно повысила масштаб своих задач.
Если раньше руководила проектами, то теперь в основном отвечает за крупных клиентов (где руководят проектами уже другие) и стала отвечать за команду практики.
От уровня "менеджер исполнителей" к "менеджер-менеджеров"
У меня тоже было именно так.
Т.е это не личная проблема (зона развития), а следствие перехода на новый уровень должности с новым комплектом управленческих ролей.
Привычка (и навык) - лично погружаться и постоянно контролировать все, что входит в твою зону ответственности - очень полезна для руководителя начального звена.
Но она становится проблематичной на уровне среднего менеджмента, и порой - катастрофичной на уровне топ.
А как правильно? Какие новые привычки контроля вырабатывать? Попробую сформулировать это в виде тезисов:
1. Контролируй прежде всего качество своих людей, а не процесс их работы.
Если ты нанял в команду или для выполнения проекта человека с нужными навыками и мотивацией - потребность в оперативном/процессном контроле резко снижается (на самом деле - она приходит в норму).
А с людьми, чей процесс работы нуждается в постоянном контроле (иначе они неизбежно косячат) и эта ситуация со временем не улучшается - лучше расставаться, а не развивать их.
Дай им возможность найти другое место - по душе и по силам
2. Ставя задачи или делегируя фронт работы (например проект) - договаривайся о двух вещах:
А - образ конечного результата
Б - контрольные точки
Хорошая практика, если выполнен пп 1 и привлечен правильный человек, предложить этому человеку поговорив с тобой - самому сформулировать А и Б и согласовать это с тобой
3. Для каждой серьезной задачи - минимально-обязательна одна промежуточная контрольная точка.
И эта точка - непременно стоит в твоем аутлуке и в аутлуке человека в виде встречи, совещания или документа, который должен быть прислан к обсуждению. Не жалей времени на обратную связь в контрольной точке. Старайся, чтобы она была максимально полезной для улучшения и не забывай отмечать хорошее.
4. Для сложной новой работы/задач - самый полезный контроль не на выходе (когда уже ничего нельзя изменить), а архитектурный, на входе - контроль методики, которой будут пользоваться исполнители
5. Выстраивай цикл регулярных встреч с командой.
Хорошо проведенные регулярные статусы, 1Х1 или Гемба - снижают потребность в оперативном контроле.
Что такое "хорошо проведенные"?
Это когда ошибки и проблемы обсуждать не страшно. А страшно - их прятать, создавая ложное ощущение «все ок», или не исправлять, повторять их по многу раз, не принимать за них ответственность, или не извлекать уроков
В свое время другая коллега подарила мне очень терапевтичную метафору на эту тему:
"Ты больше не чемпион мира по фигурному катанию, а тренер этих чемпионов. Твоя работа - не на катке, а за бортиком. Стоять, смотреть, переживать за них. Все, что ты реально можешь - подобрать правильных людей, обучить и помочь им выстроить программу. А дальше - они должны катать свой номер сами"
#управление
Павел Безручко
Сегодня коллега пожаловалась на проблему.
Если кратко: "растет тревожность от того, что я ничего не могу нормально контролировать"
Специфика ситуации: коллега некоторое время назад существенно повысила масштаб своих задач.
Если раньше руководила проектами, то теперь в основном отвечает за крупных клиентов (где руководят проектами уже другие) и стала отвечать за команду практики.
От уровня "менеджер исполнителей" к "менеджер-менеджеров"
У меня тоже было именно так.
Т.е это не личная проблема (зона развития), а следствие перехода на новый уровень должности с новым комплектом управленческих ролей.
Привычка (и навык) - лично погружаться и постоянно контролировать все, что входит в твою зону ответственности - очень полезна для руководителя начального звена.
Но она становится проблематичной на уровне среднего менеджмента, и порой - катастрофичной на уровне топ.
А как правильно? Какие новые привычки контроля вырабатывать? Попробую сформулировать это в виде тезисов:
1. Контролируй прежде всего качество своих людей, а не процесс их работы.
Если ты нанял в команду или для выполнения проекта человека с нужными навыками и мотивацией - потребность в оперативном/процессном контроле резко снижается (на самом деле - она приходит в норму).
А с людьми, чей процесс работы нуждается в постоянном контроле (иначе они неизбежно косячат) и эта ситуация со временем не улучшается - лучше расставаться, а не развивать их.
Дай им возможность найти другое место - по душе и по силам
2. Ставя задачи или делегируя фронт работы (например проект) - договаривайся о двух вещах:
А - образ конечного результата
Б - контрольные точки
Хорошая практика, если выполнен пп 1 и привлечен правильный человек, предложить этому человеку поговорив с тобой - самому сформулировать А и Б и согласовать это с тобой
3. Для каждой серьезной задачи - минимально-обязательна одна промежуточная контрольная точка.
И эта точка - непременно стоит в твоем аутлуке и в аутлуке человека в виде встречи, совещания или документа, который должен быть прислан к обсуждению. Не жалей времени на обратную связь в контрольной точке. Старайся, чтобы она была максимально полезной для улучшения и не забывай отмечать хорошее.
4. Для сложной новой работы/задач - самый полезный контроль не на выходе (когда уже ничего нельзя изменить), а архитектурный, на входе - контроль методики, которой будут пользоваться исполнители
5. Выстраивай цикл регулярных встреч с командой.
Хорошо проведенные регулярные статусы, 1Х1 или Гемба - снижают потребность в оперативном контроле.
Что такое "хорошо проведенные"?
Это когда ошибки и проблемы обсуждать не страшно. А страшно - их прятать, создавая ложное ощущение «все ок», или не исправлять, повторять их по многу раз, не принимать за них ответственность, или не извлекать уроков
В свое время другая коллега подарила мне очень терапевтичную метафору на эту тему:
"Ты больше не чемпион мира по фигурному катанию, а тренер этих чемпионов. Твоя работа - не на катке, а за бортиком. Стоять, смотреть, переживать за них. Все, что ты реально можешь - подобрать правильных людей, обучить и помочь им выстроить программу. А дальше - они должны катать свой номер сами"
#управление
Павел Безручко
❤5👍2🔥2
До эксперимента (две тренажёрки за один вечер) осталось 10 часов.
с 16:30 до 18:30 мск будем отрабатывать алгоритм решения системных проблем. Эта тренажёрка будет максимально полезна тем, кто хотел бы перевести свои интуитивные решения в контролируемый алгоритм и опробовать это на практике. А также всем, кому интересна тема осознанного решения системных проблем.
с 19:00 до 21:00 мск тренируем создание системы показателей для оперционной оценки результатов реального процесса. Наибольшую пользу тренажерка способна нанести всем, кто хотел бы научиться быстро и с минимальными усилиями замечать и анализировать отклонения результатов процессов от ожидаемых.
Участие в обоих тренажерках бесплатная.
Для регистрации пишите в комментариях номер тренажёрки и "+", в ответ пришлю в личные сообщения ссылку для подключения.
с 16:30 до 18:30 мск будем отрабатывать алгоритм решения системных проблем. Эта тренажёрка будет максимально полезна тем, кто хотел бы перевести свои интуитивные решения в контролируемый алгоритм и опробовать это на практике. А также всем, кому интересна тема осознанного решения системных проблем.
с 19:00 до 21:00 мск тренируем создание системы показателей для оперционной оценки результатов реального процесса. Наибольшую пользу тренажерка способна нанести всем, кто хотел бы научиться быстро и с минимальными усилиями замечать и анализировать отклонения результатов процессов от ожидаемых.
Участие в обоих тренажерках бесплатная.
Для регистрации пишите в комментариях номер тренажёрки и "+", в ответ пришлю в личные сообщения ссылку для подключения.
❤2
Анонс мероприятий недели:
В четверг (21 ноября) в 19:00 мск произойдет Тренажёрка #11, на которой зарепим создание системы показателей для конкретного показателя. В отличие от тренажёрки прошлой недели будет много самостоятельной работы в группах.
Длительность 2-2,5 часа. Участие бесплатное.
Для регистрации пишите "+" в комментариях, и ссылку на подключение пришлю в личные сообщения в день тренажёрки.
Приходите, буду рад видеть.
В четверг (21 ноября) в 19:00 мск произойдет Тренажёрка #11, на которой зарепим создание системы показателей для конкретного показателя. В отличие от тренажёрки прошлой недели будет много самостоятельной работы в группах.
Длительность 2-2,5 часа. Участие бесплатное.
Для регистрации пишите "+" в комментариях, и ссылку на подключение пришлю в личные сообщения в день тренажёрки.
Приходите, буду рад видеть.
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко (Павел Б)
18.11.24 Лень, расслабленность и принцип Парето
Пост-тематическое продолжение 13.11 (про разный контроль с кусочком саморефлексии)
В свое время, с повышением уровня должности и ответственности я понял одну из своих управленческих проблем - избыточная включенность в процессы.
Когда я был исполнителем, всегда стремился к совершенству, втч в мелочах (мамино воспитание).
И еще - я любил и люблю свою работу, ее содержание. А когда любишь - включаешься.
Только став руководителем, а потом и менеджером-менеджеров, я по-настоящему осознал работу «принципа Парето».
20% усилий - действительно дают 80% результата.
Остальное - опциональные делА. Зачастую - лишние для дЕла
Рассмотрю на консультантском примере.
Можно до бесконечности улучшать документ или презу, прорабатывать мелкие детали.
Но на утверждение документа* заказчиком, повлияет лишь сутевая часть, крупные тезисы и ответы на его немногие главные вопросы и боли.
Ну иногда еще красивый дизайн «с котиками» )
Детали-же никто не прочитает
*зачастую, утверждение/приемка - это конечная цель, завершение фазы проекта
Когда ты отвечаешь за создание этого документа (ты исполнитель), вполне хорошо и ожидаемо, что ты уделяешь внимание деталям.
Если ты менеджер исполнителя, ты контролируешь, чтобы время было уделено правильным деталям и качество их проработки было хорошим
А когда ты отвечаешь за сдачу заказчику, твой фокус смещается на то, что ему нужно, чтобы сказать «да».
За все остальное заказчик не очень-то и готов платить, и оно ему малоинтересно
Из этого расклада следует несколько выводов для «отвечающего за сдачу»:
- хорошо структурировать запрос
- контролировать скорее архитектуру, а не ход работы и детали
- сдавать, когда «это уже достаточно хорошо». Пусть не идеально, но вовремя
Возвращаясь к своей истории - я в какой-то момент понял, что у меня проблема с неумением остановиться. Стоит быть чуть более «ленивым и расслабленным». При условии фокуса на конечном результате, эффекте.
Почему излишнее «ныряние» - это проблема?
Например потому, что за излишнюю переработку никто не заплатит. А каждое глубокое погружение (перфекциониста) приводит к вороху новых задач из категории «а вот еще было бы хорошо…»
Лучше быстрее сдать главное и получить запрос на следующий этап работы
Теперь про ту-же механику в организационном менеджменте.
Руководитель подразделения представил мне (менеджеру менеджеров) бизнес план.
В плане есть показатели и набор инициатив.
Сам руководитель, если только он(а) хорош для своей роли, будет искренне стараться следовать написанному.
Но мне (вышестоящему) так к бизнес-плану относиться вредно.
Так относиться, это - «все должно произойти в точности как написано». No matter what happens
Потому, что в конечном итоге менеджеру-менеджеров важны лишь 3 вещи:
1. Настоящее.
Главный бизнес-показатель, результат текущего периода (к примеру, прибыль).
2. Будущее.
Задел по главному показателю на будущий период.
3. Люди.
Состояние лидера и команды (как часть пп2, но настолько важная, что заслуживает отдельного пункта).
Эти три главные штуки и их драйверы - важны и нужны в балансе.
А все, что помимо - это те самые 80% усилий, дающие только 20% отдачи
Установку, описанную выше - вредно принимать в роли исполнителя или линейного менеджера. Это приведет к снижению точности работы системы ниже приемлемого. А топу именно эта установка полезна, чтобы абсорбировать неопределенность, не надорваться от масштаба задач и не затрахать нижестоящих своей тревожностью
Пока не могу сказать, что я идеально все это освоил.
Но понимаю и учусь )
#управление
Павел Безручко
Пост-тематическое продолжение 13.11 (про разный контроль с кусочком саморефлексии)
В свое время, с повышением уровня должности и ответственности я понял одну из своих управленческих проблем - избыточная включенность в процессы.
Когда я был исполнителем, всегда стремился к совершенству, втч в мелочах (мамино воспитание).
И еще - я любил и люблю свою работу, ее содержание. А когда любишь - включаешься.
Только став руководителем, а потом и менеджером-менеджеров, я по-настоящему осознал работу «принципа Парето».
20% усилий - действительно дают 80% результата.
Остальное - опциональные делА. Зачастую - лишние для дЕла
Рассмотрю на консультантском примере.
Можно до бесконечности улучшать документ или презу, прорабатывать мелкие детали.
Но на утверждение документа* заказчиком, повлияет лишь сутевая часть, крупные тезисы и ответы на его немногие главные вопросы и боли.
Ну иногда еще красивый дизайн «с котиками» )
Детали-же никто не прочитает
*зачастую, утверждение/приемка - это конечная цель, завершение фазы проекта
Когда ты отвечаешь за создание этого документа (ты исполнитель), вполне хорошо и ожидаемо, что ты уделяешь внимание деталям.
Если ты менеджер исполнителя, ты контролируешь, чтобы время было уделено правильным деталям и качество их проработки было хорошим
А когда ты отвечаешь за сдачу заказчику, твой фокус смещается на то, что ему нужно, чтобы сказать «да».
За все остальное заказчик не очень-то и готов платить, и оно ему малоинтересно
Из этого расклада следует несколько выводов для «отвечающего за сдачу»:
- хорошо структурировать запрос
- контролировать скорее архитектуру, а не ход работы и детали
- сдавать, когда «это уже достаточно хорошо». Пусть не идеально, но вовремя
Возвращаясь к своей истории - я в какой-то момент понял, что у меня проблема с неумением остановиться. Стоит быть чуть более «ленивым и расслабленным». При условии фокуса на конечном результате, эффекте.
Почему излишнее «ныряние» - это проблема?
Например потому, что за излишнюю переработку никто не заплатит. А каждое глубокое погружение (перфекциониста) приводит к вороху новых задач из категории «а вот еще было бы хорошо…»
Лучше быстрее сдать главное и получить запрос на следующий этап работы
Теперь про ту-же механику в организационном менеджменте.
Руководитель подразделения представил мне (менеджеру менеджеров) бизнес план.
В плане есть показатели и набор инициатив.
Сам руководитель, если только он(а) хорош для своей роли, будет искренне стараться следовать написанному.
Но мне (вышестоящему) так к бизнес-плану относиться вредно.
Так относиться, это - «все должно произойти в точности как написано». No matter what happens
Потому, что в конечном итоге менеджеру-менеджеров важны лишь 3 вещи:
1. Настоящее.
Главный бизнес-показатель, результат текущего периода (к примеру, прибыль).
2. Будущее.
Задел по главному показателю на будущий период.
3. Люди.
Состояние лидера и команды (как часть пп2, но настолько важная, что заслуживает отдельного пункта).
Эти три главные штуки и их драйверы - важны и нужны в балансе.
А все, что помимо - это те самые 80% усилий, дающие только 20% отдачи
Установку, описанную выше - вредно принимать в роли исполнителя или линейного менеджера. Это приведет к снижению точности работы системы ниже приемлемого. А топу именно эта установка полезна, чтобы абсорбировать неопределенность, не надорваться от масштаба задач и не затрахать нижестоящих своей тревожностью
Пока не могу сказать, что я идеально все это освоил.
Но понимаю и учусь )
#управление
Павел Безручко
👍2🔥2❤1👎1
Channel name was changed to «#БанальноеУправление или Как не быть начальником 🐐, а быть руководителем 🦉»
Напоминаю, что сегодня в четверг в 19:000 мск тренажёрка.
Регистрация через "+" в комментарии, в ответ с меня ссылка на подключение.
Тренажерка будет полезна, если вы хотите научиться через цифры видеть изменения состояния процессов.
А также тем, кто уже пробовал, но что-то пошло не так, есть высокая верочтность найти полезные детали в реализации измерений.
Тренажёрка - это в первую очередь практика и практика в группах, поэтому приходите, участвуйте и качайте свою "ментальную мышцу".
Регистрация через "+" в комментарии, в ответ с меня ссылка на подключение.
Тренажерка будет полезна, если вы хотите научиться через цифры видеть изменения состояния процессов.
А также тем, кто уже пробовал, но что-то пошло не так, есть высокая верочтность найти полезные детали в реализации измерений.
Тренажёрка - это в первую очередь практика и практика в группах, поэтому приходите, участвуйте и качайте свою "ментальную мышцу".
🔥1
На тренажёрке на этой неделе будет снова анализ ситуаций на проблемы, но с другим названием. На разборе будут истории, в которых вам предстоит понять стоит ли их решать, а если стоит, то как.
Встречаемся все также в 19:00 мск, расходимся через 2-2,5 часа.
Для регистрации пишите "+" в комментарии, а я вам в день тренажерка пришлю ссылочку в личные сообщения.
Участие остается бесплатным.
Встречаемся все также в 19:00 мск, расходимся через 2-2,5 часа.
Для регистрации пишите "+" в комментарии, а я вам в день тренажерка пришлю ссылочку в личные сообщения.
Участие остается бесплатным.
🔥1