Книжный клуб не случился, вся надежда на тренажёрку.

Запланирована она на четверг (31.10.24) на 19:00 мск.

Фокус занятия - алгоритм идентификации (гипотезы существования) проблемы. Алгоритм был заметно доработан по итогам прошлой теренировки и в четверг пройдет свой краш-тест на практике.

Для регистрации, как всегда, ставим "+" в комментариях и в ответ получаем в день тренажёрки ссылку на подключение.

Приходите, будет интересно.

Еще есть возможость успеть зарегистрироваться на сегодняшнюю тренажёрка по работе с системными проблемами.
Стартуем в 19:00 мск.

Будем отрабатывать использование алгоритма идентификации проблем, их описания, поиска причин и решений, а также отвечать на вопрос: "Нужно ли эту проблему решать?".

Для регистрации Вы присылаете "+" в комментариях, а я отвечаю вам ссылкой на подключение в личных сообщениях.

welcome

Анонс: в понедельник 4 ноября в 19:00 мск на онлайн площадке #БанальноеУправление Евгения Демидова проведет книжный клуб по книге Владимира Зимы "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми".

Книга написана, как пособие для внедрения в свою практику базовых инструментов для работы руководителей с сотрядниками. Она рассказывает об интрументах для постановки задач, работы в измнениях, понмания мотивации сотруднков и коррекции их поведения, т.е. самый базовый комплект. Все инструменты представлены в простых формах,. но без потери эффективности. Инструменты разбираются на примерах из практики автора, а после каждой главы читателю предлагается набор вопосов для закрепления материала. Подробнее о книге можно узнать из обзора, ссылка на который см. в первом комментарии.

На книжный клуб можно приходить и прочитав книгу, и не читая. В первом случае вас ожидает участие в дискуссии и возможность найти новые идеи в прочитанном, во втором - послушать обсуждение и принять решение нужна ли вам эта книга.

Для регистрации ставьте "+" в комментарии, и в день клуба получите ссылку на подключение в личных сообщениях.

Новый месяц и новая тема про осознанное измерение результатов процессов и задач, позволяющее создавать базу фактов для объективного принятия управленческих решений.

Начнем с вебинара, где поговорим:
- почему измерение процессов и задач не синоним "KPI";
- как собрать полезную систему показателей;
- как собрать адаптирующуся систему показателей;
- как сделать систему показателей удобной для исполнителей.

Вебинар пройдет штатно в 19:00 мск в ближайший четверг (7 ноября).
Длительность 2-2,5 часа
Участие бесплатное (оплата взымается вашим вниманием и активностью).

Для регистрации пишите "+" в комментарии, а я прив день вебинара пришлю в личные сообщения вам ссылк удля подключения.

#ЗапискиНаКлочках

Инструмент руководителя "встречи 1:1", он как тех. обслуживание для автомобиля.

Его цели регулярно в спокойной обстановке, когда не нужно никуда бежать ни тебе, ни ему:
1. проверять состояние твоего сотрудника, оценивать его физическоеи психологическое здоровье;
2. выслушать его нерабочие сложности;
3. запустить коррекцию поведения сотрудника.

Как есть опытные водители, способные по шумам автомобиля предсказать, что и когда от него "отвалится". Так есть и руководители, увереные, что им для оценки состояния сотрудника достаточно его увидеть и услышать на рабочем совещаниях или "поймать" на пару минут и побеседовать.

Разница в приведенной аналогии в том, что опытные водители понимают, что не всё можно услышать во время экспуатации, а поэтому регулярно заезжают на ТО, а руководители "встречи 1:1" не используют.

Мне нравится эта аналогия. А что вы о ней думаете?

Каждый процесс проходит несколько естественных стадий взросления/зрелости:

0. на старте это еще не процесс, а разовые циклы выполнения задачи, скорее всего, каждый раз уникальным способом, особенно если меняются исполнители;
1. в какой-то момент количество повторов становится таким, что формируется стабильный способ выполнения, которого придерживается большинство исполнителей, и способ это передается в виде устного народного творчества;
2. далее, чтобы избавиться от зависимости от отдельных людей (при их выходе из деятельности теряется информация) способ выполнения записывается, а заодно устраняются их накопившееся вариативность;
3. в какой-то момент кроме фиксации итогов выполнения работ появляется желание понять, почему не всегда выходит нужный результат, и процесс начинает оцениваться не только по итогу, но на промежуточных шагах;
4. после получения артефактов хода процесса появляется возможность осознанного анализа, запускается процесс работы с проблемами, и коррекции процесса.

Сегодня поговорим о третьем шаге и разберемся:
- почему многие хотят измерять, но не у всех получается начать;
- как из сложной не понятной процедуры измерения сделать простую и доступную всем;
- как не потерять смысл в измерениях и не превратить полезную процедуру в пыльную формальность.

Для этого с минимальным погружением в теоретические дебри и исключительно на практичных примерах разберем:
- какие бывают показатели;
- как разрозненные показатели собрать в систему, позволяющую быстрее и проще объяснять изменение значений;
- как описать и хранить информацию о целях и способах измерений.

Материал не смотря на крайне упрощенную форму сможет нанести непоправимую пользу:
- руководителям, желающим упорядочить деятельность в своих подразделениях;
- менеджерам процессов, желающим повысить прозрачность своих процессов;
- а также всем, кому интересен системный подход и управляемость систем и их элементов.

Для записи на участия еще не поздно поставить "+" в комменатриях и получить ссылку для подключения.

Сегодня опубликовали запись моего выступления на конференции для IT разработчиков, посвященной софтскилам.

Спасибо @alekciy_sun и @samara_it за смелость и решительность в эксперименте по адаптации упраленческого инструмета для неуправленческого контекста.

Мне эксперимент понравился и я с удовольствием его повторю. У вас чисто случайно нет такой возможности поблизости?

Ссылка на видео в первом комментарии.
https://vk.com/video-143954349_456239117

АНОНС: на этой неделе будет две транажёрки и обе в четверг, 14 ноября:

📌 Сначала с 16:30 до 18:30 мск тренажёрка "Анализ ситуации на проблемы", где познакомимся с обновленным алгоритмом разбора ситуаций и потренируемся доходить до корневых причин проблем.

Этот вариант для тех, кто очень хотел ранее посетить тренажерку по теме проблем ранее, но не сложилось.

📌 затем с 19:00 до 21:30 мск соберем систему показателей для оперативной оценки процесса решения проблем.

Занятие постороено на теории из крайнего вебинара, в сжатом виде она будет повторена на тренажерке. Если же есть желание познакомиться с полной версией, напишите мне в личку, пришлю ссылку на запись вебинара.

💡Участие все также безоплатное, а для регистрации пишем в комментарий плюсик и номер тренажерки, например: "9/2 +". В день тренажерки в личные сообщения прийдет ссылка на подключение.

13.11.24 Разный контроль

Сегодня коллега пожаловалась на проблему.
Если кратко: "растет тревожность от того, что я ничего не могу нормально контролировать"

Специфика ситуации: коллега некоторое время назад существенно повысила масштаб своих задач.
Если раньше руководила проектами, то теперь в основном отвечает за крупных клиентов (где руководят проектами уже другие) и стала отвечать за команду практики.
От уровня "менеджер исполнителей" к "менеджер-менеджеров"

У меня тоже было именно так.
Т.е это не личная проблема (зона развития), а следствие перехода на новый уровень должности с новым комплектом управленческих ролей.

Привычка (и навык) - лично погружаться и постоянно контролировать все, что входит в твою зону ответственности - очень полезна для руководителя начального звена.
Но она становится проблематичной на уровне среднего менеджмента, и порой - катастрофичной на уровне топ.
А как правильно? Какие новые привычки контроля вырабатывать? Попробую сформулировать это в виде тезисов:

1. Контролируй прежде всего качество своих людей, а не процесс их работы.
Если ты нанял в команду или для выполнения проекта человека с нужными навыками и мотивацией - потребность в оперативном/процессном контроле резко снижается (на самом деле - она приходит в норму).
А с людьми, чей процесс работы нуждается в постоянном контроле (иначе они неизбежно косячат) и эта ситуация со временем не улучшается - лучше расставаться, а не развивать их.
Дай им возможность найти другое место - по душе и по силам

2. Ставя задачи или делегируя фронт работы (например проект) - договаривайся о двух вещах:
А - образ конечного результата
Б - контрольные точки
Хорошая практика, если выполнен пп 1 и привлечен правильный человек, предложить этому человеку поговорив с тобой - самому сформулировать А и Б и согласовать это с тобой

3. Для каждой серьезной задачи - минимально-обязательна одна промежуточная контрольная точка.
И эта точка - непременно стоит в твоем аутлуке и в аутлуке человека в виде встречи, совещания или документа, который должен быть прислан к обсуждению. Не жалей времени на обратную связь в контрольной точке. Старайся, чтобы она была максимально полезной для улучшения и не забывай отмечать хорошее.

4. Для сложной новой работы/задач - самый полезный контроль не на выходе (когда уже ничего нельзя изменить), а архитектурный, на входе - контроль методики, которой будут пользоваться исполнители

5. Выстраивай цикл регулярных встреч с командой.
Хорошо проведенные регулярные статусы, 1Х1 или Гемба - снижают потребность в оперативном контроле.
Что такое "хорошо проведенные"?
Это когда ошибки и проблемы обсуждать не страшно. А страшно - их прятать, создавая ложное ощущение «все ок», или не исправлять, повторять их по многу раз, не принимать за них ответственность, или не извлекать уроков

В свое время другая коллега подарила мне очень терапевтичную метафору на эту тему:
"Ты больше не чемпион мира по фигурному катанию, а тренер этих чемпионов. Твоя работа - не на катке, а за бортиком. Стоять, смотреть, переживать за них. Все, что ты реально можешь - подобрать правильных людей, обучить и помочь им выстроить программу. А дальше - они должны катать свой номер сами"

#управление

Павел Безручко

До эксперимента (две тренажёрки за один вечер) осталось 10 часов.

с 16:30 до 18:30 мск будем отрабатывать алгоритм решения системных проблем. Эта тренажёрка будет максимально полезна тем, кто хотел бы перевести свои интуитивные решения в контролируемый алгоритм и опробовать это на практике. А также всем, кому интересна тема осознанного решения системных проблем.

с 19:00 до 21:00 мск тренируем создание системы показателей для оперционной оценки результатов реального процесса. Наибольшую пользу тренажерка способна нанести всем, кто хотел бы научиться быстро и с минимальными усилиями замечать и анализировать отклонения результатов процессов от ожидаемых.

Участие в обоих тренажерках бесплатная.
Для регистрации пишите в комментариях номер тренажёрки и "+", в ответ пришлю в личные сообщения ссылку для подключения.

Анонс мероприятий недели:

В четверг (21 ноября) в 19:00 мск произойдет Тренажёрка #11, на которой зарепим создание системы показателей для конкретного показателя. В отличие от тренажёрки прошлой недели будет много самостоятельной работы в группах.

Длительность 2-2,5 часа. Участие бесплатное.

Для регистрации пишите "+" в комментариях, и ссылку на подключение пришлю в личные сообщения в день тренажёрки.

Приходите, буду рад видеть.

18.11.24 Лень, расслабленность и принцип Парето

Пост-тематическое продолжение 13.11 (про разный контроль с кусочком саморефлексии)

В свое время, с повышением уровня должности и ответственности я понял одну из своих управленческих проблем - избыточная включенность в процессы.
Когда я был исполнителем, всегда стремился к совершенству, втч в мелочах (мамино воспитание).
И еще - я любил и люблю свою работу, ее содержание. А когда любишь - включаешься.

Только став руководителем, а потом и менеджером-менеджеров, я по-настоящему осознал работу «принципа Парето».
20% усилий - действительно дают 80% результата.
Остальное - опциональные делА. Зачастую - лишние для дЕла

Рассмотрю на консультантском примере.
Можно до бесконечности улучшать документ или презу, прорабатывать мелкие детали.
Но на утверждение документа* заказчиком, повлияет лишь сутевая часть, крупные тезисы и ответы на его немногие главные вопросы и боли.
Ну иногда еще красивый дизайн «с котиками» )
Детали-же никто не прочитает

*зачастую, утверждение/приемка - это конечная цель, завершение фазы проекта

Когда ты отвечаешь за создание этого документа (ты исполнитель), вполне хорошо и ожидаемо, что ты уделяешь внимание деталям.
Если ты менеджер исполнителя, ты контролируешь, чтобы время было уделено правильным деталям и качество их проработки было хорошим

А когда ты отвечаешь за сдачу заказчику, твой фокус смещается на то, что ему нужно, чтобы сказать «да».
За все остальное заказчик не очень-то и готов платить, и оно ему малоинтересно

Из этого расклада следует несколько выводов для «отвечающего за сдачу»:
- хорошо структурировать запрос
- контролировать скорее архитектуру, а не ход работы и детали
- сдавать, когда «это уже достаточно хорошо». Пусть не идеально, но вовремя

Возвращаясь к своей истории - я в какой-то момент понял, что у меня проблема с неумением остановиться. Стоит быть чуть более «ленивым и расслабленным». При условии фокуса на конечном результате, эффекте.
Почему излишнее «ныряние» - это проблема?
Например потому, что за излишнюю переработку никто не заплатит. А каждое глубокое погружение (перфекциониста) приводит к вороху новых задач из категории «а вот еще было бы хорошо…»
Лучше быстрее сдать главное и получить запрос на следующий этап работы

Теперь про ту-же механику в организационном менеджменте.
Руководитель подразделения представил мне (менеджеру менеджеров) бизнес план.
В плане есть показатели и набор инициатив.
Сам руководитель, если только он(а) хорош для своей роли, будет искренне стараться следовать написанному.

Но мне (вышестоящему) так к бизнес-плану относиться вредно.
Так относиться, это - «все должно произойти в точности как написано». No matter what happens

Потому, что в конечном итоге менеджеру-менеджеров важны лишь 3 вещи:
1. Настоящее.
Главный бизнес-показатель, результат текущего периода (к примеру, прибыль).
2. Будущее.
Задел по главному показателю на будущий период.
3. Люди.
Состояние лидера и команды (как часть пп2, но настолько важная, что заслуживает отдельного пункта).

Эти три главные штуки и их драйверы - важны и нужны в балансе.
А все, что помимо - это те самые 80% усилий, дающие только 20% отдачи

Установку, описанную выше - вредно принимать в роли исполнителя или линейного менеджера. Это приведет к снижению точности работы системы ниже приемлемого. А топу именно эта установка полезна, чтобы абсорбировать неопределенность, не надорваться от масштаба задач и не затрахать нижестоящих своей тревожностью

Пока не могу сказать, что я идеально все это освоил.
Но понимаю и учусь )

#управление

Павел Безручко

Напоминаю, что сегодня в четверг в 19:000 мск тренажёрка.

Регистрация через "+" в комментарии, в ответ с меня ссылка на подключение.

Тренажерка будет полезна, если вы хотите научиться через цифры видеть изменения состояния процессов.
А также тем, кто уже пробовал, но что-то пошло не так, есть высокая верочтность найти полезные детали в реализации измерений.

Тренажёрка - это в первую очередь практика и практика в группах, поэтому приходите, участвуйте и качайте свою "ментальную мышцу".

На тренажёрке на этой неделе будет снова анализ ситуаций на проблемы, но с другим названием. На разборе будут истории, в которых вам предстоит понять стоит ли их решать, а если стоит, то как.

Встречаемся все также в 19:00 мск, расходимся через 2-2,5 часа.
Для регистрации пишите "+" в комментарии, а я вам в день тренажерка пришлю ссылочку в личные сообщения.
Участие остается бесплатным.

Новый формат #УправленческиеБасни

БАБУШКА И ВНУК

Дело было в первой половине 90-х, когда продукты в городах уже появились, но стоили они непропорционально много относительно зарплат большинства населения.

В одном небольшом городе жила-была молодая семья - папа, мама и сын лет 9 от роду. И приехала однажды в гости к ним бабушка из деревни.

Пошла бабушка с внуком гулять, а тот попросил купить мороженку. Когда бабушка узнала цену лакомства, то среагировала просто: "Да, я на эти деньги мешок комбикорма свиньям куплю", и не купила внуку мороженку. А внук обиделся и запомнил свою обиду на долго, и ему было не в домёк, что большую часть еды и овощи, и мясо им присылала та сама "злая" бабушка.

Мораль сей басни - у нас у каждого свои интересы и свое понимание происходящего. Это банально, но у собственников, наемных руководителей и наемных сотрудников, как у бабушки с внуком, слишком разные картины мира и сферы интересов, чтобы видеть мотивы друг друга. А обижаться мы все умеем и любим...