Из интервью с режиссером Павлом Лунгиным:
«По-моему, мы наблюдаем кризис мирового кино: сейчас абсолютно не понятно, про что и как снимать. Это широкомасштабное явление: кино перестало быть искусством. В сознании людей оно ассоциируется с бизнесом, промышленным производством, способом времяпрепровождения. Можно пойти в супермаркет, купить пачку сосисок, съесть и забыть про них. Точно так же можно пойти в „супермаркет“ кино и купить там два часа времяпрепровождения — желательно веселого или пугающего — не думать о том, кто сделал фильм и зачем. Сегодня кино уже не анализирует жизнь — и это большая проблема. Анализ жизни перешел в сериалы, а кино, сделав огромную петлю, вернулось к истокам. Когда в XIX веке зрители увидели один из первых игровых фильмов — „Прибытие поезда на вокзал Ла-Сьота“ братьев Люмьер, они повскакивали с мест и испугались. Сейчас, когда показывают, скажем, падение метеорита, все опять вскакивают с мест и пугаются. В последнее время в культуре проходят сильные мутации, вызванные появлением новых технологий. И кино из-за них многое потеряло — в том числе уважение. Благодаря интернету любой может оценивать фильм, брать из него какие угодно кусочки. Теперь не надо ходить в зал — а ведь это очень важный элемент кино: ты входишь в зал, гаснет свет, все смотрят на экран — образуется некоторая общность. Сейчас фильм можно смотреть ночью на маленьком экране компьютера, в плохом качестве и потом, посмотрев половину, сказать: „Дерьмо!“ — и забыть».
Читать полностью http://amp.gs/f3DN

Обычно анализ больших данных проводится так. Сначала специалист по данным обнаруживает какую-то накопившуюся на сервере и еще не обработанную информацию. Затем он или она много дней, а то и недель по-разному крутит и вертит эти цифры, пока не наткнется на неожиданное открытие. После этого назначается собрание, находка предъявляется менеджерам. Что дальше? Дальше аналитик, как правило, чувствует себя обиженным или даже униженным, а менеджеры сокрушаются о потерянном времени.

В чем причина провала? Обычно в том, что нет четко обозначенной цели или в том, что анализ проводился на недостаточном количестве данных, или в том, что докладчик чересчур увлечен наукой, а менеджеры ничего в ней не понимают.

Читать статью дальше: http://amp.gs/fHI7

Основатель производителя электромобилей Tesla Илон Маск 1 апреля в твиттере написал о банкротстве компании.
«Несмотря на интенсивные усилия по сбору средств, в том числе массовую продажу пасхальных яиц, мы с грустью сообщаем, что Tesla полностью обанкротилась. Настолько обанкротилась, что вы даже не можете представить», — написал он. Следующий твит сообщал: «Илон был найден в бессознательном состоянии у Tesla Model 3, в окружении бутылок „Теслакиллы“. Следы высохших слез до сих пор видны на его щеках».
http://amp.gs/f2YF

Первая попытка «Почты России» испытать беспилотник для доставки посылок провалилась: дрон врезался в трехэтажный дом
https://vdmsti.ru/tpV

От природы я небрежный и неорганизованный, и мое сознание тоже бывает таким. Мне сложно сосредоточиться практически на всем.

В начальной школе из-за этого я не блистал на уроках. В университете я, как правило, прогуливал занятия и большую часть времени проводил на вечеринках, ведь на вечеринке никто не ожидает от тебя сосредоточенности. После университета мне поставили диагноз — синдром дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ). В настоящее время его ставят 11% детей.

Безусловно, это многое объяснило, но не освободило меня от ответственности. Когда я попал в деловой мир, то понял: нужно что-то менять. Я не мог провести всю жизнь, избегая этой проблемы, особенно, если хотел преуспеть в выбранной сфере деятельности — в продажах. Я должен был организовывать и отслеживать свои контакты с текущими и потенциальными клиентами и оставаться внимательным к их потребностям.

Методом проб и ошибок я нашел несколько приемов, которые помогут любому человеку, испытывающему проблемы с концентрацией внимания на работе.

Читать дальше: http://amp.gs/f26a

Тема апрельского номера HBR-Россия — адаптивные методы в управлении персоналом. До конца недели центральный материал номера «Кадровики идут в Agile» можно читать бесплатно
http://amp.gs/fFv3

Многие традиционные компании хотели бы стать гибкими организациями, в первую очередь ориентирующуюся на кадры. Но иногда CEO видят проблему: имеющийся в их распоряжении штат не обладает навыками или возможностями для изменений, необходимых для новых вызовов.

Разработка под названием «Кадровая стратегия слияний и поглощений» — один из способов преодоления этой проблемы. Подъем, который испытала компания Volvo за последнее десятилетие, служит прекрасным тому примером. Годами Volvo находилась меж двух огней. Ее машины не дотягивали до люксовых брендов вроде Mercedes, BMW и Audi, однако компании не хватало мощностей, чтобы конкурировать с лидерами масс-маркета, такими как Toyota и GM. С переходом к новому собственнику (в 2010 году Ford продала Volvo китайскому автопроизводителю Geely) шведская компания решила изменить линейку продуктов и стать игроком премиального класса. CEO Стефан Джейкоби и директор по персоналу Бьёрн Саллстрём тщательно изучили кадровый состав Volvo и пришли к однозначному выводу: чтобы перейти в премиум-сегмент, Volvo нужны были новые люди с другими навыками.
Читать дальше: http://amp.gs/fXFV

Каждому руководителю хотя бы однажды приходилось работать с человеком или, что хуже, группой людей, которые потеряли мотивацию. Грустно, не правда ли? Когда мы сами увлечены задачей, бывает сложно найти общий язык с теми, кто не хочет включаться в работу и достигать результатов. Иногда мы воспринимаем их негативный настрой как недостаток и считаем, что таким людям следует просто поработать над собой.

Хотя принять такую точку зрения легко, это убеждение контрпродуктивно и не учитывает основополагающих причин потери энтузиазма в работе (или его отсутствия в самом начале).

Чтобы добраться до сути проблемы, важно понять, что в человеке заложено желание чувствовать вдохновение и видеть смысл во всем, что он делает.
Читать дальше: http://amp.gs/fL1U

Из интервью с гендиректором компании «Рольф» Светланой Виноградовой

Как вы стали генеральным директором?
Наверное, должна быть какая-то легенда, но все прозаично. 24 января [2017 г.] я вела тренинг и поэтому скинула звонок от руководства. Пришла к себе в кабинет в 7 часов. Перезвонила и узнала, что принято решение о моем назначении. Я сказала, что мне нужно какое-то время, чтобы доделать дела в «Рольф юг», как-то отдохнуть. Это был вечер пятницы. Мне ответили: «Конечно. И с понедельника ты приступаешь».

А с кем был разговор, кто позвонил?
Председатель совета директоров Татьяна Луковецкая (предыдущий гендиректор «Рольфа», сейчас председатель совета директоров. — прим. ред.).
Вы знали, что вас повышение ждет?
Нет, я была в шоке.

Обрадовались?
У меня были смешанные чувства. Но все назначения проходили приблизительно так же. Некоторые приходят и говорят: «Я на одной позиции много лет, меня не продвигают». У меня наоборот: я только начинаю что-то делать, появляются первые результаты — и сразу звонок или кто-то приезжает и говорит: «Давай завтра уже туда».

Читать интервью: http://amp.gs/fWZp

«Иногда, сидя на совещаниях, особенно в случаях, если я вижу не заинтересованных в происходящем людей, я рассчитываю стоимость времени сотрудников. Я подсчитал, что одно стандартное еженедельное совещание в моем бюро — это 50 людей, которые сидят в стандартном конференц-зале и выглядят одновременно скучающими и беспокойными — стоит около $177 тыс. ежегодно, и наверняка такой сценарий повторяется повсюду (в организации) сотни раз в день. Это выматывает нас и порождает цинизм. Столь многие совещания оказываются упущенными возможностями». Знакомы ли вам эти чувства, выраженные человеком, записавшимся на курс по фасилитации совещаний, который мы преподаем в Джорджтаунском университете? Если верить статистическим данным, скорее всего, знакомы:

организации проводят более 3 млрд совещаний каждый год;

менеджмент проводит 40-50% рабочего времени (или 23 часа в неделю) на совещаниях;

90% участников совещаний признаются, что во время совещаний витают в облаках;

73% участников признаются, что выполняют другую работу во время встреч;

25% совещаний проходят в обсуждении несущественных вопросов.

В то же время правильные совещания могут быть ключевым событием для обсуждения плана действий команды или организации. Так как же наверняка проводить продуктивные, а не деструктивные встречи? Применив дизайн-мышление — концепцию, популяризированную основателем компании IDEO Дэвидом Келли и Стэнфордской школой дизайна.

Читать статью: http://amp.gs/faLz

Роскомнадзор подал иск об ограничении доступа к мессенджеру Telegram на территории России, пишут коллеги из «Ведомостей» http://amp.gs/fMsc

На случай, если Telegram будет заблокирован, напоминаем, что читать наши материалы можно не только в нашем канале http://amp.gs/fMiz, но и
на сайте http://amp.gs/fMi1
в нашем сообществе в Facebook http://amp.gs/fMiI
в нашем сообществе во «ВКонтакте» http://amp.gs/fMiT
в нашем твиттере http://amp.gs/fMi8
в наших регулярных почтовых рассылках http://amp.gs/fMs6

Самые интересные публикации недели

Почему люди теряют мотивацию http://amp.gs/fQWr

Кадровики идут в Agile http://amp.gs/fQWq

Тридцать советов для развития эмоционального интеллекта http://amp.gs/fQWA

Зачем менять офисную рассадку http://amp.gs/fQWs

Как люди без высшего образования становятся CEO
http://amp.gs/fQWS

Как дизайн-мышление помогает проводить совещания http://amp.gs/fQWi

Зачем нужны неприкасаемые дни http://amp.gs/fQWD

Как Павел Дуров раскручивает Telegram на противостоянии с властями https://vdmsti.ru/uXG

Коммуникации на расстоянии — это всегда непросто. Вот несколько примеров, которые, скорее всего, вам знакомы.

10 часов вечера, корпоративный юрист получает сообщение от коллеги и задается (уже в который раз) вопросом: а существует ли протокол, касающийся обсуждения рабочих моментов в столь поздний час?

После затянувшегося и продуктивного ужина с клиентом руководитель рекламного отдела открывает электронное письмо от своего босса, который напоминает ему о необходимости вовремя отчитаться о своих расходах. Раздраженный микроменеджментом, он немедленно отвечает, не выбирая выражений.

Во время еженедельной телеконференции сотрудник, работающий удаленно, никак не может понять: коллега действительно находится в режиме mute, так как слишком медлит с ответом, или просто не обращает внимания на разговор?

То, что нас можно выключить кнопкой отключения звука на телефоне, означает, что мы живем в трудные времена. Цифровые технологии произвели революцию в коммуникациях, подобную изобретению печатного станка. Они поменяли формат нашего общения — мы говорим сжато. Они влияют на то, что мы слышим: беспорядочная информация, которую мы получаем, зачастую приводит к недоразумениям и путанице.

Люди, которые работают в удаленных командах, постоянно сталкиваются с этими проблемами.

Читать статью: http://amp.gs/fbtp

17 апреля в Москве пройдет встреча кейс-клуба «Harvard Business Review — Россия», посвященная теме «Цифровая реорганизация: роботы и финансы».
Гости клуба обсудят вопросы, связанные с цифровизацией и роботизацией финансовых процессов в компаниях, и поделятся интересными кейсами. Среди участников встречи вице-президент по финансам группы НЛМК Сергей Караваев, исполнительный директор Orange Business Services по России и СНГ Юлия Мещерякова, заместитель гендиректора ЦВ «Протек» по финансам Михаил Данилов, руководитель по услугам для корпоративного бизнеса «Мегафона» Олег Алексеев, партнер EY, руководитель практики автоматизации в СНГ Алексей Амосов.

Количество мест ограничено, требуется предварительная регистрация. Узнать подробности и купить билет — http://amp.gs/CIUA

Boston Dynamics — одна из самых известных робототехнических компаний мира. Несмотря на то, что ни один ее робот еще не стал коммерчески успешным проектом, каждая разработка Boston Dynamics привлекает пристальное внимание публики и инвесторов. Видео, на которых роботы Boston Dynamics делают сальто, открывают двери или прогуливаются по улицам (см. ниже), собирают миллионы просмотров в YouTube. Среди компаний и организаций, инвестировавших в разработки Boston Dynamics, — управление перспективных исследовательских проектов Минобороны США DARPA, Google и японская корпорация Softbank.

Основатель и гендиректор Boston Dynamics Марк Райберт практически не дает интервью и не делится своими планами на будущее, но совсем недавно он сделал исключение для MIT (Массачусетского технологического института), в котором когда-то учился и работал. Райберт выступил с лекцией перед студентами MIT и рассказал о перспективах использования роботов, страхах человечества и принципах, которыми руководствуется Boston Dynamics. Мы публикуем самые любопытные фрагменты его выступления.

Читать фрагменты лекции: http://amp.gs/CT4Y

В 2011 году GE предприняла амбициозную попытку цифровой трансформации своих продуктов и услуг. Компания создала впечатляющие цифровые инструменты, назвала себя «цифровой индустриальной» компанией, внедрила датчики во многие продукты, разработала мощную софтверную платформу для интернета вещей и трансформировала бизнес-модели для производственных решений. GE также занялась трансформацией таких внутренних процессов, как продажи и отношения с поставщиками. Некоторые показатели деятельности, включая рентабельность услуг, начали улучшаться. Компания получила множество одобрительных откликов в прессе (в том числе от нас).

Однако инвесторы, по-видимому, не оценили трансформацию. Курс акций компании годами стагнировал, и CEO Джефф Иммелт, защищавший цифровые амбиции GE, недавно был вынужден уйти под нажимом инвесторов-активистов. Другие руководители высшего звена компании также покинули ее. Новый CEO, Джон Фланнери, занят в основном сокращением расходов.

GE — не единственная компания, столкнувшаяся с падением показателей и преждевременным уходом руководства в процессе масштабных цифровых трансформаций. Компания Lego недавно прекратила финансирование своего виртуального конструктора Digital Designer. Nike в 2014 году вдвое сократила свое цифровое подразделение, прекратив выпуск трекера физической активности Nike+ Fuelband и сократив некоторые другие инвестиции. Procter & Gamble в 2012 году хотела стать «самой цифровой компанией на планете», но столкнулась с проблемами роста в сложных экономических условиях. Burberry намеревалась стать лучшим в мире цифровым брендом класса «люкс», но после первых успехов показатели начали ухудшаться. Компания Ford активно инвестировала в цифровые инициативы, но столкнулась со снижением роста цен на акции в связи с проблемами издержек и качества в других подразделениях компании. Эти компании потратили миллионы на развитие цифровых продуктов, инфраструктуры и сопровождение брендов, привлекли огромное внимание со стороны СМИ и инвесторов, но столкнулись со значительным ухудшением показателей и недовольством акционеров. Совет директоров P&G попросил уйти с поста CEO Боба Макдональда, аналогичной просьбу услышал CEO компании Ford Марк Филдс. В Lego и Burberry гендиректора были вынуждены занять менее значимые должности.

Какие уроки можно извлечь из этих примеров несбывшейся цифровой мечты? Как получилось, что умные и опытные руководители приняли решения, оказавшиеся неудачными?

Читать статью: http://amp.gs/Czu9

В День космонавтики публикуем интервью с космонавтом Федором Юрчихиным из нашего архива:
«Что самое сложное в жизни на орбите?
Смотришь на Землю: сбоку проплывает Москва, и понимаешь, что в это время рядом, в городе Щелково твоя семья садится за чай — а тебя там нет. Это непростое чувство. Для меня очень важно собраться с семьей и долго сидеть и ничего не делать, просто болтать. И еще понимаешь, как тяжело твоим родным».
Читать интервью http://amp.gs/CzF7

Если вы надеетесь плавно включиться в работу в новой для вас организации, первое, что необходимо сделать, — обзавестись союзниками, которые обеспечат вас информацией, ресурсами и поддержкой, необходимой для успеха. Но редкая программа адаптации новых сотрудников дает конкретные советы о том, как наладить эти важные связи.

Наше исследование, проводившееся в последние 10 лет, показывает, что в условиях сильной корпоративной культуры новому сотруднику требуется от трех до пяти лет на создание полноценной сети связей. Недавно мы задались вопросом, можно ли ускорить этот процесс и разработать оптимальный план, в соответствии с которым новый сотрудник будет обзаводиться знакомствами.

Мы наблюдали за людьми, начинающими работать в компаниях с коллективом от нескольких сотен до более чем 40 000 человек, и сравнивать их успех в построении социальных связей с ежемесячными данными о текучести кадров. Мы хотели найти новичков, которые обзавелись связями (и повысили свою эффективность) гораздо быстрее своих коллег, приступивших к работе одновременно с ними и прошедших одни и те же этапы работы в организации — первые девять месяцев, два и четыре года, в которые риск ухода считается наибольшим.

Мы сделали несколько удивительных открытий. Во-первых, вопреки расхожему мнению, «укрепление своего бренда» в глазах большого числа сотрудников не лучший вариант для построения социальных связей в организации. На самом деле оно коррелировало с увольнениями на второй и четвертый год работы. Успешные же новички напротив заводили знакомства более избирательно и менее поверхностно.

Читать статью: http://amp.gs/C18r

На случай, если Telegram в ближайшее время будет заблокирован в России, напоминаем, что читать наши материалы можно не только в нашем канале http://amp.gs/C1PA, но и
на сайте http://amp.gs/C1Pq
в нашем сообществе в Facebook http://amp.gs/C1PE
в нашем сообществе во «ВКонтакте» http://amp.gs/C1PS
в нашем твиттере http://amp.gs/C1P9
в наших регулярных почтовых рассылках http://amp.gs/C1P7

Павел Дуров о страхе и не только:

«Страх не имеет смысла. За время управления „ВКонтакте“ было многое — DDoS-атаки, уголовные дела, акционерные войны, плавящиеся сервера, медийные войны, иски, интриги. Эмоции не продуктивны — делайте то, что нужно сделать…

Скептики, материалисты, кухонные интеллигенты, которые не уверены ни в чем, кроме одного: проблемы вечны, мир сложен, все решено за них. Это неверие в возможность менять мир страшнее лени, пьянства или наркомании. Потому что именно оно является их причиной. Часто скепсис подается под видом „опыта“, „знания жизни“ или логики; часто камуфлируется словами „это не профессионально“, „так никто не делает“ или „так не принято“. Сегодня мы знаем, что изменить можно все, и каждый из нас обладает возможностью реализовать любую идею».
Читать еще: http://amp.gs/CYhh