Вечный студент
Есть такой тип людей, которые боятся действовать, считая, что знаний еще недостаточно. Они концентрируются на одной только учебе. Так получаются неприспособленные к реальной жизни отличники.
Обучение — это бесконечный процесс и неотъемлемая часть всей жизни. Если вы со школы или института не можете найти баланс между обучением и прикладным применением уже имеющихся знаний и умений, то велика вероятность остаться «вечным студентом», бегающим с одного тренинга на другой. Без каких-либо успехов в карьере, надеясь, что кто-то вас научит.
Страх сделать первый шаг, не имея достаточных знаний, нужно было убить в себе еще в школе.
Есть такой тип людей, которые боятся действовать, считая, что знаний еще недостаточно. Они концентрируются на одной только учебе. Так получаются неприспособленные к реальной жизни отличники.
Обучение — это бесконечный процесс и неотъемлемая часть всей жизни. Если вы со школы или института не можете найти баланс между обучением и прикладным применением уже имеющихся знаний и умений, то велика вероятность остаться «вечным студентом», бегающим с одного тренинга на другой. Без каких-либо успехов в карьере, надеясь, что кто-то вас научит.
Страх сделать первый шаг, не имея достаточных знаний, нужно было убить в себе еще в школе.
Призвание и фокусировка
Самая большая проблема начинающих специалистов заключается в том, что они ищут склонность к чему-то и часто переключаются с одного дела на другое. Пробуют себя в разных ролях, пытаются найти свое призвание.
Часто эти люди сочетают в себе и качества «вечных студентов», описанные во вчерашней заметке.
На самом деле роль предрасположенности к чему-либо переоценена, а способность фокусироваться и тяжело трудиться имеет большее значение. Путь к успеху лежит через сотни ошибок и даже провалов. Упорство и фокусировка — залог успеха.
Самая большая проблема начинающих специалистов заключается в том, что они ищут склонность к чему-то и часто переключаются с одного дела на другое. Пробуют себя в разных ролях, пытаются найти свое призвание.
Часто эти люди сочетают в себе и качества «вечных студентов», описанные во вчерашней заметке.
На самом деле роль предрасположенности к чему-либо переоценена, а способность фокусироваться и тяжело трудиться имеет большее значение. Путь к успеху лежит через сотни ошибок и даже провалов. Упорство и фокусировка — залог успеха.
Оптимизируй это
Тайити Оно считается автором производственной системы Тойоты, ставшей прототипом концепции бережливого производства.
Он боролся с потерями и постоянно оптимизировал производственный процесс, в том числе с помощью непосредственного наблюдения. Все это важно и замечательно с точки зрения сложившегося бизнеса, хотя бы от 50 человек.
Начинающей же компании, стартапу, оптимизация противопоказана. Почему?
Потому что залог успеха заключается в поиске высокомаржинальной ниши, когда даже самый противоречивый и неправильный подход к управлению процессами с невероятными издержками все равно ведет к большой прибыли.
Если с первого дня вы пытаетесь выжить за счет покупки дешевых компьютеров или тратите свое время на оптимизацию, то вам надо закрываться и не мучить себя и других людей.
Мы говорим о стартапе, потому что на первом этапе можно прощупать нишу и понять перспективы. Но обратите внимание на самые богатые компании России, например, из нефтяного сектора. Только ленивый не смеется над их процессами и бесконечными совещаниями. Кажется, что там никто не работает. И это не мешает им оставаться богатейшими компаниями страны. Потому что бизнес настолько прибыльный, что прощает любую неэффективность.
Стартапу не нужны ни системы, ни специалисты по оптимизации. Важно создавать такой бизнес, который может генерировать прибыль даже при самом неэффективном менеджменте.
Тайити Оно считается автором производственной системы Тойоты, ставшей прототипом концепции бережливого производства.
Он боролся с потерями и постоянно оптимизировал производственный процесс, в том числе с помощью непосредственного наблюдения. Все это важно и замечательно с точки зрения сложившегося бизнеса, хотя бы от 50 человек.
Начинающей же компании, стартапу, оптимизация противопоказана. Почему?
Потому что залог успеха заключается в поиске высокомаржинальной ниши, когда даже самый противоречивый и неправильный подход к управлению процессами с невероятными издержками все равно ведет к большой прибыли.
Если с первого дня вы пытаетесь выжить за счет покупки дешевых компьютеров или тратите свое время на оптимизацию, то вам надо закрываться и не мучить себя и других людей.
Мы говорим о стартапе, потому что на первом этапе можно прощупать нишу и понять перспективы. Но обратите внимание на самые богатые компании России, например, из нефтяного сектора. Только ленивый не смеется над их процессами и бесконечными совещаниями. Кажется, что там никто не работает. И это не мешает им оставаться богатейшими компаниями страны. Потому что бизнес настолько прибыльный, что прощает любую неэффективность.
Стартапу не нужны ни системы, ни специалисты по оптимизации. Важно создавать такой бизнес, который может генерировать прибыль даже при самом неэффективном менеджменте.
Лаборатория
В этом году мы создали независимое подразделение, занимающееся внутренними проектами и поиском новых бизнес-моделей, стартапами. Назвали это Лабораторией Студии Чулакова: https://chulakov.ru/lab
Это довольно продвинутый случай внутренней организации digital-агентства. Обычно, компании из нашей сферы не в состоянии даже свой собственный сайт переделать, так как не могут грамотно организовать процессы и загрузку специалистов. Не говоря уже о запуске стартапов. Есть исключения, но их крайне мало.
В агентстве постоянно возникают внутренние задачи — от брендированных картинок для соц. сетей до событийных лэндингов и пр. Руководители пытаются заставить специалистов, работающих над коммерческими проектами, заниматься еще и внутренними делами. Это вызывает боль и разочарование всех сторон. Что же делать?
Выход тут только один — создавать команду, которая будет заниматься только внутренними задачами, что бы ни случилось с коммерческими проектами. Этих людей нельзя трогать ни при каких обстоятельствах. Страшно звучит, не так ли? Увы или к счастью — это единственный выход.
— А что делать, если внутренние задачи закончатся, либо будут возникать простои, так как некому будет постоянно пополнять список задач? — спросите вы.
— Не закончатся никогда — отвечу я.
Еще раз посмотрите на список проектов в нашей Лаборатории: https://chulakov.ru/lab
Под каждый проект нужна солидная команда специалистов. Мы не можем бесконечно много инвестировать в это подразделение и проверять все гипотезы, поэтому занимаемся приоритезацией проектов и задач. Но чего-чего, а нехватки работы у нас в Лаборатории не намечается. И у вас не будет простоев, если один раз распланируете и систематизируете хотя бы свои внутренние задачи. А дальше нужно положиться на самостоятельность команды, все участники которой должны сидеть рядом физически.
Как только вы это сделаете, то поймете, что внутренних задач у вас огромная куча и делать их можно вечно. Приоритезируйте и не мешайте людям работать.
В этом году мы создали независимое подразделение, занимающееся внутренними проектами и поиском новых бизнес-моделей, стартапами. Назвали это Лабораторией Студии Чулакова: https://chulakov.ru/lab
Это довольно продвинутый случай внутренней организации digital-агентства. Обычно, компании из нашей сферы не в состоянии даже свой собственный сайт переделать, так как не могут грамотно организовать процессы и загрузку специалистов. Не говоря уже о запуске стартапов. Есть исключения, но их крайне мало.
В агентстве постоянно возникают внутренние задачи — от брендированных картинок для соц. сетей до событийных лэндингов и пр. Руководители пытаются заставить специалистов, работающих над коммерческими проектами, заниматься еще и внутренними делами. Это вызывает боль и разочарование всех сторон. Что же делать?
Выход тут только один — создавать команду, которая будет заниматься только внутренними задачами, что бы ни случилось с коммерческими проектами. Этих людей нельзя трогать ни при каких обстоятельствах. Страшно звучит, не так ли? Увы или к счастью — это единственный выход.
— А что делать, если внутренние задачи закончатся, либо будут возникать простои, так как некому будет постоянно пополнять список задач? — спросите вы.
— Не закончатся никогда — отвечу я.
Еще раз посмотрите на список проектов в нашей Лаборатории: https://chulakov.ru/lab
Под каждый проект нужна солидная команда специалистов. Мы не можем бесконечно много инвестировать в это подразделение и проверять все гипотезы, поэтому занимаемся приоритезацией проектов и задач. Но чего-чего, а нехватки работы у нас в Лаборатории не намечается. И у вас не будет простоев, если один раз распланируете и систематизируете хотя бы свои внутренние задачи. А дальше нужно положиться на самостоятельность команды, все участники которой должны сидеть рядом физически.
Как только вы это сделаете, то поймете, что внутренних задач у вас огромная куча и делать их можно вечно. Приоритезируйте и не мешайте людям работать.
lab.chulakov.ru
Chulakov Lab
A server rendering React project.
Редакционная политика
Зачем она вам, если у вас нет редакции? Скорее всего, «редакция» в том или ином виде у вас есть.
Это как с продажами. Вы работаете только с входящими обращениями, поэтому, считаете, что вам не нужен «продажник». На самом деле нужен, ведь обработка входящих — это самые настоящие продажи, только не холодные.
Точно так же кто-то от лица вашей компании пишет тексты, как минимум в корпоративных социальных сетях, на сайте, ХедХантере и других каналах коммуникации.
Скорее всего, этих людей несколько и каждый отвечает за свою зону ответственности. И пишет по-своему.
Но компания должна иметь свой собственный стиль и тон общения, а не меняться от автора к автору. С разными спорными моментами нужно определиться раз и навсегда — писать digital или «диджитал» и т. д.
Для всего это создается редакционная политика — как направляющий регламент написания текстов от лица компании. Очень сжатая версия нашей редполитики доступна в учебнике: http://pm.chulakov.ru/chapter/4
Зачем она вам, если у вас нет редакции? Скорее всего, «редакция» в том или ином виде у вас есть.
Это как с продажами. Вы работаете только с входящими обращениями, поэтому, считаете, что вам не нужен «продажник». На самом деле нужен, ведь обработка входящих — это самые настоящие продажи, только не холодные.
Точно так же кто-то от лица вашей компании пишет тексты, как минимум в корпоративных социальных сетях, на сайте, ХедХантере и других каналах коммуникации.
Скорее всего, этих людей несколько и каждый отвечает за свою зону ответственности. И пишет по-своему.
Но компания должна иметь свой собственный стиль и тон общения, а не меняться от автора к автору. С разными спорными моментами нужно определиться раз и навсегда — писать digital или «диджитал» и т. д.
Для всего это создается редакционная политика — как направляющий регламент написания текстов от лица компании. Очень сжатая версия нашей редполитики доступна в учебнике: http://pm.chulakov.ru/chapter/4
Системность
Сейчас только ленивый не говорит про автоматизацию всего на свете. Под автоматизацией понимают замену человеческого труда машинным процессом. Робот справится лучше любого человека на конвейере. Возможно, лучше сотни людей. Цена этой замены — другой вопрос.
Все об этом говорят, и это влияет на ход мысли руководителей. Под «систематизаций процесса» многие понимают частичную или полную автоматизацию с помощью программы.
— Введем систему управления проектами — процесс станет более системным, — думает предприниматель.
На самом деле системность — это определенные, повторяющиеся с заданной периодичностью, действия участников системы. Системность в данном случае зависит от людей, а не от программы. Если команда не будет действовать системно, то процесс тоже не систематизируется, и никакое приложение не поможет.
С другой стороны не нужно бояться процессов, которые нельзя или сложно автоматизировать. Системность — залог успеха в любом деле: от спорта и бизнеса до ведение канала в телеграме. Упорство и стабильные периодические действия вероятнее всего приведут к желаемому результату. Руководитель, способный систематизировать работу других людей, — очень полезный человек в компании.
Воспитывайте эти качества в себе и приглашайте системных людей в команду.
Сейчас только ленивый не говорит про автоматизацию всего на свете. Под автоматизацией понимают замену человеческого труда машинным процессом. Робот справится лучше любого человека на конвейере. Возможно, лучше сотни людей. Цена этой замены — другой вопрос.
Все об этом говорят, и это влияет на ход мысли руководителей. Под «систематизаций процесса» многие понимают частичную или полную автоматизацию с помощью программы.
— Введем систему управления проектами — процесс станет более системным, — думает предприниматель.
На самом деле системность — это определенные, повторяющиеся с заданной периодичностью, действия участников системы. Системность в данном случае зависит от людей, а не от программы. Если команда не будет действовать системно, то процесс тоже не систематизируется, и никакое приложение не поможет.
С другой стороны не нужно бояться процессов, которые нельзя или сложно автоматизировать. Системность — залог успеха в любом деле: от спорта и бизнеса до ведение канала в телеграме. Упорство и стабильные периодические действия вероятнее всего приведут к желаемому результату. Руководитель, способный систематизировать работу других людей, — очень полезный человек в компании.
Воспитывайте эти качества в себе и приглашайте системных людей в команду.
Стартапер против архитектора
Все знают типологию менеджмента PAEI, которую предложил Ицхак Адизес:
— Producing
— Administrating
— Entrepreneuring
— Integrating
На более высоком уровне, когда мы говорим о стратегии, я бы выделил 2 типа руководителей:
1. Стартапер
2. Архитектор
Допустим, вы планируете запустить новое бизнес-направление.
Что делает архитектор? Архитектор старается все очень основательно продумать. Взвесить все за и против. Понять, где скрыта куча подводных камней, выявить и решить все потенциальные проблемы заранее. Потом, вероятно, он отложит запуск, так как еще недостаточно «вставьте любое слово».
Как поступает стартапер? Он начинает с маленького кусочка и тестирует новое направление на небольшой аудитории, возможно, в закрытом режиме. Получает обратную связь и принимает решение — развивать гипотезу или переключиться на другую.
Будьте на 80% стартапером и на 20% архитектором.
Все знают типологию менеджмента PAEI, которую предложил Ицхак Адизес:
— Producing
— Administrating
— Entrepreneuring
— Integrating
На более высоком уровне, когда мы говорим о стратегии, я бы выделил 2 типа руководителей:
1. Стартапер
2. Архитектор
Допустим, вы планируете запустить новое бизнес-направление.
Что делает архитектор? Архитектор старается все очень основательно продумать. Взвесить все за и против. Понять, где скрыта куча подводных камней, выявить и решить все потенциальные проблемы заранее. Потом, вероятно, он отложит запуск, так как еще недостаточно «вставьте любое слово».
Как поступает стартапер? Он начинает с маленького кусочка и тестирует новое направление на небольшой аудитории, возможно, в закрытом режиме. Получает обратную связь и принимает решение — развивать гипотезу или переключиться на другую.
Будьте на 80% стартапером и на 20% архитектором.
Кириешки
Владелец «Кириешек» стал долларовым миллиардером. Это все, что вам нужно знать о стремлении к передовым технологиям в бизнесе, голубым океанам и социальной составляющей.
Не нужно воображать себя Стивом Джобсом. Не нужно пытаться решить глобальные проблемы человечества. Если мы говорим о бизнесе, достаточно просто удовлетворить массовый спрос.
Владелец «Кириешек» стал долларовым миллиардером. Это все, что вам нужно знать о стремлении к передовым технологиям в бизнесе, голубым океанам и социальной составляющей.
Не нужно воображать себя Стивом Джобсом. Не нужно пытаться решить глобальные проблемы человечества. Если мы говорим о бизнесе, достаточно просто удовлетворить массовый спрос.
Лучшие люди
Перед собственником бизнеса всегда стоит вопрос, кому доверить власть, деньги и кучу обязанностей? Кого назначить директором, кого руководителем?
Лучшие люди в компании, помимо наличия необходимых профессиональных качеств, относятся к направлению или продукту, как к своему собственному. Вне зависимости от должности и сферы деятельности. Это элементарно и очевидно. Но как выяснить, кто болеет всей душой за свою работу, и для кого работа является главным делом?
Автор убежден, что профессиональная самореализация для мужчины всегда стоят на первом месте, а семейные дела — на втором.
Все очень просто. Фанаты своего дела и лучшие кандидаты на руководящие должности всегда на связи в нерабочее время. По собственной инициативе. Их никто не заставляет и не просит отвечать на сообщения поздно вечером, но для них это не обуза, а главное увлечение.
Перед собственником бизнеса всегда стоит вопрос, кому доверить власть, деньги и кучу обязанностей? Кого назначить директором, кого руководителем?
Лучшие люди в компании, помимо наличия необходимых профессиональных качеств, относятся к направлению или продукту, как к своему собственному. Вне зависимости от должности и сферы деятельности. Это элементарно и очевидно. Но как выяснить, кто болеет всей душой за свою работу, и для кого работа является главным делом?
Автор убежден, что профессиональная самореализация для мужчины всегда стоят на первом месте, а семейные дела — на втором.
Все очень просто. Фанаты своего дела и лучшие кандидаты на руководящие должности всегда на связи в нерабочее время. По собственной инициативе. Их никто не заставляет и не просит отвечать на сообщения поздно вечером, но для них это не обуза, а главное увлечение.
Паразит
Когда компания становится известным брендом в своей сфере, перед руководителями на всех уровнях возникает задача выявления паразитов, которые работают не на благо бизнеса, а ради красивой записи в трудовой книжке.
Паразит — организм, живущий за счёт другого организма.
Одни многократко превышают заложенный на проект бюджет ради удовлетворения собственного эго, самоутверждения или портфолио. А не ради развития бизнеса клиента.
Другие настойчиво спрашивают про повышение в должности.
Третьи пытаются всячески засветиться на публичных выступлениях. Продвижение ценностей бренда их мало интересует. Их цель — показать себя.
У четвертых лень и самолюбование проявляется в склонности к «руководству».
На собеседовании такие люди говорят только о себе и стремлении к саморазвитию, а не о том, какую пользу бизнесу они принесут. Увольняются паразиты после повышения или получения необходимого опыта.
Во всех этих случаях виновата только сама компания, которая позволила себя одурачить. Как это произошло? Причин несколько.
1. Нет системы, которая оценивает конкретные результаты. Болтуны рассказывают красивые истории про оптимизацию процессов, им верят на слово. Конкретных финансовых результатов нет.
2. Руководитель не понимает истинные мотивы человека, ошибается в его преданности делу, повышает за сомнительные достижения или чрезмерно доверяет.
Что делать? Учиться отличать преданных делу людей от паразитов, готовых «оптимизировать», «выступать», «возглавлять» и делать все, что угодно, лишь бы не заниматься своими основными обязанностями.
Когда компания становится известным брендом в своей сфере, перед руководителями на всех уровнях возникает задача выявления паразитов, которые работают не на благо бизнеса, а ради красивой записи в трудовой книжке.
Паразит — организм, живущий за счёт другого организма.
Одни многократко превышают заложенный на проект бюджет ради удовлетворения собственного эго, самоутверждения или портфолио. А не ради развития бизнеса клиента.
Другие настойчиво спрашивают про повышение в должности.
Третьи пытаются всячески засветиться на публичных выступлениях. Продвижение ценностей бренда их мало интересует. Их цель — показать себя.
У четвертых лень и самолюбование проявляется в склонности к «руководству».
На собеседовании такие люди говорят только о себе и стремлении к саморазвитию, а не о том, какую пользу бизнесу они принесут. Увольняются паразиты после повышения или получения необходимого опыта.
Во всех этих случаях виновата только сама компания, которая позволила себя одурачить. Как это произошло? Причин несколько.
1. Нет системы, которая оценивает конкретные результаты. Болтуны рассказывают красивые истории про оптимизацию процессов, им верят на слово. Конкретных финансовых результатов нет.
2. Руководитель не понимает истинные мотивы человека, ошибается в его преданности делу, повышает за сомнительные достижения или чрезмерно доверяет.
Что делать? Учиться отличать преданных делу людей от паразитов, готовых «оптимизировать», «выступать», «возглавлять» и делать все, что угодно, лишь бы не заниматься своими основными обязанностями.
Распространители счастья
Негативные мысли фокусируют внимание человека на проблеме, сужая сознание. Если вы стоите на краю обрыва, сложно мыслить о стратегическом развитии компании или придумывать креативную концепцию. Инстинкт самосохранения сужает ваше мышление до жизненно-необходимых действий.
В повседневной жизни вы не стоите на краю пропасти, но любые негативные мысли все так же отрицательно влияют на вариативность вашей мозговой деятельности. Поэтому, позитивно-мыслящие люди имеют больше шансов на успех.
С точки зрения корпоративной культуры патологические критики портят атмосферу в коллективе, распространяя негативные мысли. Они фокусируют внимание людей на проблеме и отвлекают их от множества плюсов, ухудшая атмосферу. Негативно-мыслящий человек может быть ложкой дегтя в бочке меда, отрицательно влияя на коллег.
Важно развивать положительное мышление в коллективе и поощрять распространителей корпоративной культуры. Люди, которые шутят, повышая эмоциональное состояние коллег, заразительно смеются, разряжают обстановку в сложных ситуациях, публично говорят о преимуществах работы в компании, радуются прекрасному коллективу, гордятся достижениями агентства, динамикой развития — всячески распространяют положительные эмоции в коллективе. Такие люди достойны поощрения — от личной благодарности руководителя и дополнительного доверия до повышения дохода и должности.
Отвлекитесь от монитора и улыбнитесь, когда здороваетесь с коллегой, скажите доброе слово, поинтересуйтесь делами, сделайте комплимент по поводу новой юбки, и вы внесете своей вклад в глобальное счастье людей в коллективе.
Носители и распространители корпоративной культуры и позитивного мышления важнее самых эффективных специалистов. Поощрение хороших людей — одна из основных задач руководителей.
Негативные мысли фокусируют внимание человека на проблеме, сужая сознание. Если вы стоите на краю обрыва, сложно мыслить о стратегическом развитии компании или придумывать креативную концепцию. Инстинкт самосохранения сужает ваше мышление до жизненно-необходимых действий.
В повседневной жизни вы не стоите на краю пропасти, но любые негативные мысли все так же отрицательно влияют на вариативность вашей мозговой деятельности. Поэтому, позитивно-мыслящие люди имеют больше шансов на успех.
С точки зрения корпоративной культуры патологические критики портят атмосферу в коллективе, распространяя негативные мысли. Они фокусируют внимание людей на проблеме и отвлекают их от множества плюсов, ухудшая атмосферу. Негативно-мыслящий человек может быть ложкой дегтя в бочке меда, отрицательно влияя на коллег.
Важно развивать положительное мышление в коллективе и поощрять распространителей корпоративной культуры. Люди, которые шутят, повышая эмоциональное состояние коллег, заразительно смеются, разряжают обстановку в сложных ситуациях, публично говорят о преимуществах работы в компании, радуются прекрасному коллективу, гордятся достижениями агентства, динамикой развития — всячески распространяют положительные эмоции в коллективе. Такие люди достойны поощрения — от личной благодарности руководителя и дополнительного доверия до повышения дохода и должности.
Отвлекитесь от монитора и улыбнитесь, когда здороваетесь с коллегой, скажите доброе слово, поинтересуйтесь делами, сделайте комплимент по поводу новой юбки, и вы внесете своей вклад в глобальное счастье людей в коллективе.
Носители и распространители корпоративной культуры и позитивного мышления важнее самых эффективных специалистов. Поощрение хороших людей — одна из основных задач руководителей.
Полководец и предприниматель
«О войне» — трактат о военном искусстве, написанный Карлом фон Клаузевицем.
Конечно, бизнес нельзя воспринимать только, как войну. На поле предпринимательства есть место и win-win решениям. Но многие цитаты знаменитого прусского офицера применимы к соперничеству в жизни и бизнесе.
Про конкуренцию:
«Война ведется до победы и точка».
Про переговоры:
«Целью любой войны является мир на условиях, благоприятных для победившей стороны».
Про лидерские качества:
«Вторая характерная особенность лидера — простота и ясность тех планов, комбинаций и решений, к которым он пришел. Чем проще и определеннее план операции, тем он лучше».
Погуглите цитаты фон Клаузевица или почитайте трактат.
«О войне» — трактат о военном искусстве, написанный Карлом фон Клаузевицем.
Конечно, бизнес нельзя воспринимать только, как войну. На поле предпринимательства есть место и win-win решениям. Но многие цитаты знаменитого прусского офицера применимы к соперничеству в жизни и бизнесе.
Про конкуренцию:
«Война ведется до победы и точка».
Про переговоры:
«Целью любой войны является мир на условиях, благоприятных для победившей стороны».
Про лидерские качества:
«Вторая характерная особенность лидера — простота и ясность тех планов, комбинаций и решений, к которым он пришел. Чем проще и определеннее план операции, тем он лучше».
Погуглите цитаты фон Клаузевица или почитайте трактат.
Один день из жизни Олега Чулакова
Довольно частый вопрос на выступлениях. График постоянно меняется, опишу то, что происходит со мной сейчас.
Я просыпаюсь поздно, около 10:00-11:00 последнее время.
Просматриваю сообщения.
Умываюсь.
Занимаюсь спортом до 30 мин. Сейчас, преимущественно, нагрузка на ноги, так как идет подготовка к лыжному сезону. Приседания, прыжки, выпады. Не каждый день, но более-менее стабильно.
Завтракаю.
Бесконечно долго (40-60 мин) и бессмысленно еду на работу 30 км. Через месяц этот бред закончится, когда доделаю ремонт в квартире в Ростове. А если мы сменим офис в Ростове на стеклянные 600 кв. м. в центре, то будет вообще космос. Ведем переговоры и делаем дизайн-проект пока.
Иногда провожу деловые встречи перед работой или вечером, после.
Иногда перед офисом заезжаю в банк по личным вопросам, это тоже отнимает время.
В офисе провожу совещания и занимаюсь стратегическими вопросами. Стараюсь ничего не делать руками самостоятельно, а делегировать руководителям и старшим специалистам. Смотрю статус по делам Лаборатории. Смотрю, насколько «медленно» все делается и снова общаюсь с ребятами. За 9 лет работы агентства, к счастью, вопросов по качеству у меня уже практически не возникает за редкими исключениями.
В пятницу на планерке проходимся более основательно по деньгам, проектам, проблемам, планам, Лаборатории и пр. Руководители без меня планируют загрузку специалистов на следующую неделю.
Обедаю чаще в офисе — доставка.
Ниже перечислю дела, которыми занимаюсь периодически.
Мало времени уделяю инвестициям. Преимущественно, ОФЗ и еврооблигации пока что. Очевидно, надо начинать строить долгосрочные 10-20 летние планы и инвестировать в акции.
Рекомендую, кстати всем прослушать курс финансовой грамотности от профессора Высшей Школы экономики, есть на ютубе.
Логистикой в путешествиях совсем не занимаюсь сам. Это хорошо.
Личного водителя нет, хотя, в текущей ситуации, это сэкономило бы кучу времени. Но я не стремлюсь к собственной супер-эффективности. Важнее система, которой управляют более эффективные люди, чем я.
В этом году я часто летал. Пожалуй, полет в самолете — это типичное мое состояние. На данный момент 57 перелетов 😭
Статистика моих перемещений на второй вкладке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1ktHZ2goHDdJyx3TmIk91fhTBifkxxSX7GycfiUZ47x8
Наверняка, еще многое не указал. Хватит для начала.
Довольно частый вопрос на выступлениях. График постоянно меняется, опишу то, что происходит со мной сейчас.
Я просыпаюсь поздно, около 10:00-11:00 последнее время.
Просматриваю сообщения.
Умываюсь.
Занимаюсь спортом до 30 мин. Сейчас, преимущественно, нагрузка на ноги, так как идет подготовка к лыжному сезону. Приседания, прыжки, выпады. Не каждый день, но более-менее стабильно.
Завтракаю.
Бесконечно долго (40-60 мин) и бессмысленно еду на работу 30 км. Через месяц этот бред закончится, когда доделаю ремонт в квартире в Ростове. А если мы сменим офис в Ростове на стеклянные 600 кв. м. в центре, то будет вообще космос. Ведем переговоры и делаем дизайн-проект пока.
Иногда провожу деловые встречи перед работой или вечером, после.
Иногда перед офисом заезжаю в банк по личным вопросам, это тоже отнимает время.
В офисе провожу совещания и занимаюсь стратегическими вопросами. Стараюсь ничего не делать руками самостоятельно, а делегировать руководителям и старшим специалистам. Смотрю статус по делам Лаборатории. Смотрю, насколько «медленно» все делается и снова общаюсь с ребятами. За 9 лет работы агентства, к счастью, вопросов по качеству у меня уже практически не возникает за редкими исключениями.
В пятницу на планерке проходимся более основательно по деньгам, проектам, проблемам, планам, Лаборатории и пр. Руководители без меня планируют загрузку специалистов на следующую неделю.
Обедаю чаще в офисе — доставка.
Ниже перечислю дела, которыми занимаюсь периодически.
Мало времени уделяю инвестициям. Преимущественно, ОФЗ и еврооблигации пока что. Очевидно, надо начинать строить долгосрочные 10-20 летние планы и инвестировать в акции.
Рекомендую, кстати всем прослушать курс финансовой грамотности от профессора Высшей Школы экономики, есть на ютубе.
Логистикой в путешествиях совсем не занимаюсь сам. Это хорошо.
Личного водителя нет, хотя, в текущей ситуации, это сэкономило бы кучу времени. Но я не стремлюсь к собственной супер-эффективности. Важнее система, которой управляют более эффективные люди, чем я.
В этом году я часто летал. Пожалуй, полет в самолете — это типичное мое состояние. На данный момент 57 перелетов 😭
Статистика моих перемещений на второй вкладке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1ktHZ2goHDdJyx3TmIk91fhTBifkxxSX7GycfiUZ47x8
Наверняка, еще многое не указал. Хватит для начала.
Стратегия развития группы Chulakov Digital
Финансовая цель группы — доход в размере 1 млрд. руб. в год. Мы станем первым и крупнейшим агентством в стране, преимущественно с доходом от продакшена.
Срок реализации — 3 года. Пока динамика хорошая. Тэглайн не даст соврать 😉
Я, как учредитель, стремлюсь к тому, чтобы перестать принимать решения по работе. Стараюсь прийти к одному или нескольким важным решениям с моей стороны в год. При условии постоянного роста компании, конечно.
С точки зрения надежности бизнеса, с этого года мы начали активно развивать группу Chulakov Digital. Перечислю компании и подразделения, которые в нее уже входят, либо которые планируем открыть:
1. Студия Чулакова — лидер в создании digital-сервисов для крупного бизнеса в стране. В этом году постараемся обновить сайт и портфолио. Окончательно перейдем на реакт и собственную дизайн-систему для всех наших проектов. Финализируем внутреннюю систему управления документами, мотивацией и финансами.
На днях офис в Москве открыли: https://chulakov.ru/
И запустили Telegram-канал про аналитику, проектирование и дизайн систем: https://news.1rj.ru/str/chulakov_design
2. Deep Digital. Активно развиваем техническую компанию, входящую в группу. Это сложная разработка, как frontend, так и backend. Самая перспективная команда по разработке на российском рынке.
Уже есть сильнейший кейс в портфолио — разработка личного кабинета БКС Банка для предпринимателей. Ребята недавно завели крутой Telegram-канал, рекомендую:
https://news.1rj.ru/str/deepdigital
Описание стеков разработки в первых постах.
3. Chulakov Lab. Лаборатория занимается поиском новых бизнес-моделей, запуском внутренних инструментов и стартапов. Это тоже отдельная команда. На подходе PM Bot — постановка задач и многое другое в режиме диалога.
https://chulakov.ru/lab
4. Chulakov Creative. Скоро анонсируем креативное подразделение, которое выиграло в этом году 3 тендера на креатив и стратегию для крупных брендов. Кейсы тоже покажем.
5. Планируем выделить в группе аналитическое агентство, которое будет оказывать полный спектр услуг по аналитике. Будет заниматься в том числе кабинетными исследованиями, работой с респондентами. Мы сравнительно давно уже все это делаем, но планируем отдельное подразделение создать.
6. Chulakov Partners. Партнерская программа — еще одно успешное и потенциально сильное бизнес-направление:
http://partners.chulakov.ru/
Одному партнеру мы совсем недавно передали клиента с двумя проектами на сумму 2,2 млн. руб. Средний бюджет проекта, который мы отдали партнерам за 6 месяцев — 718 818 руб.
7. Chulakov School. Завтра заканчивается пилотный курс по дизайну интерфейсов. Необходимо будет провести работу над ошибками.
В планах курсы по frontend и backend-разработке.
Менеджмент разделим на серию коротких курсов, наверное. Мы довольно системны в вопросах внутреннего образования. По нашему учебнику: http://pm.chulakov.ru учатся все начинающие аккаунты и проджекты в digital.
Постоянно ищем новые направления и потенциальных руководителей — инициативных, впитавших наши ценности и опыт. Стараемся давать возможность самореализоваться прежде всего нашим ребятам, но всегда открыты для предложений со стороны.
Зачем нам все это?
Мы преследуем три основные цели:
1. Финансовый успех группы
2. Диверсификация рисков по направлениям
3. Безграничные возможности для роста руководителей в рамках группы Chulakov Digital.
Инициативный, трудолюбивый, талантливый и просто невероятно крутой дизайнер, аналитик, разработчик или менеджер может заработать доверие, пройти весь сложный путь карьерного роста и в конце концов возглавить отдельную компанию, отвечающую за свое направление.
Очевидно, что это не просто и не быстро. Но, я уверен, что настоящий лидер всегда пробьется наверх.
Финансовая цель группы — доход в размере 1 млрд. руб. в год. Мы станем первым и крупнейшим агентством в стране, преимущественно с доходом от продакшена.
Срок реализации — 3 года. Пока динамика хорошая. Тэглайн не даст соврать 😉
Я, как учредитель, стремлюсь к тому, чтобы перестать принимать решения по работе. Стараюсь прийти к одному или нескольким важным решениям с моей стороны в год. При условии постоянного роста компании, конечно.
С точки зрения надежности бизнеса, с этого года мы начали активно развивать группу Chulakov Digital. Перечислю компании и подразделения, которые в нее уже входят, либо которые планируем открыть:
1. Студия Чулакова — лидер в создании digital-сервисов для крупного бизнеса в стране. В этом году постараемся обновить сайт и портфолио. Окончательно перейдем на реакт и собственную дизайн-систему для всех наших проектов. Финализируем внутреннюю систему управления документами, мотивацией и финансами.
На днях офис в Москве открыли: https://chulakov.ru/
И запустили Telegram-канал про аналитику, проектирование и дизайн систем: https://news.1rj.ru/str/chulakov_design
2. Deep Digital. Активно развиваем техническую компанию, входящую в группу. Это сложная разработка, как frontend, так и backend. Самая перспективная команда по разработке на российском рынке.
Уже есть сильнейший кейс в портфолио — разработка личного кабинета БКС Банка для предпринимателей. Ребята недавно завели крутой Telegram-канал, рекомендую:
https://news.1rj.ru/str/deepdigital
Описание стеков разработки в первых постах.
3. Chulakov Lab. Лаборатория занимается поиском новых бизнес-моделей, запуском внутренних инструментов и стартапов. Это тоже отдельная команда. На подходе PM Bot — постановка задач и многое другое в режиме диалога.
https://chulakov.ru/lab
4. Chulakov Creative. Скоро анонсируем креативное подразделение, которое выиграло в этом году 3 тендера на креатив и стратегию для крупных брендов. Кейсы тоже покажем.
5. Планируем выделить в группе аналитическое агентство, которое будет оказывать полный спектр услуг по аналитике. Будет заниматься в том числе кабинетными исследованиями, работой с респондентами. Мы сравнительно давно уже все это делаем, но планируем отдельное подразделение создать.
6. Chulakov Partners. Партнерская программа — еще одно успешное и потенциально сильное бизнес-направление:
http://partners.chulakov.ru/
Одному партнеру мы совсем недавно передали клиента с двумя проектами на сумму 2,2 млн. руб. Средний бюджет проекта, который мы отдали партнерам за 6 месяцев — 718 818 руб.
7. Chulakov School. Завтра заканчивается пилотный курс по дизайну интерфейсов. Необходимо будет провести работу над ошибками.
В планах курсы по frontend и backend-разработке.
Менеджмент разделим на серию коротких курсов, наверное. Мы довольно системны в вопросах внутреннего образования. По нашему учебнику: http://pm.chulakov.ru учатся все начинающие аккаунты и проджекты в digital.
Постоянно ищем новые направления и потенциальных руководителей — инициативных, впитавших наши ценности и опыт. Стараемся давать возможность самореализоваться прежде всего нашим ребятам, но всегда открыты для предложений со стороны.
Зачем нам все это?
Мы преследуем три основные цели:
1. Финансовый успех группы
2. Диверсификация рисков по направлениям
3. Безграничные возможности для роста руководителей в рамках группы Chulakov Digital.
Инициативный, трудолюбивый, талантливый и просто невероятно крутой дизайнер, аналитик, разработчик или менеджер может заработать доверие, пройти весь сложный путь карьерного роста и в конце концов возглавить отдельную компанию, отвечающую за свое направление.
Очевидно, что это не просто и не быстро. Но, я уверен, что настоящий лидер всегда пробьется наверх.
chulakov.ru
Chulakov — ИТ-компания. Дизайн. Технологии. Репутация.
В Chulakov мы создаем цифровые системы с инженерной точностью и ультрасовременной эстетикой. Надежно.
❤1
Расстановка приоритетов
При собеседовании в Макдоналдс соискателям задают вопрос:
— Что важнее: чистота, качество или скорость?
Необходимо расположить по убыванию важности — от самого важного к менее важному. Интересно, что все неправильно расставляют приоритеты, но это не имеет большого значения. На этом этапе Макдоналдс фокусирует внимание будущего сотрудника на том, за чем он должен следить в первую очередь.
Правильный ответ — чистота, скорость, качество.
Чистота и скорость — то, на что в полной мере может повлиять сотрудник. Поддержание порядка и чистоты важнее всего, это имидж компании, впечатление от посещения ресторана. Скорость — это деньги.
Выстроена настолько четкая система, что качество еды испортить практически невозможно. Например, кетчуп добавляется по инструкции, условно, «два щелчка». Дозатор выдает определенную порцию кетчупа при нажатии, ошибиться можно только в количестве щелчков. И так во всем. Благодаря существующей системе и стандартам, на качество еды в Макдоналдс человек особо не влияет.
Верные и вовремя расставленные приоритеты помогают компании избежать человеческих ошибок и сформировать правильные ожидания от работы специалистов.
При собеседовании в Макдоналдс соискателям задают вопрос:
— Что важнее: чистота, качество или скорость?
Необходимо расположить по убыванию важности — от самого важного к менее важному. Интересно, что все неправильно расставляют приоритеты, но это не имеет большого значения. На этом этапе Макдоналдс фокусирует внимание будущего сотрудника на том, за чем он должен следить в первую очередь.
Правильный ответ — чистота, скорость, качество.
Чистота и скорость — то, на что в полной мере может повлиять сотрудник. Поддержание порядка и чистоты важнее всего, это имидж компании, впечатление от посещения ресторана. Скорость — это деньги.
Выстроена настолько четкая система, что качество еды испортить практически невозможно. Например, кетчуп добавляется по инструкции, условно, «два щелчка». Дозатор выдает определенную порцию кетчупа при нажатии, ошибиться можно только в количестве щелчков. И так во всем. Благодаря существующей системе и стандартам, на качество еды в Макдоналдс человек особо не влияет.
Верные и вовремя расставленные приоритеты помогают компании избежать человеческих ошибок и сформировать правильные ожидания от работы специалистов.
Забудьте про нетворкинг
Нетворкинг — это не сама цель. При общении с людьми не нужно искать выгодных знакомств, достаточно быть хорошим отзывчивым человеком.
Если вы целенаправленно «заводите полезные знакомства», то с вероятностью 99% вы ничего не добьетесь в жизни. Таким образом вы отодвигаете важность личных достижений на второй план.
Это не работает в долгосрочной перспективе. Вы можете устроиться на работу по знакомству, через год сменится руководитель и уволит вас за ненадобностью. Бизнес, построенный на знакомствах, так же крайне ненадежен.
Юноша идет в секцию бокса, чтобы уверенней себя чувствовать, чтобы уметь за себя постоять и развить характер. Автор посвятил занятию боксом около 7 лет. Всегда находились люди, которые приходили в секцию не научиться драться, а завести знакомства и хвастаться этим.
В работе и бизнесе тоже самое. Один понимает важность личных достижений и упорно работает, другой катается по конференциям и пытается познакомиться с «нужными» людьми.
Еще с детства стало ясно, что лучше стать тем самым человеком, с которым все хотят познакомиться, чем тратить время на поиск «полезных» знакомств.
Это касается и отношений мужчин и женщин. Можно пойти на курсы пикаперов (сложно найти более глупое занятие), а можно добиться успехов в спорте, искусстве или работе, что вызывает уважение и интерес у женщин.
Работайте над собой и думайте о своих достижениях, а не о том, с кем вам надо познакомиться.
Нетворкинг — это не сама цель. При общении с людьми не нужно искать выгодных знакомств, достаточно быть хорошим отзывчивым человеком.
Если вы целенаправленно «заводите полезные знакомства», то с вероятностью 99% вы ничего не добьетесь в жизни. Таким образом вы отодвигаете важность личных достижений на второй план.
Это не работает в долгосрочной перспективе. Вы можете устроиться на работу по знакомству, через год сменится руководитель и уволит вас за ненадобностью. Бизнес, построенный на знакомствах, так же крайне ненадежен.
Юноша идет в секцию бокса, чтобы уверенней себя чувствовать, чтобы уметь за себя постоять и развить характер. Автор посвятил занятию боксом около 7 лет. Всегда находились люди, которые приходили в секцию не научиться драться, а завести знакомства и хвастаться этим.
В работе и бизнесе тоже самое. Один понимает важность личных достижений и упорно работает, другой катается по конференциям и пытается познакомиться с «нужными» людьми.
Еще с детства стало ясно, что лучше стать тем самым человеком, с которым все хотят познакомиться, чем тратить время на поиск «полезных» знакомств.
Это касается и отношений мужчин и женщин. Можно пойти на курсы пикаперов (сложно найти более глупое занятие), а можно добиться успехов в спорте, искусстве или работе, что вызывает уважение и интерес у женщин.
Работайте над собой и думайте о своих достижениях, а не о том, с кем вам надо познакомиться.
Готово!
— У меня все готово, осталась буквально пара мелочей, — говорят люди, которые не умеют доводить дела до конца. Многие недооценивают этот навык.
Человек, способный проконтролировать работу специалиста (например, дотошный арт-директор работу дизайнера), выясняет, что доработка этих мелочей занимает такое же или большее время, чем вся «выполненная» работа.
По грубой оценке автора, в лучшем случае один человек из двадцати способен отвечать за результат.
Один из ста может довести до финала работу команды. Такой человек называется продакт овнером. Другими словами, тот, кто за все отвечает в конце концов.
Каждый специалист должен быть менеджером продукта, к которому он прикладывает руку.
Зона ответственности дизайнера не заканчивается на этапе передачи макетов разработчикам. Он должен контролировать все до релиза. Это называется вовлеченность.
Специалист, который способен взять на себя ответственность за соблюдение тысячи нюансов с учетом дефицита времени, дорогого стоит.
— Я готов отвечать за результат, — говорит человек, которого ждет повышение в случае действительно хорошего результата.
— У меня все готово, осталась буквально пара мелочей, — говорят люди, которые не умеют доводить дела до конца. Многие недооценивают этот навык.
Человек, способный проконтролировать работу специалиста (например, дотошный арт-директор работу дизайнера), выясняет, что доработка этих мелочей занимает такое же или большее время, чем вся «выполненная» работа.
По грубой оценке автора, в лучшем случае один человек из двадцати способен отвечать за результат.
Один из ста может довести до финала работу команды. Такой человек называется продакт овнером. Другими словами, тот, кто за все отвечает в конце концов.
Каждый специалист должен быть менеджером продукта, к которому он прикладывает руку.
Зона ответственности дизайнера не заканчивается на этапе передачи макетов разработчикам. Он должен контролировать все до релиза. Это называется вовлеченность.
Специалист, который способен взять на себя ответственность за соблюдение тысячи нюансов с учетом дефицита времени, дорогого стоит.
— Я готов отвечать за результат, — говорит человек, которого ждет повышение в случае действительно хорошего результата.
Нет времени
— У меня нет времени на обучение стажера, — говорит специалист, которого нельзя назначать руководителем. Даже, если он лучше всех справляется со своей работой.
— Понимаю, что это стратегически важное направление для нас, но времени не хватает, — говорит специалист, которому нельзя доверять развитие этого направления. Даже, если он лучше всех разбирается в теме.
— Нет времени размещать вакансию, слишком много работы.
Хороший специалист ценит свое время и тратит его на приоритетные для бизнеса задачи. Понять, что важнее и расставить приоритеты можно, пообщавшись со своим непосредственным руководителем.
— У меня нет времени на обучение стажера, — говорит специалист, которого нельзя назначать руководителем. Даже, если он лучше всех справляется со своей работой.
— Понимаю, что это стратегически важное направление для нас, но времени не хватает, — говорит специалист, которому нельзя доверять развитие этого направления. Даже, если он лучше всех разбирается в теме.
— Нет времени размещать вакансию, слишком много работы.
Хороший специалист ценит свое время и тратит его на приоритетные для бизнеса задачи. Понять, что важнее и расставить приоритеты можно, пообщавшись со своим непосредственным руководителем.
Отказ от ответственности
Поговорим про специалистов, которые не принимают никаких решений.
1. Дизайнер Вася работает над проектом, и у него возникает проблема. Он готовит варианты решений и предоставляет их на выбор своему руководителю.
2. Продюсер Петя подбирает поставщика. Создает сравнительную таблицу с подходящими подрядчиками и предоставляет их на выбор своему руководителю.
3. Менеджер Маша пытается убедить руководителя в том, что иллюстратор неплохо раскрасил стены. Да, есть небольшие несоответствия плану, но нет смысла тратить время и нервы на споры. Никто бы лучше не сделал, уговаривает Маша своего руководителя, так как не хочет вступать в конфликт с подрядчиком. Она хочет остаться хорошей и приятной девушкой перед иллюстратором. Руководитель, занятый своими делами, говорит ок.
И т. д.
В описанных случаях все ребята снимают с себя ответственность за результат. Либо направляют свои усилия на уговоры руководителя, вместо того, чтобы хорошо сделать свою работу. Ребята не напрягают мозг и ни за что не отвечают — ответственность умело перекладывается на руководителя.
Такие «специалисты» не принимают никаких решений.
А как должен действовать ответственный человек?
Хороший специалист должен осознать, что он и есть заказчик. Нет никакого руководителя, на которого можно переложить ответственность. Нет смысла сравнивать поставщиков, если ты сам не можешь проанализировать и сделать выбор. Нет смысла перечислять решения проблемы, если ты не в состоянии определить лучшее. Не нужно ни в чем убеждать руководителя, просто направь свои усилия на улучшение результата. Это на твоей собственной стене нарисовали.
Хороший специалист не делает работу для руководителя, он сам отвечает за результат.
Представьте, что вы заказываете себе домой холодильник, и вам привозят его с вмятинами и царапинами. Вы уже не сможете пытаться убедить руководителя в том, что царапину почти не видно, что нет смысла тратить время на конфликт и пытаться его поменять. У вас дома нет никакого руководителя, над вами никого, только Господь Бог 😇 Вы же не будете убеждать его в том, что все в порядке? Только вы решаете, что делать. Готовы ли вы заплатить за новый холодильник, а получить испорченный?
Не перекладывайте ответственность. Имейте мужество самостоятельно принимать или хотя бы предлагать лучшее решение.
Поговорим про специалистов, которые не принимают никаких решений.
1. Дизайнер Вася работает над проектом, и у него возникает проблема. Он готовит варианты решений и предоставляет их на выбор своему руководителю.
2. Продюсер Петя подбирает поставщика. Создает сравнительную таблицу с подходящими подрядчиками и предоставляет их на выбор своему руководителю.
3. Менеджер Маша пытается убедить руководителя в том, что иллюстратор неплохо раскрасил стены. Да, есть небольшие несоответствия плану, но нет смысла тратить время и нервы на споры. Никто бы лучше не сделал, уговаривает Маша своего руководителя, так как не хочет вступать в конфликт с подрядчиком. Она хочет остаться хорошей и приятной девушкой перед иллюстратором. Руководитель, занятый своими делами, говорит ок.
И т. д.
В описанных случаях все ребята снимают с себя ответственность за результат. Либо направляют свои усилия на уговоры руководителя, вместо того, чтобы хорошо сделать свою работу. Ребята не напрягают мозг и ни за что не отвечают — ответственность умело перекладывается на руководителя.
Такие «специалисты» не принимают никаких решений.
А как должен действовать ответственный человек?
Хороший специалист должен осознать, что он и есть заказчик. Нет никакого руководителя, на которого можно переложить ответственность. Нет смысла сравнивать поставщиков, если ты сам не можешь проанализировать и сделать выбор. Нет смысла перечислять решения проблемы, если ты не в состоянии определить лучшее. Не нужно ни в чем убеждать руководителя, просто направь свои усилия на улучшение результата. Это на твоей собственной стене нарисовали.
Хороший специалист не делает работу для руководителя, он сам отвечает за результат.
Представьте, что вы заказываете себе домой холодильник, и вам привозят его с вмятинами и царапинами. Вы уже не сможете пытаться убедить руководителя в том, что царапину почти не видно, что нет смысла тратить время на конфликт и пытаться его поменять. У вас дома нет никакого руководителя, над вами никого, только Господь Бог 😇 Вы же не будете убеждать его в том, что все в порядке? Только вы решаете, что делать. Готовы ли вы заплатить за новый холодильник, а получить испорченный?
Не перекладывайте ответственность. Имейте мужество самостоятельно принимать или хотя бы предлагать лучшее решение.
Стереотипы
Нет смысла расходовать силы на борьбу со стереотипами, если вы в здравом уме.
Оставьте героизм ради идеи поменять общество сумасшедшим, готовым тратить на это время (жизнь).
Не обязательно самому мыслить стереотипами, важно осознать, что они есть и никуда не денутся. Просто одни сменятся другими.
Женщина должна носить платья и каблуки, мужчина должен обеспечивать семью. Танцы для девочек, бокс для мальчиков. И т. д. Вы можете быть согласны или нет с этими и другими стереотипами. Но если они вас задевают, то с вами что-то не так.
Борьба со стереотипами настолько же бессмысленное занятие, как и споры с незнакомыми людьми в социальных сетях.
Нет смысла расходовать силы на борьбу со стереотипами, если вы в здравом уме.
Оставьте героизм ради идеи поменять общество сумасшедшим, готовым тратить на это время (жизнь).
Не обязательно самому мыслить стереотипами, важно осознать, что они есть и никуда не денутся. Просто одни сменятся другими.
Женщина должна носить платья и каблуки, мужчина должен обеспечивать семью. Танцы для девочек, бокс для мальчиков. И т. д. Вы можете быть согласны или нет с этими и другими стереотипами. Но если они вас задевают, то с вами что-то не так.
Борьба со стереотипами настолько же бессмысленное занятие, как и споры с незнакомыми людьми в социальных сетях.