Роскомнадзор подал иск об ограничении доступа к мессенджеру Telegram на территории России, пишут коллеги из «Ведомостей» http://amp.gs/fMsc

На случай, если Telegram будет заблокирован, напоминаем, что читать наши материалы можно не только в нашем канале http://amp.gs/fMiz, но и
на сайте http://amp.gs/fMi1
в нашем сообществе в Facebook http://amp.gs/fMiI
в нашем сообществе во «ВКонтакте» http://amp.gs/fMiT
в нашем твиттере http://amp.gs/fMi8
в наших регулярных почтовых рассылках http://amp.gs/fMs6

Самые интересные публикации недели

Почему люди теряют мотивацию http://amp.gs/fQWr

Кадровики идут в Agile http://amp.gs/fQWq

Тридцать советов для развития эмоционального интеллекта http://amp.gs/fQWA

Зачем менять офисную рассадку http://amp.gs/fQWs

Как люди без высшего образования становятся CEO
http://amp.gs/fQWS

Как дизайн-мышление помогает проводить совещания http://amp.gs/fQWi

Зачем нужны неприкасаемые дни http://amp.gs/fQWD

Как Павел Дуров раскручивает Telegram на противостоянии с властями https://vdmsti.ru/uXG

Коммуникации на расстоянии — это всегда непросто. Вот несколько примеров, которые, скорее всего, вам знакомы.

10 часов вечера, корпоративный юрист получает сообщение от коллеги и задается (уже в который раз) вопросом: а существует ли протокол, касающийся обсуждения рабочих моментов в столь поздний час?

После затянувшегося и продуктивного ужина с клиентом руководитель рекламного отдела открывает электронное письмо от своего босса, который напоминает ему о необходимости вовремя отчитаться о своих расходах. Раздраженный микроменеджментом, он немедленно отвечает, не выбирая выражений.

Во время еженедельной телеконференции сотрудник, работающий удаленно, никак не может понять: коллега действительно находится в режиме mute, так как слишком медлит с ответом, или просто не обращает внимания на разговор?

То, что нас можно выключить кнопкой отключения звука на телефоне, означает, что мы живем в трудные времена. Цифровые технологии произвели революцию в коммуникациях, подобную изобретению печатного станка. Они поменяли формат нашего общения — мы говорим сжато. Они влияют на то, что мы слышим: беспорядочная информация, которую мы получаем, зачастую приводит к недоразумениям и путанице.

Люди, которые работают в удаленных командах, постоянно сталкиваются с этими проблемами.

Читать статью: http://amp.gs/fbtp

17 апреля в Москве пройдет встреча кейс-клуба «Harvard Business Review — Россия», посвященная теме «Цифровая реорганизация: роботы и финансы».
Гости клуба обсудят вопросы, связанные с цифровизацией и роботизацией финансовых процессов в компаниях, и поделятся интересными кейсами. Среди участников встречи вице-президент по финансам группы НЛМК Сергей Караваев, исполнительный директор Orange Business Services по России и СНГ Юлия Мещерякова, заместитель гендиректора ЦВ «Протек» по финансам Михаил Данилов, руководитель по услугам для корпоративного бизнеса «Мегафона» Олег Алексеев, партнер EY, руководитель практики автоматизации в СНГ Алексей Амосов.

Количество мест ограничено, требуется предварительная регистрация. Узнать подробности и купить билет — http://amp.gs/CIUA

Boston Dynamics — одна из самых известных робототехнических компаний мира. Несмотря на то, что ни один ее робот еще не стал коммерчески успешным проектом, каждая разработка Boston Dynamics привлекает пристальное внимание публики и инвесторов. Видео, на которых роботы Boston Dynamics делают сальто, открывают двери или прогуливаются по улицам (см. ниже), собирают миллионы просмотров в YouTube. Среди компаний и организаций, инвестировавших в разработки Boston Dynamics, — управление перспективных исследовательских проектов Минобороны США DARPA, Google и японская корпорация Softbank.

Основатель и гендиректор Boston Dynamics Марк Райберт практически не дает интервью и не делится своими планами на будущее, но совсем недавно он сделал исключение для MIT (Массачусетского технологического института), в котором когда-то учился и работал. Райберт выступил с лекцией перед студентами MIT и рассказал о перспективах использования роботов, страхах человечества и принципах, которыми руководствуется Boston Dynamics. Мы публикуем самые любопытные фрагменты его выступления.

Читать фрагменты лекции: http://amp.gs/CT4Y

В 2011 году GE предприняла амбициозную попытку цифровой трансформации своих продуктов и услуг. Компания создала впечатляющие цифровые инструменты, назвала себя «цифровой индустриальной» компанией, внедрила датчики во многие продукты, разработала мощную софтверную платформу для интернета вещей и трансформировала бизнес-модели для производственных решений. GE также занялась трансформацией таких внутренних процессов, как продажи и отношения с поставщиками. Некоторые показатели деятельности, включая рентабельность услуг, начали улучшаться. Компания получила множество одобрительных откликов в прессе (в том числе от нас).

Однако инвесторы, по-видимому, не оценили трансформацию. Курс акций компании годами стагнировал, и CEO Джефф Иммелт, защищавший цифровые амбиции GE, недавно был вынужден уйти под нажимом инвесторов-активистов. Другие руководители высшего звена компании также покинули ее. Новый CEO, Джон Фланнери, занят в основном сокращением расходов.

GE — не единственная компания, столкнувшаяся с падением показателей и преждевременным уходом руководства в процессе масштабных цифровых трансформаций. Компания Lego недавно прекратила финансирование своего виртуального конструктора Digital Designer. Nike в 2014 году вдвое сократила свое цифровое подразделение, прекратив выпуск трекера физической активности Nike+ Fuelband и сократив некоторые другие инвестиции. Procter & Gamble в 2012 году хотела стать «самой цифровой компанией на планете», но столкнулась с проблемами роста в сложных экономических условиях. Burberry намеревалась стать лучшим в мире цифровым брендом класса «люкс», но после первых успехов показатели начали ухудшаться. Компания Ford активно инвестировала в цифровые инициативы, но столкнулась со снижением роста цен на акции в связи с проблемами издержек и качества в других подразделениях компании. Эти компании потратили миллионы на развитие цифровых продуктов, инфраструктуры и сопровождение брендов, привлекли огромное внимание со стороны СМИ и инвесторов, но столкнулись со значительным ухудшением показателей и недовольством акционеров. Совет директоров P&G попросил уйти с поста CEO Боба Макдональда, аналогичной просьбу услышал CEO компании Ford Марк Филдс. В Lego и Burberry гендиректора были вынуждены занять менее значимые должности.

Какие уроки можно извлечь из этих примеров несбывшейся цифровой мечты? Как получилось, что умные и опытные руководители приняли решения, оказавшиеся неудачными?

Читать статью: http://amp.gs/Czu9

В День космонавтики публикуем интервью с космонавтом Федором Юрчихиным из нашего архива:
«Что самое сложное в жизни на орбите?
Смотришь на Землю: сбоку проплывает Москва, и понимаешь, что в это время рядом, в городе Щелково твоя семья садится за чай — а тебя там нет. Это непростое чувство. Для меня очень важно собраться с семьей и долго сидеть и ничего не делать, просто болтать. И еще понимаешь, как тяжело твоим родным».
Читать интервью http://amp.gs/CzF7

Если вы надеетесь плавно включиться в работу в новой для вас организации, первое, что необходимо сделать, — обзавестись союзниками, которые обеспечат вас информацией, ресурсами и поддержкой, необходимой для успеха. Но редкая программа адаптации новых сотрудников дает конкретные советы о том, как наладить эти важные связи.

Наше исследование, проводившееся в последние 10 лет, показывает, что в условиях сильной корпоративной культуры новому сотруднику требуется от трех до пяти лет на создание полноценной сети связей. Недавно мы задались вопросом, можно ли ускорить этот процесс и разработать оптимальный план, в соответствии с которым новый сотрудник будет обзаводиться знакомствами.

Мы наблюдали за людьми, начинающими работать в компаниях с коллективом от нескольких сотен до более чем 40 000 человек, и сравнивать их успех в построении социальных связей с ежемесячными данными о текучести кадров. Мы хотели найти новичков, которые обзавелись связями (и повысили свою эффективность) гораздо быстрее своих коллег, приступивших к работе одновременно с ними и прошедших одни и те же этапы работы в организации — первые девять месяцев, два и четыре года, в которые риск ухода считается наибольшим.

Мы сделали несколько удивительных открытий. Во-первых, вопреки расхожему мнению, «укрепление своего бренда» в глазах большого числа сотрудников не лучший вариант для построения социальных связей в организации. На самом деле оно коррелировало с увольнениями на второй и четвертый год работы. Успешные же новички напротив заводили знакомства более избирательно и менее поверхностно.

Читать статью: http://amp.gs/C18r

На случай, если Telegram в ближайшее время будет заблокирован в России, напоминаем, что читать наши материалы можно не только в нашем канале http://amp.gs/C1PA, но и
на сайте http://amp.gs/C1Pq
в нашем сообществе в Facebook http://amp.gs/C1PE
в нашем сообществе во «ВКонтакте» http://amp.gs/C1PS
в нашем твиттере http://amp.gs/C1P9
в наших регулярных почтовых рассылках http://amp.gs/C1P7

Павел Дуров о страхе и не только:

«Страх не имеет смысла. За время управления „ВКонтакте“ было многое — DDoS-атаки, уголовные дела, акционерные войны, плавящиеся сервера, медийные войны, иски, интриги. Эмоции не продуктивны — делайте то, что нужно сделать…

Скептики, материалисты, кухонные интеллигенты, которые не уверены ни в чем, кроме одного: проблемы вечны, мир сложен, все решено за них. Это неверие в возможность менять мир страшнее лени, пьянства или наркомании. Потому что именно оно является их причиной. Часто скепсис подается под видом „опыта“, „знания жизни“ или логики; часто камуфлируется словами „это не профессионально“, „так никто не делает“ или „так не принято“. Сегодня мы знаем, что изменить можно все, и каждый из нас обладает возможностью реализовать любую идею».
Читать еще: http://amp.gs/CYhh

Начальник приглашает вас к себе и критикует: вы недостаточно добросовестны. Вы уже несколько раз не укладывались в срок и постоянно забываете важные вещи. Сначала вы протестуете, ведь речь идет о качествах вашей личности. Нет, я никогда не увязаю в ненужных деталях. Я умею ясно видеть цель! Или же вы вините во всем внешние обстоятельства. Я не успел, потому что шел снег и отключили свет. Однако в итоге вы понимаете, что будущее вашей работы и карьеры зависит от того, как вы отреагируете на критику руководителя и получится ли у вас показать свое добросовестное отношение к работе. Вы не единственный, кто хотя бы раз слышал такие слова о своей работе и старался исправиться. Многие люди хотели бы изменить к лучшему по крайней мере одно из личных качеств, и добросовестность высоко стоит в этом списке.

Что же говорит наука о том, как повысить добросовестность? Есть ли определенные способы, которые помогут со временем этого добиться?

Читать статью: http://amp.gs/CGjx

Перфекционизм, как и у любая ярко выраженная черта характера, может быть и полезен, и вреден. Требовательность и трудолюбие позволяют перфекционистам выделиться в сфере с высокой конкуренцией. Их упорство помогает постепенно улучшать навыки, а добросовестность — в какой-то степени избегать ошибок. Упомянутые мной преимущества и страх того, что любой изъян приведет к катастрофе, удерживают человека в рамках перфекционистского мышления. Однако у попыток выполнять работу безукоризненно есть и существенные минусы.

Если вы хотите отказаться от некоторых своих перфекционистских привычек или если среди ваших подчиненных есть такой человек, будет полезно помнить о том, каким образом перфекционист может саботировать свою работу. Ниже я опишу пять вариантов. Главный мотив, который связывает их: человек упускает из виду общую картину.

http://amp.gs/CfEm

Утром 18 мая 2012 года, а точнее в 11:05, Nasdaq планировала провести первые торги по долгожданному первичному размещению акций компании Facebook. Дебютные торги представляли собой своеобразный аукцион: покупатели и продавцы размещали заявки, и Nasdaq рассчитывала цену, по которой бы максимальное число акций сменило владельцев. С приближением времени открытия торгов появились сотни тысяч заявок. Но в 11:05 ничего не произошло.

В то время как миллиарды долларов были готовы перейти из рук в руки, и все внимание было приковано к происходящему, менеджеры Nasdaq спешно пытались найти причину проблемы, устроив срочную телеконференцию. Через несколько минут группа программистов обнаружила, что проблема заключалась в проверке корректности работы — мере безопасности, когда-то давно встроенной в компьютерную программу. Несмотря на предупреждения системы проверки об ошибке, менеджеры решили двигаться дальше.

После отмены проверки корректности работы торги начались, но это решение привело к ряду неудач. Оказалось, что изначально проверка выявила важную ошибку, из-за которой система игнорировала заявки более 20 минут — для Уолл-стрит это вечность. Трейдеры обвиняли Nasdaq в убытках на сотни миллионов долларов, в результате этой ошибки бирже был предъявлен ряд исков, штрафов и требований компенсировать репутационные издержки.

Работа большинства из нас не связана с контролем масштабных IPO, но рано или поздно каждая команда сталкивается с неожиданным кризисом: технологическими сбоями, подрывными действиями конкурентов, провалом многообещающего проекта, уходом ключевого сотрудника, отрицательной реакцией клиентов на новый продукт и т.п.

Некоторые команды хорошо справляются с непредвиденными обстоятельствами, но большинство — нет. В условиях стресса и нехватки времени трудно сохранить спокойствие, выявить проблему и найти решение.

За последние пять лет мы изучили десятки всевозможных неожиданных кризисов в организациях и побеседовали со множеством людей — руководителями, летчиками, инженерами NASA, трейдерами с Уолл-стрит, следователями, врачами и социологами — которые извлекли ценные уроки о том, как подготовиться к неожиданностям. Ниже перечислены три из них.



Читать дальше: http://amp.gs/CCy7

Почему же мы не испытываем то, что хотим, и не живем такой жизнью, какой хотим? Почему между нашими стремлениями и тем, на что мы в реальности тратим время, такая большая разница?
Читать дальше: http://amp.gs/CPnh

Главные и самые интересные материалы «Ведомостей» за неделю:

Роскомнадзор объявил войну Telegram. Но мессенджер в ней пока побеждает
https://vdmsti.ru/xvz

UC Rusal может стать госкомпанией. Идею уже обсуждают в правительстве
https://vdmsti.ru/yby

Дорогие санкции. Эксперты ВШЭ оценили потери экономики от действий США
https://vdmsti.ru/w4c

«Открытие» закрыло Хачатурова-младшего. Арестован брат бывшего владельца «Росгосстраха»
https://vdmsti.ru/x7D

Крымский мост почти готов — фото. «Яндекс» уже нанес его на карты
https://vdmsti.ru/yeQ

Загадка «Зимней вишни». СКР и МЧС разошлись в оценках числа погибших в пожаре
https://vdmsti.ru/ydu

Путин теряет доверие. Несмотря на победу на выборах с рекордным результатом
https://vdmsti.ru/x8a

Что происходит в Ереване. В городе несколько дней продолжаются акции протеста
https://vdmsti.ru/x03

Чем опасен долгий путь на работу. Компании все чаще задумываются о помощи сотрудникам
https://vdmsti.ru/xwn

WiFi скоро умрет. Интервью нового гендиректора «Вымпелкома»
https://vdmsti.ru/xbB

В день рождения Шекспира говорим о том, чему великий английский драматург учит современных менеджеров.

Через Гамлета и других своих героев Шекспир не только демонстрирует нам непременное условие человеческого развития (чтобы измениться, мы должны сначала познать самих себя), но и то, каким это развитие должно быть, на что оно похоже, как оно выглядит и ощущается. Он показывает нам, что в тот самый момент, когда Гамлет так близок к разрушению, он способен найти себя. Подобным образом молодой принц Генрих в «Генрихе IV. Часть II», став королем, отвергает своих прежних товарищей («Не думай, будто тот же я, что раньше») и начинает свое удивительное преображение из распутного принца в короля Генриха V, героя битвы при Азенкуре.

Наша жизнь далека от драматического накала выдуманных героев, и урок, который они нам преподносят, состоит не в том, что мы можем измениться, если начнем задумываться о самоубийстве или предадим своих друзей. Перемены заключаются не в бегстве от тех мощных внешних вызовов, которые рождают такой пугающий переворот в нашем внутреннем мире, а скорее в движении им навстречу. Гамлет сумел посмотреть в лицо своим инертности и трусости; принц Генрих сумел увидеть, а значит перерасти свой беспутный образ жизни и примерить на себя новый образ короля. Но обе эти перемены стали возможны только после того, как герои захотели обнаружить то, что было у них внутри.

Читать статью http://amp.gs/CgAa

Китай — одна из самых больших экономик в мире. Каждый день в стране создаются 15 тыс. новых компаний. В 2012 году здесь зарегистрировали 960 тыс. предприятий, а в 2016 — уже больше 5,5 млн. Большая часть из них — технологические стартапы, в том числе в области искусственного интеллекта, виртуальной реальности и биоинженерии.

Китайские предприниматели с каждым годом привлекают все большее внимание на международной арене, а практики китайских компаний широко изучаются в зарубежных бизнес-школах. Если еще несколько лет назад говорили о феномене «copy to China» (западные практики и технологии копировались в Китай), то сегодня в мире все чаще раздается «copy from China» — скопировано из Китая. Почему так происходит?

В стране очень динамичная бизнес-среда, и это неизбежно влечет за собой высокую степень конкуренции. Местным бизнесменам приходится быть находчивыми, амбициозными и готовыми идти на риск — иначе они просто не выживут.

Китай постоянно создает новые подходы к ведению бизнеса. Особого внимания заслуживают стратегии, которые используют не только крупные компании, но малый и средний бизнес.
Читать статью: http://amp.gs/CVfF

Автор книги «Лидер и племя» и теории пяти уровней корпоративной культуры Дэйв Логан о том, что беспокоит компании достигшие высшего пятого уровня:

«Племена пятого уровня не стремятся быть лучше кого-либо, они не пытаются обогнать другой банк, другую производственную компанию. Они стремятся сделать то, чего еще никто до них не делал. История Pixar — это история культуры пятого уровня.

Проблема пятого уровня заключается в недостаточной стабильности. Pixar собирались выпустить фильм „Рататуй“ про крысу, которая оказалась в Париже и стала шеф-поваром. Однако, у кого-то в команде возникло сомнение: „Парижская канализация действительно так выглядит?“ Никто не знал, как выглядит канализация в Париже. „Мы не можем выпустить фильм, если мы не уверены в его точности, если мы не знаем, как выглядит парижская канализация!“ Тогда студия отодвинула сроки выхода фильма и отправила команду сотрудников в Париж. Но не для того, чтобы они сходили в хорошие рестораны, а для того, чтобы они открыли люки и спустились в вонючую канализацию и сфотографировали ее изнутри. После этого студия смогла создать реалистичные сцены в канализации для фильма про крысу, которая стала шеф-поваром.

Наверняка, я был не первым, кто спросил их: „Вы делаете фильм про крысу, которая стала шеф-поваром, это не реалистичная история, почему же так важно чтобы канализация была реалистичной?“ Они ответили: „Люди согласятся закрыть глаза только на что-то одно. Если все остальное не будет реалистичным, фильм развалится. Мы просим зрителя поверить в одну вещь, в крысу-повара, все остальное в фильме должно быть идеально“. Возможно, это напоминает одержимость, отчасти так оно и есть. И это главная трудность на пятом уровне».

Читать полностью: http://amp.gs/CVOJ

Представьте, что вам надо набрать команду для важного проекта. На последнее свободное место есть два кандидата. Первый из них — Тесс. Она обладает не только соответствующим опытом, но и обширными рабочими контактами. Кажется, что она знает абсолютно все о будущих трендах, а коллеги восхищаются ее креативностью. Второй — Кирилл. Он компетентный работник с глубокими познаниями и отлично развитыми навыками, но не обладает такими связями Тесс. Вы можете выбрать лишь одного из них.

На первый взгляд, решение очевидно. Десятилетия исследований помогли объяснить, почему люди вроде Тесс чаще находят креативные решения: благодаря своим связям они воспринимают различные идеи, исходящие от групп людей, которые обычно не общаются друг с другом. Такие «агрегаторы информации» получают сведения от представителей различных профессиональных сообществ и творчески их компилируют. Определенно, они умеют извлекать преимущества из своих рабочих контактов. Но можно ли назвать такое сотрудничество взаимовыгодным? Получают ли те, кто работает с такими людьми, пользу от этого сотрудничества?
Читать статью: http://amp.gs/C4jU

Трудно понять, действительно ли мы эффективно используем свое время. Кажется, что мы усердно работаем — и определенно испытываем стресс. Но тратим ли мы время на то, что нужно? Такой вопрос я задала себе в начале этого года. Посвятив осень выпуску новой книги, я поняла, что у меня накопился длинный список дел, до которого просто не доходили руки.
Вдохновившись примером коллеги, эксперта по тайм-менеджменту Лоры Вандеркам, я решила весь февраль отслеживать, как тратится время, вплоть до получасовых интервалов. Никаких высоких технологий — я использовала таблицу Excel, но даже сам процесс (помнить о том, что нужно записать дела) был трудоемким. В конце концов, мы привыкли к тому, чтобы проживать свою жизнь, а не записывать ее. Но собранные за этот месяц наблюдения оказались чрезвычайно полезными. В частности, стоит отметить четыре момента, которые заставили меня пересмотреть многие устоявшиеся взгляды на продуктивность и тайм-менеджмент. Выполните простое упражнение, чтобы определить, сколько времени вы тратите на те или иные дела, но если у вас нет времени на это (ха!), то обратите внимание на следующее.
Читать статью: http://amp.gs/C4Ve