Структура собственности и дивиденды

Оглавление:
1. История основания и развития - здесь
2. Структура собственности и дивиденды - здесь
3. Стратегия масштабирования: в чем формула успеха?
4. Финансовые показатели и рыночная позиция

У Золотого Яблока очень необычная структура собственности: топ-менеджменту принадлежит 35% компании при действующих основателях. Я не встречала таких кейсов на российском рынке.
Зачем топ-менеджменту передавать существенную долю в бизнесе, который стоит 23 миллиарда?

Давайте рассмотрим поподробнее. В структуре есть 5 основных компаний:

1️⃣”Яблоко Екатеринбург” - операционное юр.лицо, на котором лежит основная выручка. Это как раз сеть розничных магазинов и интернет-магазин. Далее в тексте буду называть просто ЗЯ.

Дивиденды были выплачены только единожды в 2023 году в размере 374 млн. рублей. В 2024 году дивиденов не было, хотя сальдо по операционной деятельности составило 15 млрд рублей, то есть у компании есть кэш на выплату (и чистая прибыль).

2️⃣"УК Кристалл" - головная компания, которая владеет основной долей (65%) в ЗЯ.

Основатели Паняк Максим и Кузовлев Иван в равной доли владеют компанией УК “Кристалл”, которая собственно на 65% владеет Золотым Яблоком. Основной доход компания получает от 2 видов деятельности: сдача в аренду помещений Золотому Яблоку и лицензионные платежи за использование Торговых Знаков. “УК Кристалл” в 2024 году выплатило своим учредителям 500 млн дивидендов, то есть по 250 млн.

3️⃣"РК Компани” - компания, которая принадлежит топ-менеджменту ЗЯ, и которая частично владеет ЗЯ (35%)

⭕️Кошкина Анна Андреевна - владеет 8,9% в ЗЯ
Анна пришла работать в компанию еще на самом старте в качестве продавца-консультанта и выросла до ген.директора, которым являлась с 2015 года по 2023 год. У РБК есть большое интервью с ней. Вот это история успеха, восхищаюсь!

Остальными долями владеют:
➖ финансовый директор (7,6%)
➖ архитектор, он занимался проектированием и реализацией проектов всей розничной сети (6,3%)
➖ директор управляющей компании “Кристалл”, которая принадлежит основателям (6,3%)
➖ директор по безопасности и он же ген. директор компании дистрибьютора собственных торговых марок (5,7 %).

Из интересного: Золотое Яблоко на 100% владеет юр.лицами в Казахстане, Белоруссии и Узбекистане → это значит, что весь топ-менеджмент имеет доли и в зарубежном бизнесе (СНГ точно).

4️⃣"Джиэй Тэктим” - IT компания, которая занимается разработкой программного обеспечения

Компанией владеют основатели в равных долях. В компании работает 555 человек. Большинство из них, видимо, айтишники. Основной доход от разработки ПО и тех.обслуживания.

5️⃣"ИК "ДЖИ ЭЙ ГРУПП” - дистрибьютор собственных торговых марок ЗЯ: Darling, Okolo, For Me

Мне пришлось сходить в ЗЯ и сфоткать упаковку, чтобы определить юр.лицо этих брендов, так как в открытых источниках информации нет, и сайты этих брендов ведутся исключительно на англ. Бренды активно мимикрируют под независимые иностранные марки.

Этой компанией на 100% владеют основатели в равных долях. В 2024 году были выплачены дивиденды в сумме 588 млн рублей.

Что получается?

На самом деле, у топ-менеджмента доля только в операционной компании, а все собственные торговые марки (Darling, For Me, Okolo), IT - инфраструктура, торговые знаки, договоры аренды принадлежат собственникам.

Такая структура владения позволяет сохранить стратегический контроль за основателями и исключить корпоративные конфликты и блокирование ключевых решений. То есть никто из топ-менеджеров не имеет отдельного голоса в Совете Директоров ЗЯ, они должны выходить с консолидированным решением от компании, которой они владеют. При этом их совместная доля в бизнесе стоит около 8 млрд. рублей и я уверена, что это ТАКАЯ мотивация, которая очень хорошо тащит весь состав.

Считаю, что гении! Так хочется посмотреть видео-интервью с кем-то из топов.

Неуверенный в себе танк

Год назад я делала тест Хоган вместе с Аней Ковалевой - основателем контент-бюро «Шторм», автором подкастов «Ковалева слушает» и «180 градусов» и коучем.
О своем опыте и результатах подробно писала здесь.

Я была полностью согласна с выводами, которые у нас получились на тот момент -> неуверенный в себе танк😁

🔴Хоган - очень полезная вещь, но работает только с правильным проводником, который расшифрует для вас результаты. Аня - тот человек, которые классно интерпретирует результаты, чувствует тебя и сразу подсвечивает точки для роста.
Если вам интересно узнать про Хоган и другие инструменты оценки потенциала, то Аня пишет подробно в канале, и про коучинг еще!

На следующей неделе мы с Аней идем дальше - я прохожу тренинг РСМ.

❓Что это такое?❓

🔴Process Communication Model - это метод, которые помогает понять ваши способы коммуникации в разных жизненных обстоятельствах и научиться считывать коммуникативные паттерны других людей, чтобы контакт был продуктивным.

Для меня это точка роста. Я эмоциональна и целеустремлена, поэтому я сильно вкладываюсь в коммуникации с людьми, особенно на работе, так как понимаю, что мне важно держать баланс и не передавливать. И это очень энергозатратно.

Посте тренинга расскажу обязательно, что получилось!

У нас в группе осталось одно место. Если хотите присоединиться - пишите Соне @sonn_aya

Кейс: Карлос Гон & Nissan. Как вывести автогиганта из кризиса за 1,5 года?

🟣Ситуация
В 1999 году Nissan уже 7 лет показывал убытки. Долг превышал $20 млрд, а свободных средств оставалось только на разработку пары новых моделей. Если за 2–3 года компания не выйдет в плюс — её ждало закрытие.
Карлос Гон, ставший первым в истории неяпонским COO Nissan, заявил: «Если в 2001 году компания не будет прибыльной — я уйду». И уложился даже быстрее: уже через 18 месяцев Nissan снова вышел в плюс.

🟣Карьера Карлоса
Гон начал в Michelin, где дорос до COO бразильского подразделения, затем возглавил Michelin в Северной Америке.
В 1996 году он перешёл в Renault как исполнительный вице-президент по R&D, производству и закупкам, где помог компании выйти из кризиса после неудавшегося слияния с Volvo.
Когда Renault купила 36,8% Nissan, именно Гона отправили спасать японскую компанию.

🟣Что происходило в Nissan?
Компания была основана в 1933 году, и ещё в 1991-м выпускала 4 из 10 лучших автомобилей в мире. Nissan славился инженерией и технологичностью, но почти не занимался дизайном.
Проблемы усугубляла японская бизнес-традиция keiretsu: Nissan направлял нераспределённую прибыль в акции своих поставщиков, чтобы поддерживать их лояльность. Но эти вложения не приносили пользы бизнесу. К 1999 году в таких вложениях зависло $4 млрд, но закупки всё равно оставались на 20–25% дороже, чем у Renault. А после обвала иены компания оказалась на грани.

Какие причины выявил убытка Гон выявил?

🟣Культурные барьеры (по оценке Гона): 
- Ошибки считались угрозой карьере → сотрудники избегали риска.
- Решения принимали «по консенсусу», а не по эффективности.
- Возраст, образование и стаж работы - ключевые факторы для продвижения по карьерной лестнице.
- Фокус на росте доли рынка вместо прибыли.
- Слабая коммуникация → топ-менеджмент не знал реальных проблем бизнеса, сотрудники — стратегических целей.

🟣Управленческие провалы:
1. Отсутствие чёткой ориентации на прибыль.
2. Не ориентировались на потребности клиента.
3. Нет чувства срочности.
4. Нет единого видения и долгосрочного плана.
5. Отсутствие кросс-функционального взаимодействия.

🟣Что сделал Гон?
Чтобы показать системность подхода Гона, я распределила его меры по ключевым функциям бизнеса.

🟦HR / Культура:
- Лично встречался с сотрудниками, чтобы завоевать доверие, так как был для них «чужаком».
- Сократил позиции советников без операционной роли.
- Отменил наказания за ошибки → стимулировал инновации и риск.
- Установил жёсткие стандарты отчётности.
- Ввёл бонусы по результатам, а не по выслуге лет.

🟦Коммерция / Финансы:
- Отказался от keiretsu и высвободил миллиарды для погашения долга и запуска новых моделей.

🟦Оргуструктура:
- Создал кросс-функциональные команды по продуктовым линейкам и дал 3 месяца на план выхода из кризиса.
- Ввёл матричную структуру для топ-менеджеров: функциональная + региональная ответственность.

Ключевые цели NRP (Nissan Revival Plan) были реализованы быстрее, чем ожидалось. За 1,5 года вместе 2 лет:
- Прибыльность достигнута за 1,5 года вместо 2.
- Долг сокращён (свыше $20 млрд).
- Издержки снижены на 20%.
- Нерентабельные заводы закрыты.
- Штат сокращён.
- Запущены новые модели и обновлён бренд.

#кейс