Согласны ли вы с высказываем: "Чтобы руководить, нужен талант"
Anonymous Poll
17%
Да, без таланта к руководству в управлении делать нечего.
70%
Нет, всему можно научиться, если хотеть и стараться.
13%
Свой вариант (описан в комментариях).
🔥1
Праздники закончились, тренажёрки возвращаются.
Встречаемся в ближайший четверг (15 мая) в том же месте (онлайн), в тоже время в 19:00 мск, а участие все также бесплатно.
Тема: "Анализ проблем. Работа над ошибками".
Пройдемся по типичным ошибкам при анализе проблем и потренируемся, как их замечать и не делать.
Для регистрации ставьте "+" в комментариях, и я в день транежёрки в личные сообщения пришлю ссылку для подключения.
Приходите, тренируйтесь и наносите себе непоправимую пользу.
#БанальноеУправление #УправленческиеТренажерки #РешениеПроблем
Встречаемся в ближайший четверг (15 мая) в том же месте (онлайн), в тоже время в 19:00 мск, а участие все также бесплатно.
Тема: "Анализ проблем. Работа над ошибками".
Пройдемся по типичным ошибкам при анализе проблем и потренируемся, как их замечать и не делать.
Для регистрации ставьте "+" в комментариях, и я в день транежёрки в личные сообщения пришлю ссылку для подключения.
Приходите, тренируйтесь и наносите себе непоправимую пользу.
#БанальноеУправление #УправленческиеТренажерки #РешениеПроблем
❤1👍1
Напомню, что сегодня транажёрка темой “Алгоритм решения проблем. Работа над ошибками”.
Плохая новость - при начале осознанной работы с проблемами у всех будут ошибки.
Хорошая новость - они типовые, а значит, если о их существовании знать заренее, то можно их избежать в своей практике.
Сегодня:
1. познакомимся с типовыми ошибками;
2. научимся их замечать;
3. научимся их исправлять или избегать.
План встречи 30 минут теории, остальное практика.
Тренажёрка начинается сегодня в 19:00 мск.
Участие бесплатное, с предварительной регистраций.
Для регистрации ставьте "+" в комментариях к этому посту, и я перед началом пришлю вам в личные сообщения ссылку для подключения.
Приходите, тренируйтесь, наносите себе и окружающим пользу.
Плохая новость - при начале осознанной работы с проблемами у всех будут ошибки.
Хорошая новость - они типовые, а значит, если о их существовании знать заренее, то можно их избежать в своей практике.
Сегодня:
1. познакомимся с типовыми ошибками;
2. научимся их замечать;
3. научимся их исправлять или избегать.
План встречи 30 минут теории, остальное практика.
Тренажёрка начинается сегодня в 19:00 мск.
Участие бесплатное, с предварительной регистраций.
Для регистрации ставьте "+" в комментариях к этому посту, и я перед началом пришлю вам в личные сообщения ссылку для подключения.
Приходите, тренируйтесь, наносите себе и окружающим пользу.
👍1
Репост интересного и полезного поста про самостоятельность сотрудников.
Команда специалистов VS команда помощников.
Есть два типа руководителей. Один создаёт вокруг себя команду специалистов, другой команду помощников.
Специалист - может в большей степени самостоятельно и автономно выполнять работу. Помощник - ждёт, когда ему разжуют каждый чих и даже тогда может выполнить хорошо только лёгкое.
Зачем создавать команду специалистов? Дело в том, что "команда помощников" требует тотального ручного управления, вы всегда будете по горло в операционке, доделывать и переделывать задачи, а также лично выполнять любую сложную работу.
Чтобы создавать команду специалистов необходимо... становиться профессиональным руководителем:
- заниматься развитием сотрудников, построить систему обучения;
- постепенно делегировать задачи, которые вы сейчас выполняете;
- целенаправленно создавать команду из коллектива;
- прокачивать свои управленческие и организационные навыки (и сотрудников, чтобы они могли действовать автономно в мини-группах!);
Для собственников бизнеса и топ-менеджеров, а также всех у кого в подчинении есть линейные руководителей вопрос "какая у вас команда" актуален в разы.
В какой-то момент "команда помощников" и вы, как узкое горлышко в ней, перестаёте справляться с масштабом, внешней конъюнктурой, резкими изменениями стратегии. Да и просто, наконец, вы можете выдохнуться, таща всё на своё горбу.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте какую команду вы создаёте - специалистов или помощников?
2. Насколько эта команда адекватна текущим вызовам перед подразделением/компанией?
3. Что вы, как руководитель, можете изменить в своих действиях?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Есть два типа руководителей. Один создаёт вокруг себя команду специалистов, другой команду помощников.
Специалист - может в большей степени самостоятельно и автономно выполнять работу. Помощник - ждёт, когда ему разжуют каждый чих и даже тогда может выполнить хорошо только лёгкое.
Зачем создавать команду специалистов? Дело в том, что "команда помощников" требует тотального ручного управления, вы всегда будете по горло в операционке, доделывать и переделывать задачи, а также лично выполнять любую сложную работу.
Чтобы создавать команду специалистов необходимо... становиться профессиональным руководителем:
- заниматься развитием сотрудников, построить систему обучения;
- постепенно делегировать задачи, которые вы сейчас выполняете;
- целенаправленно создавать команду из коллектива;
- прокачивать свои управленческие и организационные навыки (и сотрудников, чтобы они могли действовать автономно в мини-группах!);
Для собственников бизнеса и топ-менеджеров, а также всех у кого в подчинении есть линейные руководителей вопрос "какая у вас команда" актуален в разы.
В какой-то момент "команда помощников" и вы, как узкое горлышко в ней, перестаёте справляться с масштабом, внешней конъюнктурой, резкими изменениями стратегии. Да и просто, наконец, вы можете выдохнуться, таща всё на своё горбу.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте какую команду вы создаёте - специалистов или помощников?
2. Насколько эта команда адекватна текущим вызовам перед подразделением/компанией?
3. Что вы, как руководитель, можете изменить в своих действиях?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍2❤1🔥1
В этот четверг (22.05) транежёрка проекта #БанальноеУправление будет посвящена ключевой компетенции руководителя - умению управляемо по результату и с минимальными затратами передавать задачи сотрудникам на исполнение (или делегировать).
Тренажёрка будет полезна всем, кто испытывает сложности с тем:
- как не бояться и доверять сотрудникам?
- с чего начать передачу задачи сотруднику, чтобы он точно справился?
- какую свободу в действиях и принятии решений ему дать?
- как свести свое участие в этом до минимума, но не потерять контроль?
Начинаем в 19:00 мск, длительность 2 часа.
Участие в тренажёрке всё также бесплатно с предварительной регистрацией. Для регистрации ставьте "+" в комментариях к этому посту, и я в день тренажерки пришлю вам ссылку в личные сообщения.
Тренажёрка будет полезна всем, кто испытывает сложности с тем:
- как не бояться и доверять сотрудникам?
- с чего начать передачу задачи сотруднику, чтобы он точно справился?
- какую свободу в действиях и принятии решений ему дать?
- как свести свое участие в этом до минимума, но не потерять контроль?
Начинаем в 19:00 мск, длительность 2 часа.
Участие в тренажёрке всё также бесплатно с предварительной регистрацией. Для регистрации ставьте "+" в комментариях к этому посту, и я в день тренажерки пришлю вам ссылку в личные сообщения.
❤1👍1🔥1
Уверен, что вы помните, но я все равно напоминаю, что сегодня будет тренажёрка, посвященная борьбе руководителей со
своими страхами делегирования.
Страхами, что сотрудники не справятся, а руководителю потом все это разгребатьи отгребать.
Сегодня будем отрабатывать один простойприем, позволяющий уменьшать уровень своей тревожности, и при этом не проседать в результатах.
Стартуем сегодня(22.05) в 19:00 мск.
Вы еще успеваете зарегистрироваться. Ставьте "+" в комментариях к этому посту, и я перед началом тренажерки пришлю вам ссылку в личные сообщения.
своими страхами делегирования.
Страхами, что сотрудники не справятся, а руководителю потом все это разгребатьи отгребать.
Сегодня будем отрабатывать один простойприем, позволяющий уменьшать уровень своей тревожности, и при этом не проседать в результатах.
Стартуем сегодня(22.05) в 19:00 мск.
Вы еще успеваете зарегистрироваться. Ставьте "+" в комментариях к этому посту, и я перед началом тренажерки пришлю вам ссылку в личные сообщения.
#БанальноеУправление выходит на оффлайн подмостки и по приглашению от Высшей Школы Менеджмента СГЭУ проводит следующую тренажёрку в живом формате.
Если Вы в Самаре, приглашаю Вас потренировать алгоритм:
- как отобрать задачи, выполнение которых стоит передать сотрудникам;
- как прояснить, что мешает вам сейчас в этом;
- как устранить эти "барикады", построенные обстоятельствами и вашим собственным разумом.
Ссылка для регистрации и более детального ознакомления https://vk.com/wall-77206275_1125
Если Вы в Самаре, приглашаю Вас потренировать алгоритм:
- как отобрать задачи, выполнение которых стоит передать сотрудникам;
- как прояснить, что мешает вам сейчас в этом;
- как устранить эти "барикады", построенные обстоятельствами и вашим собственным разумом.
Ссылка для регистрации и более детального ознакомления https://vk.com/wall-77206275_1125
❤3👍3🔥3
В связи с оффлайн воркшопом на следующей неделе тренажёрка в привычное время не состоится.
Есть возможность перенести её на другие дни.
Тема та же, что и на воркшопе: "Делегирование - как отобрать задачи для передачи сотрудникам"
Есть возможность перенести её на другие дни.
Тема та же, что и на воркшопе: "Делегирование - как отобрать задачи для передачи сотрудникам"
Anonymous Poll
33%
вторник, 27 мая,19:00 мск
22%
пятница, 30 мая, 19:00 мск
56%
пропустить неделю и встретиться в следующий четверг 5 июня с 19:00 мск
0%
без разницы, тема не интересна
Павел Безручко о стадиях любого изменения, целях каждой стадии и рисках.
Есть о чем задуматься.
Есть о чем задуматься.
Forwarded from Канал Павла Безручко (Павел Б)
21.05.25 Четыре стадии изменения и 64 стих Лао Цзы
"То, что спокойно, легко сохранить. То, что ещё не показало признаков, легко направить. То, что слабо, легко разделить. То, что мелко, легко рассеять. Действие надо начать с того, чего ещё нет. Наведение порядка надо начать тогда, когда ещё нет смуты. Ибо большое дерево вырастает из маленького, девятиэтажная башня начинает строиться из горстки земли, путешествие в тысячу ли начинается с одного шага" (Дао Дэ Цзин, перевод Ян Хин-шун)
А теперь управленческим языком то же самое:
У любого управляемого изменения есть 4 стадии
1. инициация
2. запуск
3. внедрение
4. закрепление
На каждой стадии есть специфические признаки и риски:
1. Главный признак стадии инициации – принципиальное решение о необходимости изменения. А главный риск – стартовать ненужное, или вредное для организации изменение (в данном случае не рассматриваем риск первого рода - не стартовать изменение нужное)
2. Главные признаки стадии запуска - старт разработки плана проекта и плана работы со стейкхолдерами и начало широкой коммуникации про изменение. А главные риски - выбрать неверный подход к проекту или внедрению, или не вовлечь стейкхолдеров (не транслировать им видение, не ответить на их вопросы, не получить их вклад)
3. Главный признак стадии внедрения - реализация плановых проектных и внедренческих мероприятий. А главный риск - потеря управления или плохая управляемость проекта или внедрения.
4. Главный признак стадии закрепления - изменение становится частью регулярной работы. А главный риск - отсутствие приживаемости нового и «откат назад».
Эти 4 стадии - из моей новой книги про внедрение изменений, которая на майских праздниках ушла в издательство.
NB. Хотя я не могу считать себя единственным автором высказанных идей (скорее компилятором и популяризатором, и где знаю, я ссылаюсь на источники). Мне это осознание, кстати, вполне комфортно.
Зачастую, претензии на единоличное авторство в гуманитарной сфере - не более, чем синоним плохой образованности.
Ну так вот: главная мысль поста в том, что риски каждой стадии изменения должны быть отработаны именно на этой стадии.
Делать это позднее - намного дороже, сложнее, а часто - вообще невозможно
- Если инициировали вредное или ненужное изменение, хороший план проекта лишь очень косвенно может помочь его переориентировать. Или не может вовсе
- в ненужное или вредное изменение - трудно вовлечь людей. Нет ответов на вопросы "зачем", "почему нельзя без этого" или "почему именно так". Сопротивление становится трудно преодолимым
- Если плохо спланировали (или не спланировали вообще), проект и внедрение превращаются в хаос. Сохранить управляемость практически невозможно. И дело не в том, какую методику или подход используем - водопад или аджайл. Какая-то нужна
- Если внедрение было неуправляемым, ожидать, что результат изменения будет устойчивым - не приходится. Изменение не приживется
А если все совсем упростить: "поздно пить Боржоми, когда почки отказали"
Надо его пить, пока ты сравнительно здоров
Кстати, по одной из версий, автор этого высказывания - Козьма Прутков
#управление
#изменения
Павел Безручко
"То, что спокойно, легко сохранить. То, что ещё не показало признаков, легко направить. То, что слабо, легко разделить. То, что мелко, легко рассеять. Действие надо начать с того, чего ещё нет. Наведение порядка надо начать тогда, когда ещё нет смуты. Ибо большое дерево вырастает из маленького, девятиэтажная башня начинает строиться из горстки земли, путешествие в тысячу ли начинается с одного шага" (Дао Дэ Цзин, перевод Ян Хин-шун)
А теперь управленческим языком то же самое:
У любого управляемого изменения есть 4 стадии
1. инициация
2. запуск
3. внедрение
4. закрепление
На каждой стадии есть специфические признаки и риски:
1. Главный признак стадии инициации – принципиальное решение о необходимости изменения. А главный риск – стартовать ненужное, или вредное для организации изменение (в данном случае не рассматриваем риск первого рода - не стартовать изменение нужное)
2. Главные признаки стадии запуска - старт разработки плана проекта и плана работы со стейкхолдерами и начало широкой коммуникации про изменение. А главные риски - выбрать неверный подход к проекту или внедрению, или не вовлечь стейкхолдеров (не транслировать им видение, не ответить на их вопросы, не получить их вклад)
3. Главный признак стадии внедрения - реализация плановых проектных и внедренческих мероприятий. А главный риск - потеря управления или плохая управляемость проекта или внедрения.
4. Главный признак стадии закрепления - изменение становится частью регулярной работы. А главный риск - отсутствие приживаемости нового и «откат назад».
Эти 4 стадии - из моей новой книги про внедрение изменений, которая на майских праздниках ушла в издательство.
NB. Хотя я не могу считать себя единственным автором высказанных идей (скорее компилятором и популяризатором, и где знаю, я ссылаюсь на источники). Мне это осознание, кстати, вполне комфортно.
Зачастую, претензии на единоличное авторство в гуманитарной сфере - не более, чем синоним плохой образованности.
Ну так вот: главная мысль поста в том, что риски каждой стадии изменения должны быть отработаны именно на этой стадии.
Делать это позднее - намного дороже, сложнее, а часто - вообще невозможно
- Если инициировали вредное или ненужное изменение, хороший план проекта лишь очень косвенно может помочь его переориентировать. Или не может вовсе
- в ненужное или вредное изменение - трудно вовлечь людей. Нет ответов на вопросы "зачем", "почему нельзя без этого" или "почему именно так". Сопротивление становится трудно преодолимым
- Если плохо спланировали (или не спланировали вообще), проект и внедрение превращаются в хаос. Сохранить управляемость практически невозможно. И дело не в том, какую методику или подход используем - водопад или аджайл. Какая-то нужна
- Если внедрение было неуправляемым, ожидать, что результат изменения будет устойчивым - не приходится. Изменение не приживется
А если все совсем упростить: "поздно пить Боржоми, когда почки отказали"
Надо его пить, пока ты сравнительно здоров
Кстати, по одной из версий, автор этого высказывания - Козьма Прутков
#управление
#изменения
Павел Безручко
👍4
#ЗапискиНаКлочках #ЧужиеУмныеМысли
КОНФОРМИЗМ ГРУППЫ:
Если руководитель не создает групповые нормы, то группа их сама создаст, и не факт, чторуководителю они понравятся.
КОНФОРМИЗМ ГРУППЫ:
Если руководитель не создает групповые нормы, то группа их сама создаст, и не факт, чторуководителю они понравятся.
👍2
Сегодня репост. И это один из тех постов, при чтении которых испытываешь зависть, что не ты его написал (недеюсь это белая зависть).
Если вы не собственник бизнеса, то внутри поста слово "бизнес" можно спокойно заменить на "управление" или "руководство", смысл от этого не поменяется.
Если вы не собственник бизнеса, то внутри поста слово "бизнес" можно спокойно заменить на "управление" или "руководство", смысл от этого не поменяется.
Forwarded from Станислав Логунов
Среди врагов успешного бизнеса выделяются качества, которые многие воспринимают как достоинства. Это максимализм и перфекционизм.
Стремление добиться поставленных перед собой целей в полном объеме похвально. Казалось бы, зачем планировать, если потом готов изменить план и снизить амбиции. Но дело в том, что успешные переговоры без компромисса невозможны, а значит, пожертвовать чем-то так или иначе придется.
Потому что, если вы можете заставить вторую сторону поступить так, как вам хочется, то это принуждение, а не переговоры. И не бизнес это, а насилие. Бывают, конечно, разные обстоятельства, но в общем случае такой подход в перспективе ни к чему хорошему не приведет.
Еще хуже желание все сделать идеально. Ведь идеально все равно не выйдет. Даже в физике понятие “идеальный” применяется для определения чего-то теоретического, недостижимого на практике. Тратить ресурсы на то, чего нельзя получить - сомнительная идея.
Кстати, еще один враг бизнеса, кажущийся чем-то хорошим - сочувствие. Решения, принятые из жалости, могут быть верными, только если под ними есть рациональная основа. Дать партнеру еще один шанс выкарабкаться, потому что есть основания думать, что он им правильно воспользуется - рационально и правильно. Дать ему шанс еще раз провалиться, потому что его жаль - проявление эгоизма и бессмысленная жестокость.
Жалость - скверный советчик, ее лучше приберечь для благотворительных проектов. В бизнесе ей места нет. Только не надо думать, что безжалостность лучше. И то и другое - эмоции, враги расчета. А успешный бизнес - в первую очередь расчет. Но и расчетливой, бездушной скотиной становиться не стоит, даже ради успеха в делах.
В общем, сложная это штука - бизнес…
Стремление добиться поставленных перед собой целей в полном объеме похвально. Казалось бы, зачем планировать, если потом готов изменить план и снизить амбиции. Но дело в том, что успешные переговоры без компромисса невозможны, а значит, пожертвовать чем-то так или иначе придется.
Потому что, если вы можете заставить вторую сторону поступить так, как вам хочется, то это принуждение, а не переговоры. И не бизнес это, а насилие. Бывают, конечно, разные обстоятельства, но в общем случае такой подход в перспективе ни к чему хорошему не приведет.
Еще хуже желание все сделать идеально. Ведь идеально все равно не выйдет. Даже в физике понятие “идеальный” применяется для определения чего-то теоретического, недостижимого на практике. Тратить ресурсы на то, чего нельзя получить - сомнительная идея.
Кстати, еще один враг бизнеса, кажущийся чем-то хорошим - сочувствие. Решения, принятые из жалости, могут быть верными, только если под ними есть рациональная основа. Дать партнеру еще один шанс выкарабкаться, потому что есть основания думать, что он им правильно воспользуется - рационально и правильно. Дать ему шанс еще раз провалиться, потому что его жаль - проявление эгоизма и бессмысленная жестокость.
Жалость - скверный советчик, ее лучше приберечь для благотворительных проектов. В бизнесе ей места нет. Только не надо думать, что безжалостность лучше. И то и другое - эмоции, враги расчета. А успешный бизнес - в первую очередь расчет. Но и расчетливой, бездушной скотиной становиться не стоит, даже ради успеха в делах.
В общем, сложная это штука - бизнес…
❤6