БИЗНЕС: RESPONSIBLE VS ACCOUNTABLE

#cfo #chieffinancialofficer #сfo #управление #мотивация #responsible #accountable #бизнес

Современный бизнес как никогда ускорился и усложнился. Соответственно выросли требования к сотрудникам. Наличие сильной мотивированной команды - основной критерий для выживания не только начинающих компаний, но и лидеров рынка. Как мы знаем из кейсов Yahoo, General Electric, Rambler - преимущества раннего входа и лидера отрасли совсем не гарантируют в дальнейшем успешную конкуренцию против небольших стартапов без существенных бюджетов, но с мотивированными и гибкими командами.

Что является одной из самых распространенных проблем больших компаний (помимо общего высокомерия к стартапам) - вовлеченность и ответственность за результат исполнителя подменяется отчетностью и политикой. Сотрудники просто отсиживают на работе положенное время, выполняют рутинные обязанности, составляют отчетность. Это отчитывающиеся исполнители. Единицы из них проходят дарвинистский отбор корпоративными политическими играми и поднимаются по иерархии. Селекция идет, как правило, по принципу выживаемости в корпоративных джунглях (выигрывают условные “мускулы” - хитрость, изворотливость, а не мозги).

Назначая ответственного на какой-то проект или участок, мы ожидаем, что он не просто будет сообщать о сложившихся обстоятельствах, но будет ответственным за результат. В английском есть прилагательные responsible и accountable, которые на русский переводятся одинаково - “ответственный”. Но смысл у них совсем разный.

Responsible - ответственный за что-либо, а accountable - принявший на себя ответственность. Responsible назначают сверху, а accountable принимает ответственность самостоятельно. В корпорациях большинство сотрудников responsible, а в стартапах - accountable. Первые со вторыми редко перемешаны. И те и другие чувствуют себя некомфортно в чужой среде.

Accountable сотрудник, используя собственный здравый смысл и ресурсы команды, самостоятельно преодолевает препятствия и разрешает текущие проблемы. Команда из accountable людей имеет возможность достигнуть того, что невозможно достичь даже бюджетами. Именно поэтому Google в свое время победил около 20 вышедших раньше него конкурентов, причем некоторые были с многократно большими ресурсами (корпоративными, к слову). Именно поэтому в том же СССР некоторые отрасли на много лет обогнали конкурентов из других стран - эти направления драйвили конкретные команды accountable-ответственных специалистов.

УПРАВЛЕНИЕ: НАЙМ VS ФРИЛАНС

#cfo #chieffinancialofficer #сfo #управление #мотивация #фриланс #бизнес

С появлением сервисов видеоконференций, мессенджеров для бизнеса, облачных хранилищ данных и прочих подобных инструментов появилась реальная возможность работы из дома и управления географически распределенными командами. Понятно, что встречи удобнее проводить в одном помещении, а рабочие коммуникации значительно более эффективны при личном присутствии коммуницирующих сторон.

Тем не менее, многие задачи можно передать фрилансерам, причем сравнительно безболезненно для процессов и результата. Если проектом занимается фрилансер, как правило, он более мотивирован на работу и эффективность. Он сам за тобой бегает за новым заказом и старается его быстрее реализовать, причем на качественно высоком уровне, чтобы следующий свой заказ ты также отдал ему. Предпринимателю не надо думать, как загрузить сотрудника работой на полный рабочий день за выплачиваемую ему зп.

Вроде бы все логично. Остается только найти таких правильных фрилансеров, которые по каким-то причинам не могут или не хотят выходить на полную занятость, и организовать эффективное взаимодействие с ними. В этом случае производственный процесс также необходимо адаптировать под встраивание в процессы исполнителей-фрилансеров. В том числе и HR-процессов - для оперативной замены на случай недоступности исполнителя.

На практике же обычно все работает не так гладко. Исполнители-фрилансеры недостаточно дисциплинированны, не выдерживают сроки и качество, а коммуникации в распределенных проектных командах всегда значительно страдают от невозможности просто подойти к коллеге и быстро обсудить проблему. Поэтому технологичные бизнесы с высокой IT-составляющей все еще собирают сотрудников в одном здании и требуют ежедневного посещения офиса - даже высококвалифицированные люди обычно расслабляются, если работают из дома, а видеоконференции не могут полноценно заменить работу проектной группы в комнате с доской и маркерами.

ТРЕНДЫ

#cfo #trends #chieffinancialofficer #ondemand #тренды #meeker #bond #code #codeconference

На очередной Code Conference Mary Meeker выступила с 333-страничным докладом - стоит посмотреть выступление и почитать презентацию (можно скачать в конце статьи по ссылке):

https://www.vox.com/recode/2019/6/11/18651010/mary-meeker-internet-trends-report-slides-2019

Кратко о спикере: До Bond, где она general partner и входит в советы директоров DocuSign, Lending Club, Square и Plaid, Мэри провела инвестиции Kleiner Parker в Airbnb, Pinterest, Instacart, Nextdoor, Houzz, Spotify, Waze, JD.com.

Главные тренды:
Индия на втором месте после Китая по количеству пользователей интернета
Появление платформ Customer-2-Manufacturer (Pinduoduo, Meituan Dianping)
Взрывной рост инвестиций в оцифровку доставки (Rappi)
Все больше решений online-2-offline (Reliance Jio)

Кроме того: ожидаемый рост on-demand сервисов во всем (Food, Health, Housing, Transportation, Beauty, Services); дальнейший рост доли самозанятых через цифровые платформы; соответствующий рост спроса на онлайн-образование (рост конкуренции между самозанятыми требует освоения и совершенствования собственных навыков и знаний, обретение T-специализаций - основная экспертиза + несколько комплиментарных в смежных областях); универсализация on-demand платформ (Uber, Grab, Rappi - уже не просто специализированные маркетплейсы, но мультисервисные платформы); и конечно же - глобальная урбанизация.

УПРАВЛЕНИЕ: КУЛЬТУРНЫЙ КОД

#cfo #лидерство #управление #лидерство #chieffinancialofficer

Полезная статья (видимо, и книга) про культурные особенности в контексте управления международными командами.

https://vc.ru/hr/77152-kulturnaya-karta-klyuchevye-idei-bestsellera-karta-kulturnyh-razlichiy-erin-meyer

Как проживший длительное время в Нидерландах, могу подтвердить, что особенности взаимодействия голландцев подмечены верно.

А еще, вспомнил, что в студенческое время на предмете “Психология управления” нам рассказывали практически то же самое, но двадцатилетние студенты не обладали достаточным жизненным опытом для внимательного восприятия и анализа этой невероятно полезной для будущей карьеры информации.

Добавляю “The Culture Map” в шортлист к прочтению.

УПРАВЛЕНИЕ: ОБЛАСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ CFO

#cfo #процессы #мотивация #лидерство #chieffinancialofficer

Современный финансовый директор в современной (=технологичной) компании отвечает за несколько ключевых областей - учет и отчетность, управление активами, риск-менеджмент.

Управленческий учет и финансовая отчетность - исторически одна из основных обязанностей финдира. Это, с одной стороны, выполнение стандартных требований юрисдикции к формированию финансовой (налоговой) отчетности компанией - оно же ведение бухгалтерии (это во времена многоуважаемого Пачоли бухгалтерию вели для себя, теперь же это для налоговой). Вторая сторона - обеспечение менеджеров и инвесторов бизнеса информацией для принятия решений. Обычно, именно это считается ключевой функцией финдира.

Да? … Да. И нет.

Финдир отвечает не просто за информацию, но за результат. За результат бизнеса и решений в рамках предоставленной в управленческом учете информации. Финдир фактически является партнером в бизнесе (несет такие функцию), даже если юридически это не так. Поэтому: плюс область управления активами - в широком смысле.

Управление активами - это управление балансом бизнеса. Что и кому компания должна. Кто и что должен компании. Управление активами на уровне рациональности отдельных трат и выборочного контроля затрат на адекватность. Учет использования материальных ценностей в компании.

Управление рисками включает юридическая функцию, контроль ликвидности и управление размещением свободных средств, операционную деятельность, и тд. Тут более ли менее понятно.

Что-то забыли? Точно.

Управление людьми. Экселем и бухгалтерскими системами у финдира управляет команда, которую направляет и мотивирует лидер. Не для всех очевидно, но лидерство - это главная область ответственности финдира. И возможно, самая сложная для освоения. :)

INDIA: [STILL] NEXT CHINA?

#cfo #экономика #индия #китай #gigeconomy #стратегия #chieffinancialofficer

Пробую Medium и писать на английском. По времени практически все равно, писать на русском или английском, а аудитория расширяется на весь мир. Для удобства привожу ссылку на Medium - https://medium.com/@denisdubovtsev_12944/india-still-next-china-6984edffdf24, а также сам текст ниже.

Just returned. Having spent several days in India, besides several years doing business with(in) India and much more time observing India, I am still questioning on the bright economic prospects of this country.

In many aspects — e.g. having huge and fast growing population mostly starting on the bottom steps of consumer staircase and ready to overwork for surprisingly low rates — this economy seems being destinyed to recapture China’s leadership position in the global industrialization mixed with new economy marathon. Moreover, it was far better prepared to pioneer gig economy compared to China, as it has had much better starting position in computer sciences and related human resources.

However, this bright incredible future seems to stay just a forever potential, so far not realizing in reality. Why? May be that is mentality and culture, may be climate (usual excuse for both extremely cold and hot countries)… Even food approach says a lot — “if a dish is not tasty — that’s cause lack of massala”. Btw, there is also “massala film” movie production style — like spices, freely mixed genres. Might Indian economy follow the same way? However, the main consumer of it will still stay inside. Same as with food.

Even taking into account the above, I have all grounding to believe in good potential for (our, e-comm, other, …) business in India. Based, as mentioned, on its high growth, mainly due to accelerating internal demand, same time as lasting competitiveness of local production.

#chieffinancialofficer #мысли #мыслиумных #управление #мотивация #менеджмент #cfo

Новая рубрика - "мысли умных". Мудрые и емкие замечания, часто не мои (в частности, в этот раз).

Можно прям в первый день на онбординг-встрече новым сотрудникам сообщать - потом спасибо скажут.

"Что надо делать, чтобы пройти испытательный срок?
1) Слушать людей.
2) Выполнять обещания.
3) Не быть мудаком."

Кратко, емко и взаимодополняюще. Экономит время от прочтения классики "Первые 90 дней" Майкла Уоткинса. Впрочем, если есть сомнения в самоидентификации по одному из пунктов - стоит потратить время на изучение книги.

НОВОСТИ

#cfo #сравни #sravni #chieffinancialofficer

Друзья, с февраля я вышел в новую компанию - в финансовый маркетплейс Sravni.ru. Возвращаюсь из логистики в привычные финансовые продукты. Достависта мне многое дала, я очень благодарен команде и компании за почти 4 года, проведенные вместе. Теперь настало время двигаться дальше.

ИСТОРИЯ: БАНКИ И ДОЛГОСРОЧНОЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

#chieffinancialofficer #история #экономика #развттие #банки #cfo

Пост сформировался по мотивам сборника статей "Естественные эксперименты в истории" Даймонда, Робинсона и других авторов. Там, во второй главе (статье), приводится исследование корреляции между развитием экономики (и общества в целом) и уровнем развития банковской системы.

На мой взгляд, весьма показательно, что во всех странах банки тяготеют к олигополии, а дальше соответственно к ограничению конкуренции не только в финансовой отрасли, но и к усилению собственного влияния на кредитуемые предприятия и целые секторы.

С этой целью естественным становится стремление к сращиванию с политическими кланами, проведение целевого финансирования за лоббизм, перерастающий в откровенный протекционизм и коррупцию.

В частности, в книге приводится анализ развития банковских систем в США, Мексике и Бразилии в 19 веке.

В Мексике и Бразилии клановые элиты поколениями контролировали свои территории, будучи по сути потомственной аристократией с начала государственности - после освобождения от колониального управления, и олигархией - после независимости, во второй половине 19-го и в 20-м столетии. Они ограничивали конкуренцию за власть, стремясь как можно дольше сохранить влияние, а банки способствовали этому, финансируя политические кампании и нужные предприятия, перекрывая в то же время финансирование более эффективным, но недружественным компаниям. Это на столетия притормозило экономическое развитие.

Мне довелось довольно тесно взаимодействовать с банками во всех трех странах, открывать и сопровождать компании в описанных странах Латинской Америки. На мой взгляд, текущее состояние государственных институтов в Мексике и Бразилии, очевидная концентрация банковского сектора, вертикальная интеграция в ключевых отраслях - все это наследие и продолжение как раз вектора развития из двух предшествующих столетий.

В Штатах было бы примерно то же самое, если бы исторически устремления региональных элит не балансировались центральным правительством, а все они в свою очередь не имели противовес и контроль в лице многочисленного свободного сословия из недавних мигрантов (своего рода гражданского общества). Между тем, это был совсем не простой и безболезненный процесс.

Конечно, каждая страна двигалась по собственному вектору развития с индивидуальными историческими факторами. Тем не менее, можно обратить внимание на универсальное стремление (человека, компании, группы) ограничить воздействующую конкуренцию всеми возможными способами, как через политические, так и через финансовые структуры.

Банально, но видимо, только развитые гражданские институты (подкрепленные системами наблюдения, анализом больших данных и социальными скорингами) способны эволюционно создать необходимые сдержки и противовесы человеческой природе...

SOFT SKILLS

#chieffinancialofficer #cfo #softskills #софтскилз #управление #оценка #мотивация #sravni #сравниру

В sravni.ru есть традиция еженедельных демо, после которых можно выступить перед командой и поделиться чем-то полезным.

Сегодня выступил Алексей, CTO компании, и рассказал про сравнительно экзотическую для разработчика тему - важность прокачки soft skills. Хороший список предложил, хочется поделиться.

Тор-10 soft skills от CTO sravni.ru:

1. Умение заниматься несколькими задачами параллельно

2. Умение рассказывать диаграммами

3. Умение писать документацию

4. Умение понимать политику

5. Умение тестировать

6. Умение презентовать свой результат

7. Умение быть волонтером

8. Умение работать с социальными сетями

9. Умение получать деньги за свою работу

10. Умение задавать вопросы


От себя хочу добавить - "умение И ЖЕЛАНИЕ [понимать, быть, делать] ...

КУЛЬТУРА

#cfo #технологии #сравни.ру #sravni.ru #культура #chieffinancialofficer

Я сменил много культур. Были там и чешская, и русская, и голландская, и люксембургская (боже упаси). Нет, не в смысле, что заменил русское на голландское (чешское, ...). Хотя такие мысли и были после пары лет в Нидерландах.

Я про культурный код себя и людей вокруг. И про корпоративное и бизнесовое.

Около 15 профессиональных лет моим культурным кодом был банковский мир, причем не розничный банкинг, а именно корпоративный. Это каста. Это роль. Это отношение к миру (и отношения в мире и с миром). Я всегда был культурно и ментально b2b. Это я осознал, когда попал в b2c - в бизнес, ориентированный на розницу. Это совершенно иное измерение в отношении к работе и поведению в бизнесе. Это культура драйва.

Итак, я люблю чешскую и голландскую культуру, если про национальное. Но бизнес-культура ритейла мне теперь нравится больше всех других.

Это круто. Это энергия. Это огонь.

ESOP VALUATION

#cfo #chieffinancialofficer #valuation #esop

На днях с коллегами по профессии сложилась методологическая дискуссия - как оценивать опционы для кэшаута при отсутствии liquidity event. И как зафиксировать различные варианты развития событий наперед - во время структурирования опционного плана.

Для тех, кто еще не сталкивался с темой - это задача, когда для ключевого персонала надо внедрить долгосрочную мотивацию в форме опционного пула, а планов вывода компании на IPO или продажи стратегическому инвестору у контролирующего акционера нет. Соответственно, если при этом компания регулярно не привлекает внешние инвестиции по рыночной оценке, то и бенчмарка для расчета опционов не появляется.

Очевидно, что можно привязать оценку к стоящим перед топ-менеджерами компании долгосрочным целям - доле рынка, например. Но это не всегда верное решение, тк рост доли рынка бывает не коррелирует прямо с повышением стоимости бизнеса. Да и на компанию могут влиять факторы, не поддающиеся не только управлению, но и даже предвидению.

Похоже, если нет высокой вероятности liquidity event в обозримом будущем и компания не планирует привлечение внешних инвестиций по справедливой рыночной оценке, то стоимость бизнеса для расчета опционов (причем фантомных опционов - по своей экономической сути) может быть привязана по формуле к чистому денежному потоку или к группе показателей вкупе с чистым денежным потоком. Можно также учесть нижнюю границу оценки бизнеса по годам, дополненную повышающими коэффициентами по отдельным показателям, значимым для компании. Про peers-анализ - сравнение с конкурентами - также не стоит забывать.

Главный момент, который стоит учитывать - эта задача из тех, на которых нельзя экономить. Если уделить недосточно внимания, принять несбалансированную формулу, не инвестировать усилия в предварительные обсуждения для достижения внутреннего консенсуса - это точно напрямую повлияет на мотивацию ключевого менеджмента и, как следствие - на стоимость бизнеса. Не в лучшую сторону.

Занятия по подготовке к дипифр внедряют неосознанную привычку приводить будущие потоки и дисконтировать вложения.

Это настолько глубоко входит в подкорку, что начинаешь автоматически дисконтировать покупку продуктов впрок и пересчитывать грядущую через неделю зарплату к сегодняшнему дню... :)

[НЕ]ДЕМОТИВАЦИЯ

#cfo #управление #какпостроитьработу #chieffinancialofficer #комментарии #пресса

Журнал “Финансовый директор” попросил дать комментарий в рамках подготовки статьи “Как правильно разбирать ошибки с сотрудниками, чтобы не демотивировать”. Набросал несколько пунктов. Все было отработано и внедрено в Достависте, теперь внедряем в Сравни.ру.

1-1 еженедельные беседы по часу с прямыми подчиненными (руководителями групп/отделов).

Система OKRs с трекингом и командным обсуждением раз в 2 недели.

Система ретроспективных встреч (Retro) с командами (казначейство, бухгалтерия, FP&A, автоматизация процессов, итп) раз в квартал.

Система выездных мероприятий для финансовой службы для тимбилдинга и синхронизации команд раз в квартал.

360-оценка сотрудник-руководитель-CFO раз в год.

Найм коуча для индивидуальной работы с руководителями групп/отделов по необходимости.

ПУНКТУАЛЬНОСТЬ

#cfo #управление #какпостроитьработу #chieffinancialofficer #пунктуальность

Приходить на встречи и совещания вовремя - насколько важно? По-моему, это один из ключевых, гигиенических признаков соответствия нашей профессии финансиста - обращать внимание на детали (да, одинаковые шрифты, отступы - такие “мелочи” очень важны), держать окружающее пространство в порядке (беспорядок на столе - нет порядка в голове), выполнять обещания. И быть пунктуальным, уважать время партнеров и коллег.

Если вы не приходите на совещание вовремя - ваши коллеги теряют время. Причем не только время компании (допустим, что вам все равно - что в принципе недопустимо), но собственное их персональное время, когда они могли пообедать, позвонить домой, отдохнуть... Это становится кумулятивной неэффективностью и потерей времени жизни всех участников встречи.

Must: Скрупулезное выполнение обещаний, точное соблюдение сроков, самостоятельная (взрослая) ответственность за свои слова и действия.

Если договорились на встречу - следить за свои календарем и быть точно вовремя. Если не получается - напиши всем участникам (заранее), назначь новое время. Никто не пойдет в переговорную тратить время на простой.

Когда договорились, что что-то сделаем к определенному сроку - сделать вовремя. Если не получилось в силу обстоятельств - заранее проинформировать участников и сообщить причину, поставить новый реалистичный срок (и точно соблюсти).

Соглашусь, что могут быть причины. Но они должны быть уважительные. И нет уважительной причины не написать про перенос встречи. Если только не произошла авария, лежишь в коме, попал в авиакатастрофу...

ПОВТОРНЫЙ CAC

#cfo #chieffinancialofficer #unit-economy #ltv #cac #retention

LTV (livetime value) показывает усредненный доход с клиента за статистический срок его жизни. Доход надо сравнивать с расходом на привлечение - CAC (customer acquisition cost). Если LTV/CAC>3, то жизнь удалась, если 2-3 - повод серьезно заниматься повышением возвратности клиента и среднего чека, а также оптимизировать издержки на маркетинг. Ну а меньше 2 - это уже "на подумать" не перенаправить ли усилия в другие бизнесы. Большинство уже понимает это и с большей ли меньшей погрешностью научились прикидывать.

Но удивительно часто при расчете LTV/CAC упускают затраты на возврат клиентов. Если для повторных продаж необходимо подогревать клиентов мэйлами (или тем более смс), обзванивать, обогащать базу данных, и тп - все это надо скурпулезно считать в стоимость возврата (в повторные продажи). Некоторые будут неприятно удивлены падением LTV/CAC, если правильно рассчитают юнит-экономику с учетом расходов на ретеншн.

AGILE ч.II

#cfo #технологии #agile #технологиивфинансах #какпостроитьработу #chieffinancialofficer

Что год назад знали про agile-подход в большинстве компаний? Иногда подшучивали между собой на конференциях, слушая финансистов цифровых компаний и всяких модных консультантов.

В эру COVID-19 бизнесы прошли через естественный отбор кризиса и форс-мажорных обстоятельств, хоть и не признанных таковыми. Познав и внедрив agile в процессы (даже иногда не успев осознать, что это был тот самый agile), все поневоле стали более распределенными, цифровыми, гибкими. Дальше продолжится естественный отбор уже среди оставшихся - дальнейшая борьба за выживание, да на схлопнувшихся рынках.

В этих условиях финансовые директора уже не только цифровых компаний учатся бюджетировать и планировать по-agile. Ведь за год пришлось провести несколько ребюджетов - то срочно урезать прогнозы и расходы в марте-апреле в предапокалиптическом угаре, то выдохнув и спохватившись к июню снова перебюджетироваться с более оптимистичным расчетом до конца года, то вновь осознать иллюзорность предсказанного восстановления. Теперь же наконец, в процессе очередного годового бюджетирования, задуматься о необходимости постепенного перемещения в за грани добра и зла - в beyond budgeting. Делать это лучше через промежуточный rolling budgeting.

Если концепция beyond budgeting совсем эфемерна - как попадание в нирвану, то переход на скользящее бюджетирование (rolling budgeting) значительно практичнее и реализуется в течение нескольких тестовых итераций. Это планирование на квартал или год вперед с регулярным, как правило ежемесячным, уточнением плана исходя из текущей внешней и внутренней ситуации и данных по закрытому периоду. В этой ситуации ответственность максимально передается на уровень инициаторов расходов, согласование разумно вести от существенной суммы, все прочее - на финансовом контроле постфактум.

На итерацию лучше брать месяц, с горизонтом планирования на три, некоторые компании прогнозируют на 12 месяцев. За несколько итераций вполне можно приучить менеджеров и сотрудников финансовой службы к новому подходу в бюджетировании. Главное, что нет необходимости недопланировать выручку и перезакладываться в расходах - ведь следует попасть в БДР с минимальными отклонениями, а не перевыполнить KPI. Тут недалеко и до внедрения целеполагания по OKRs.

"Что составляет 80% успеха руководителя? Умение нанимать лучших" 100% подпишусь. Отличный лонгрид на тему практического лидерства https://readymag.com/profiru/dao/.

КОГДА ВСЕ ПОСТРОЕНО

#cfo #процессы #какпостроитьработу #стратегия #chieffinancialofficer

Вы долго работали и наконец-то внедрили управленческий учет, наладили процессы согласований, бюджетирование, финансовый контроль за активами и пассивами. Научились находить, мотивировать и удерживать сильных специалистов. Что дальше?

Что остается делать финансовому директору, когда все участки закрыты толковыми специалистами, процессы автоматизированы, риски мониторятся, а активы и пассивы под контролем.

Как говорят старшие товарищи: “Разбираться с кризисами. Кризисные ситуации будут регулярно возникать, а их разрешение - прямая и не делегируемая задача руководителя”.

Очевидно, кризисы это не только из серии “пандемия, закрытие на карантин”, но постоянные внутренние и внешние угрозы, с которыми надо бороться. Долгосрочное предсказание кризисов, как и в метеорологии - несмотря на суперкомпьютеры, облачные технологии и ИИ - практически пока нереализуемо. Как и погодные явления, кризисные ситуации в бизнесе возникают непредсказуемо в силу очень многих неуправляемых и взаимно влияющих явлений. Это не удастся полностью вылечить стандартизацией и автоматизацией процессов.

Также, помимо ежедневных задач по финансам и управлении финансовыми процессами и командой, финансовый директор входит в команду генерального - команду топ-менеджеров. А эта команда отвечает за развитие компании - за постановку стратегии, ее оцифровку и движение по контрольным точкам к 5-10 летним горизонтам. Там точно есть чем заняться.

ХОЛАКРАТИЯ

#cfo #холакратия #процессы #казначейство #автоматизация #какпостроитьработу #стратегия #chieffinancialofficer

Когда компании правильно задумываться о переходе с понятийных процессов на формализованные? Какое количество связей в самоорганизующейся организации начинает подавлять качество и неконтролируемо растить риски?

Раздумывая над минимальным числом сотрудников для перехода от понятийной системы устных согласований к процессному подходу (хотя бы через переписку по электронной почте или в мессенджере), и далее - к алгоритмизации и автоматизации на базе внутренней CRM/ERP систем, я логично перешел в размышлениях со стадии развития организации на анализ стиля управления.

Формализация и алгоритмизация процессов (того же согласования договоров или платежей) с ростом компании часто воспринимается как “бюрократизация”, в соответствующем негативном ключе. Звучат жалобы и проводятся эмоциональные комментарии-сравнения с “отсталыми” компаниями из традиционных отраслей в противовес современной “живой” технологической организации: “Все теперь не так, как раньше. Тогда мы работали в одной комнате (на одном этаже), не было такой бюрократии...”

В пользу сохранения понятийного, холакратического подхода в организации процессов даже приводят пример организации (скорее - самоорганизации) дорожного движения в странах Азии. Кто бывал в Мумбае или Ханое знают, что это огромный поток транспорта, водители в котором руководствуются больше не правилами дорожного движения, а понятиями и здравым смыслом. При этом мало кто знает, что понятийная система организации жизни, и в частности дорожного движения, в той же Индии эффективно работает в силу внутреннего контроля комьюнити, взаимного социального надзора. В случае [само]организации дорожного движения это реализуется в банальный самосуд на дороге в случае аварии с тяжелыми последствиями - виновника ДТП прохожие могут просто физически покалечить или даже убить прямо на месте. “Толпа разрывает человека на куски” - совсем не фигура речи и не преувеличение в данном случае. А теперь вспомните житейские примеры самоорганизации комьюнити в странах бывшего СССР, в той же России. Вспомните свой подъезд из детства - сломанные почтовые ящики, изрисованные стены, испорченные кнопки в лифтах… Или даже не будем уходить в воспоминания 80-90-х годов, вспомните как самоорганизуется ваше комьюнити жильцов дома или подъезда по непосредственно их касающимся вопросам смены управляющей компании, установки шлагбаума, сбора денег на косметический ремонт. То-то же. Люди у нас часто апатичны, недальновидны в отношении вопросов за порогом их квартиры, самоорганизация и личная ответственность на очень низком уровне, а взаимный контроль в рамках комьюнити минимален.

Поэтому в наших условиях формализуйте, внедряйте контроль, автоматизируйте финансово значимые операционные процессы как можно раньше - по достижении 20-30 человек в компании, не дожидайтесь роста штата до 100-150 человек. Чем дальше, тем противодействие осложняющим жизнь новациям будет существенно выше, а внутренний саботаж - значительнее и сложнее пресекаем.

Не могу не поделиться недавно услышанным анекдотом… или афоризмом?! Жизнь, бизнес, мотивация, энергия - всего в паре строк. :)

- Доктор, что мне начать принимать, чтобы поправиться?
- Начните принимать решения.