Долгое время вместо медленного – – – и его конец

Лет двадцать назад сам факт публикации чего-либо в Сети был событием. Собирались группы по интересам в кафе или на лавочках и обсуждали последние посты в ЖЖ. Вот кто-то из Академгородка переехал в Окленд: ого, вау, вот это да, как там всё невероятно.

Повод для обсуждения попадал в быструю среду распространения, а из неё – в медленное время восприятия. Найденный сайт по интересной проблеме можно было обсуждать с друзьями и коллегами. Поисковые машины делали поиск быстрым, постепенно конструкторы сайтов делали быстрой и публикацию, но сам читатель (и зритель) оставался медленным.

Снижение технических барьеров и рост вовлечения масс привели к тому, что факта появления публикации стало недостаточно для попадания в медленное время. Читатель не продолжает думать о статье, завершив её чтение: он читает следующую, потом смотрит ролик, потом переходит к думскроллингу новостей, потом пишет свой пост, снимает рилс, смотрит 50 рилсов. Всё более значительная часть всего этого и выбрана, и создана с помощью ИИ.

Как только объект выходит из поля внимания, внимание не возвращается к объекту. Однако же, сложные темы всё равно требуют больших объёмов внимания. Поэтому на смену медленному времени приходит время длительное: вместо обдумывания и обсуждения в одиночестве – зрителя цепляют и проводят по процессу обдумывания и дискурса.

Процесс – долгая форма. Вместо публикации, заметна серия публикаций, сквозь которые совокупно просматривается позиция автора. Кино превращается в часть сериала, ролик – в часть тренда. Длительный внешний захват внимания повторяющимся стимулом замещает медленное внутреннее проживание материала.

Сто лет назад публикация подразумевала длительную работу над статьёй или книгой, проход кругов ада в издательстве и так далее. На короткий момент это стало чуть проще – для тех, кто освоил актуальный технологический подход. Теперь сам масштаб усилий для достижения аудитории опять становится значимым, только это не усилие качества, а усилие социальной длительности. Что не каждому автору, идущему вглубь, по душе и по силам.

Мараховский называет это работоспособностью: если можешь написать главу в неделю и держать читателя в любопытственном памятовании сюжета, то вот и автор на подписной платформе, попавший в медленное время через длительность. Если не можешь, говорит он, то плохо стараешься и это не твоя работа.

Ситуация всё больше развивается и против читателя. Длительность означает многократный повтор важного-и-понятного вместо различения тонкого-и-глубокого. Длительность приглашает автоматизировать и трансляции сообщения, и форму сообщения, а значит, появляется всё больше сгенерированных текстов и даже прямых повторов публикаций.

Предел эксплуатации длительного времени, в сериалах ли, марафонах, трендах – это вырождение длительности как способа доставки важного.

С неизбежностью мы возвращаемся к добротной книге как объекту, способному говорить самому за себя и обрастать любыми быстрыми и долгими временами, оставаясь непосредственными вратами во время медленное.

Сложность и Управление

Продолжаем беседы в направлении проблемы управления с Александром Юргановым: https://www.youtube.com/watch?v=gAktbKKvEW4

В этот раз обсуждение вращалось вокруг субъекта управления и сложности его объекта. Где возникает управление, какая есть сложность, какие можно различить подходы.

Со временем дискуссия станет более предметной 🙂 движемся итеративно.

Налаживание на международных – и национальных – финансовых рынках происходит на несущих ритмах, как, собственно, и всё остальное пресуществляющееся.

Нарастание сложности выражается как потеря ритма: переход на более быстрый темп управления, чтобы волк успел поймать все падающие яйца. Были волны по 20 лет, стали 7. Потом 7 недостаточно, становится 2-2,5. Последние волны как раз двухлетние, отлично укладываются: технологии внедряются за два года, хайпы нарастают и вырождаются. Дальше – 9 месяцев, 4 месяца. Но тогда кто-то, где-то будет вынужден управлять месяцами и неделями, а то и в реальном времени.

Рост темпа управления приводит к перегрузке каналов коммуникации. Вот с российским финансовым контуром стало вообще невозможно общаться, и он откололся – был отколот – в свободное плавание. Баба с возу, кобыле легче. А вот сегодня стала бурлить ситуация в Японии.

После поколения отрицательного роста и отрицательной инфляции – цены стали пухнуть, йена стала расти, капитал течь туда-сюда. Банк Японии стал вынужден активно управлять ситуацией в темпе – раньше можно было следовать принятым решениям. А значит, Банк Японии вполне может войти в резонанс с ФРС США или с каким-нибудь товарно-сырьевым рынком с плохой централизованной управляемостью.

И вот мы наблюдаем ультрафиолетовую катастрофу по Переслегину: нарастающий дребезг, а затем отрыв.

На финансовых рынках это очень наглядный процесс. Но то же происходит и в системе "война", в международных отношениях. Всё больше акторов декларируют что-то вроде "а я вот так ещё могу, ракетой по столице потенциального врага, и что вы мне сделаете?" – явочным порядком.

Я полагаю катастрофу неизбежной и близкой.

Как выглядит сегодняшняя война на теле планеты?

Это, в первую очередь, исламский пояс: юг и частично север Сахары, от Мали через Нигер и Ливию до Судана и Йемена.

Далее Египет держится (забыли про Арабскую весну, будто не было), но к северу от него – Израиль, Ливан, Сирия, и вот мы на юго-восточной границе Турции. На Северо-Западной неспокойно Закавказье. На север от Турции – полное уничтожение всего.

Турция держится, хотя мятеж против Эрдогана был не так давно, и проблемы с курдами пересекают границу.

В Америке по одну сторону границы пост-португальский и пост-испанский способы организованности голографически отображаются на отдельные штаты, смешиваясь со способом пост-христианским. Активную фазу стоит ждать именно в строении голограммы.

Получается, ситуация в первую очередь теряет устойчивость и управляемость в пространстве афро-азиатской и западной цивилизаций. Возможно, и сама неустойчивость может оказаться не общечеловеческой, а внутрицивилизационной – пост-авраамической.

Эту концепцию нарушает буддийская Мьянма, подтверждает деградация ЮАР.

Гевин Мензис в книге "1421 — год, когда Китай открыл мир" прославляет родную Англию.

Ведь получается, что все европейские конкуренты, Португалия, Испания, включая Голландию, Венеция — все никуда не годились без карт неведомых земель, сделанных могущественными, как инопланетяне, китайцами. Англия, шедшая по их следам, ничуть не хуже.

С другой стороны, чего стоит Китай, если всё его величие уничтожается одним ударом молнии — и дальше сюжет известен, вплоть до чайных клиперов и опиумных войн.

Гевин же, подводник Её Величества, проплыл по компасу, звёздам, течениям и лоциям, глядя на берег в перископ, и разгадал сокрытую загадку, как достойный представитель британского королевского географического общества. Результат — логически безупречный детектив общечеловеческого масштаба.

И этот человек, начиная карьеру в последние дни великой морской колониальной империи, дожил до Лиз Трасс, Риши Сунака и шариатских бунтов в сердце метрополии.

Англичане, действительно, несчастнейший народ.

Субъект, по определению, осуществляет управление. Мы рассматриваем управление вместе с субъектом и его внутренним состоянием, поскольку без субъекта нет управления, только реагирование; нет ситуации управления самой по себе.

Наиболее уязвимое и могущественное состояние субъекта управления – состояние неопределённости. Когда ситуация сложная, дефицит информации и возможностей, время не ждёт, ничего не понятно до конца.

Неопределённость – трудно переживается психикой, ввергает в шок. Психика стремится обнаружить себя в определённой ситуации – коллапсировать из волны в частицу, завернуться на наблюдение самой себя – любой ценой. Такое поддержание иллюзии личности, на самом деле, иллюзия контроля.

Вот этот момент перед схлапыванием неопределённости психики – и есть ключевой, момент принятия решения, выбора, подлинной субъектности. Если его длить, можно попасть в чистое мышление. Но мешает ужас распознавания неопределённости, абсолютной недостаточности, непознаваемости.

Поддаться ужасу или проскочить его, даже не заметить связку ситуация-неопределённость-ужас и сразу начать действовать – опаснейшая ошибка управления, да и в целом потеря человеческого. Происходит повсеместно, бессознательно, незаметно и моментально. В сознание не успевает даже попасть момент ужаса, а психика уже от него защитилась.

Есть два направления работы с ужасом неопределённости: внутренний и внешний.

Внутренний – расслабление в неопределённости, ужасна ли она или нет, поскольку всё действительно так и есть, это и есть подлинная жизнь. Расслабление в способности не самоопределяться, но и продолжать осознавать неопределённость – большая сила.

Внешний – обретение опор: как мыслить в неопределённости, как различать её, как конструктивно выбраться, действовать? Модели, методы, инварианты, коды, плетения, узоры мышления. Если способ помыслить – подлинный, соответствующий структуре реальности, времени, ситуации, то знание такого способа позволяет выйти из неопределённости без попадания в неосознавание и ужас.

Динамический баланс между развитием внешних опор в неопределённости – и пониманием, что сущностно ничего не меняется, – это парадигма субъектности, путь человеческого.

Продолжаем беседы об управлении и сложном с А. Юргановым

Ютуб – Рутуб – VK

Затравкой послужила дихотомия Быть или Казаться (оказываться, пресуществляться), нами очень по-разному понимаемая.
Закончили приближением к проблеме внедрения: мало помыслить решение, нужно его воплотить среди других живых людей. Но об этом в следующем ролике.

Смысл смотреть в сокрытое

Ютуб – Рутуб – VK

Проблема внедрения, она же – резонанс между Небом и Землёй, – конечно, приводит к МетаШлиффену, но не ограничивается им.

Смыслопраксис и Лабораториум

Смыслопраксис, в некотором роде, дальнее ответвление, побочная ветвь Лабораториума и в целом философской школы, которую представляют замечательные Сергей Переслегин, Андрей Парибок, Наталья Луковникова и другие.

Однако содержательно участвовать в Лабораториуме становится всё сложнее. Количество производимого им интеллектуального продукта огромно, его связность, самореферентность, многообразие – поражают воображение. Воображение, будучи поражено, рисует чудовищ.

Смыслопраксис – означает: практическое применение того, что скрыто от прямого взгляда. То есть: прикладные философские технологии. Значительная же часть наработок Лабораториума, на мой личный взгляд, непрактична.

Практика – реализация в действии, в деятельности, в мышлении, в коммуникации. Если я узнал, но не практикую, то я неотличим от незнающего ничем – кроме как способностью болтать, повторять слова.

Я не успеваю преобразиться, осуществить метанойю, стать другим – в ответ на каждое глубокое движение мысли, осуществляемое в Лабораториуме. И я слишком далёк от Петербурга, чтобы жить Лабораториумом и пропитываться им автомагически.

Каждая техника, инструмент, подход, метод, о котором пишу, рождается из моего бизнеса и проверяется через применение в нём. Коли подход полезен и нужен, смыслопрактичен, за что я отвечаю своим опытом и своей шкурой, – то он стоит вашего внимания, например, на канале.

Так считаю.

Поэтому, при всём уважении к Лабораториуму, я вынужден быть избирательным. Я слежу за работой Андрея Всеволодовича. Я был бы рад погрузиться гораздо глубже в работу над языками с Натальей Луковниковой. Я развиваю – в практике – некоторые из важных и освоенных схем, вроде базового баланса (предтечи Метадокса) и МетаШлиффена.

Но мой фокус – сейчас и уже давно – это парадигма субъектности и связанные подходы к решению проблемы управления во всех её сложных формах, слепых пятнах, ритуалах, практиках, – управления, которое на практике осуществляет живой человек среди других живых людей – хотя бы как управление самим собой.

Киневин (Cynefin) – модель работы со сложностью

Длинная статья об одной из классических (1999) моделей работы со сложностью и опыте её применения.

Модель Cynefin позволяет сориентироваться в ситуации и начать действовать адекватно. Предлагается четыре конфигурации и точка входа:
- Беспорядочное (Disorder) – вход, ситуация неиспользования Киневин – неразличения,
- Хаотическое (Chaotic) – нет надёжного способа результативно действовать; бифуркация и турбулентность; действие проясняет,
- Запутанное (Complex) – возможно усмотреть только ближайшие шаги, двигаться постепенно, итеративно, последовательными приближениями,
- Сложное (Complicated) – надо подумать, но задача решаемая и кто-то её уже решал,
- Простое (Simple) – всё работает предсказуемо, есть лучший способ действования, Best Practice; ламинарное течение процесса, накопление скрытой неудовлетворённости.

Чтобы действовать в ситуации, необходимо уметь различить и описать эту ситуацию. Если руководитель может совершить такое усилие, то всё становится на свои места, целесообразная деятельность становится отличена от нецелесообразной. Система “пальма – орех – усилие трясти” превращается в стратегию “осмотреться, взять лестницу, поставить, забраться, оторвать, спуститься, съесть”.

И наоборот: тот, кто способен совершить усилие различения ситуации и перевода хаоса в стратегию, тот и является руководителем, управленцем.

https://mirari.ru/cynefin/

Кто поднялся на цыпочки, не может [долго] стоять. Кто делает большие шаги, не может [долго] идти. Кто сам себя выставляет на свет, тот не блестит. Кто сам себя восхваляет, тот не добудет славы. Кто нападает, не достигает успеха. Кто сам себя возвышает, не может стать старшим среди других. Если исходить из дао, все это называется лишним желанием и бесполезным поведением. Таких ненавидят все существа. Поэтому человек, обладающий дао, не делает этого.

Дао Дэ Цзин, чжан 24.

Китайцы заняты долгосрочным выживанием. Мы видим: китайская цивилизация действительно очень живуча, выдержала и монгол, и англичан. Избыток сил, остающийся по обеспечении надёжного выживания, можно направить на развитие – а можно не направлять.

Запад же стремится к развитию, поэтому часто забывает о выживании частей. «Финансист» Теодора Драйзера, при всей блистательности своих махинаций, оказывается в тюрьме – и выходит оттуда, сделав выводы. А мог бы и не выйти. Развитие через перерождение, через смерть и воскрешение, через естественный (?) отбор всего и вся. Выживание сопутствует – удачливым и успешным. Или нет.

Противоречие развития и выживания есть и на финансовых рынках, и в управлении продуктом, компанией, проектом, личной траекторией судьбы. Лучше не оказываться в отношениях и обстоятельствах фатального риска, особенно – если он не разовый, а постоянный.

Пример – начальник на психозе: выбивает из подчинённых результат дёшево и эффективно, пока сотрудники вдруг разом не хлопнут дверью или не утаят – в страхе – важную информацию. Что может привести такого начальника к банкротству или даже к статье.

Вообще если систематически, как часть жизни, кому-то мешать самим своим существованием – можно нарваться на очень решительные действия.

Лучше быть как Уоррен Баффет: становиться очень богатым очень медленно и, по возможности, тихо. Конечно, если это – цель.

Когда готово-то будет?

Порой нужно просто делать. Системно, настойчиво работать, и так достигать результата.

Это не всегда так.

Бывает, нужно ждать подходящей ситуации, обстановки, Небес, и никакое действие не может ускорить внешнее время – оно идёт само по себе, вовлекая вообще всё и всех, – приходится либо ждать, либо уходить в другую местность, под другое Небо.

Бывает, не хватает какой-то случайности, встречи, детали, обстоятельства, Земли – и тогда нужно работать с вероятностями случайностей, но без гарантий.

А бывает, нужно просто налаживать, делать, трудиться, быть Человеком.

И тогда хочется уж показать весь свой талант и трудолюбие. Если всё зависит именно от нас, то мы уж поработаем, сделаем быстро и качественно, в срок, в наилучшем виде! Наконец-то и ситуация благоволит, и обстоятельства позволяют, сейчас мы раскроемся!

Так ставятся нереальные дедлайны. Ведь полное прояснение сроков, доскональная и точная оценка возможна только в двух вариантах:
- Это повторяющееся действие, которое нужно просто исполнить уже наученными людьми, или
- Оценка эквивалентна исполнению и, вероятно, является исполнением.

Приходится ставить дедлайны интуитивно, основываясь на опыте и ощущении положения дел, что включает в себя текучку кадров, моральное состояние команды, знакомство с предметной областью, фоновую загрузку, отпуска, внешние заинтересованные стороны, удачливость, сложность, неизвестность.

Это сложно, всё не учесть, и хочется результат поскорее. А промах в оценке сроков может стоить очень дорого. Нужен инструмент.

Есть универсальная шкала времён, потребных на достижение результата при системной работе. Она, в упрощённом виде, такова:
- Три-четыре недели
- 100 дней
- 9 месяцев
- 2,5 года

За три недели можно решить какую-то задачу внутри существующих рамок. Не новизна, а скорее доработка – с учётом наработанных внутренних связей.

За сто дней можно выложиться на все сто, и либо доделать почти готовое (по Парето), либо начать совсем не существующее (по Парето). Сделанное за сто дней с нуля будет, скорее всего, мостом над пропастью, нитью над Брешью, Великим стежком. Потом нужно будет доделывать, но уже не с такой выкладкой – и в качественно другой ситуации.

9-10 месяцев – проектный ритм: от нуля до имеющего самостоятельное существование. Новый продукт, целостность. То самое, что вдевятером за месяц не получается.

2,5 года – изменение, переход от одного понимания мира, реальности, до другого понимания реальности, мира.

Вот и оценки сроков. Если вы понимаете отрасль и нужен проект, то 9 месяцев. Если нужно заткнуть дыру или доделать – 100 дней (обычно такой аврал нужен и в конце проектного цикла, но не заменяет его). Небольшое изменение в работающей махине – 3-4 недели.

Пытаетесь сделать быстрее – получите либо результат, соответствующий более быстрому ритму, либо просто разочарование и затягивание сроков до естественных, но вкупе с чрезмерной усталостью и взаимной злобой.

Но как же, спросит критик, есть же компания Х, которая проекты выпускает каждые 3 дня или 2 недели или 5 месяцев или 12 месяцев, это не укладывается в предложенную сетку!

Здесь есть варианты.
- Вы наблюдаете не человеко-системный, а средовой процесс, например, в медиа.
- Вы наблюдаете "хвосты" длинных циклов, которые внутри компании идут параллельно. Параллелизация существенных перемен – отдельное искусство ускорения.
- Компания провела работу а-ля Киневин: например, уникальные когда-то проекты переведены на конвейер, где нужно только доделывать (собирать из готовых деталей), что приводит к работе совсем в другом ритме. Это ещё называют "научились работать" или "накопили компетенции".

В моём опыте все попытки отойти от ритмических аттракторов приводят к дребезгу и возвращению к ритму – с риском сопутствующей потери глубины понимания происходящего.

// Эта заметка – часть работы над статьёй по естественным человеческим ритмам, которую я хотел сперва закончить за май, потом до конца лета, но, похоже, она требует более длительного вызревания. Неожиданно, да.

Управление обязательно сталкивается с неузнанным, неясным, недостаточно известным.

Допустим, у вас в управлении, под вашим руководством есть всего лишь 1 человек, одна живая душа. Но ведь он уже непознаваем до конца, он целый мир!
Даже – и особенно – если этот человек – вы сами.

А значит, порой приходится действовать "в режиме": работать некоторым способом, не до конца понимая ни способ, ни содержание работы, ни ожидаемый результат. Так можно сохранить психику в столкновении с хаосом, донести внимание до той ситуации, что будет распознана – и даст простор волевому акту.

Когда организация в кризисе, все – или почти все – управленцы входят в свои режимы действования. Тогда то, что происходит, сама ситуация, контекст управления – это не столько сам кризис или конкретные решения конкретных людей, а скорее борьба и сплетение неосознаваемых режимов, попыток выгрести и выбраться, выжить через усилие.

Приведу пример.

В сложной ситуации некоторые начинают срочно "резать косты": искать способ сэкономить. Неважно, какой ценой был добыт дорогой персонал: приоритетная цель – иметь бюджет на больший срок неопределённости. Поэтому нужно разобраться в увольнениях. Скорее кого-то уволить, сбросить балласт. Затянуть пояса, начать ходить в магазин подешевле. Может быть, занять у кого-нибудь и кинуть, но это уже что-то мрачное.

Здесь виден след 90-х, безвременья, когда экономия действительно могла быть единственным вариантом. Но это и "эффективный менеджмент", западный подход – ничего личного, только бизнес. Мы были друзьями, потому что у нас получалось зарабатывать, а теперь пусть ты сдохнешь сегодня, а я завтра.

В здоровой ситуации, однако, транжирить бюджет действительно нельзя.

Другой пример: трудоголизм.

Если сложно, если напряжённо, то следует удвоить и утроить усилия. Сидеть за работой всю ночь, все выходные. Попросить жену потерпеть. Забыть о собственных нуждах. Но выдержать эту нагрузку, не сломаться под давлением.

Зачем делать то или это? Зачем работать именно эту работу? Как именно она связана с результатом? Не до рассуждений, сейчас – время страды, каждый должен делать то, что должен. Начальству видней, лучше довериться, и выложиться на все сто, и авось.

Узнаваем паттерн – как и часта неблагодарность его применения. Но – при хорошем руководстве или везении именно так и можно выжить, а потом – честно отдохнуть.

Я, как руководитель, поступаю третьим путём: начинаю много общаться с сотрудниками с целью исправления имён.

То, что вы называете, те слова, что вы используете, – они что означают на практике? Что вы за делом заняты? Какой в этом деле смысл? Известно ли это дело, проблема, которая порождает это дело? Осмысленна ли эта деятельность по решению проблемы?

Кто с кем общается? Честное, искреннее это общение? Целесообразное? Можно ли говорить прямо и правдиво? Утаивается ли что-то? Можно ли быть глупым – задавать вопросы и доискиваться сути, или непонимание маскируется сложными, длинными словами?

Совещания – собираются вокруг сущности проблемы, в полном понимании, зачем это совещание, кто на нём нужен, что за проблема решается и как? Или они собираются по формальным причинам, например, потому что есть в календаре?

Какие вещи умалчиваются? Каких артефактов – документов, схем – нет? Какие методы, умения, способы взаимодействия – в дефиците? Где скрытый ресурс? В ком скрытый смысл?

Исправление имён и ритуалов – это работа по приведению слов, знаков, материалов, работ в осмысленное, содержательное, здоровое состояние.

Но если бы со мной не было тех, кто экономит бюджет, и тех, кто, поняв свою делянку, работает работу честно и от души, то грош была бы цена такому методу проживания кризисов управления. Я применял бы другой.

Общаться с человеком, вошедшим в режим, как правило, глухо: будто общаешься с самим режимом, неврозом, Духом экономии, трудоголизма, болтологии какой-нибудь. Но если и сам в режиме, то – общаются сами духи.

Что, однако, важно так и заметить – поскольку это и есть реальность ситуации управленческого действия.

Реальность управления против реальности действия

Управление – иллюзорный процесс, которому с необходимостью соответствует некоторая реальность, даже если кажется, что это не так.

Допустим, вы видите реальную ситуацию на вашем участке и она требует безотлагательного принятия мер.

Вы обращаетесь к своему руководителю. Дело важное. Нужно заняться в ближайшем квартале информационной безопасностью и защитой от угроз. Риски велики, хоть и кажутся мнимыми. Но вам известно положение дел по факту, в реальности. Вы готовы аргументировать.

Однако – руководитель саботирует движение. Неделя, другая. Ничего не происходит.

Очевидно, самодур. Некомпетентный, не понимающий ситуации. Потом будет расхлёбывать, или, хуже, вы будете – работать по ночам и тушить пожары!

Или дело не в том?

Реальность воспринимается контекстуально, как действительность. Положение дел в вашей области ответственности выглядит так, что нужно делать срочно. Положение дел в управлении – совершенно другое.

Обычное состояние среды управления – это фрактальный невроз, запущенный или лёгкий. Ваш руководитель находится в этой реальности. И вы, если хотите совершить не прикладное (руками), а управленческое действие, оказываетесь там же.

Поэтому важнейшей задачей оказывается донести важное так, чтобы не включился фильтр бессознательного.

Это называется – преконтакт.

Структура коллективного управленческого невроза задаёт особенную роль Первого лица.

Первое лицо – это тот, чьи установки воспринимаются некритично. Сквозь невроз – прямо в картину мира.

Потому задача сотрудников – поддерживать авторитет Первого лица, а задача Первого лица – "составлять своё сердце из сердец народа", не обманывать доверие сверх необходимого.

Первое лицо должно быть наименее невротизированным в коллективе.

В противном случае в момент, когда Первое лицо в режиме реагирования, им будут манипулировать. Это значит, сердце его потеряет связь с сердцами народа, а некритично воспринимаемые установки не будут попадать в цель.

И вот в такой ситуации вы выходите со своим предложением к лицам, принимающим решения, будь то руководство, партнёры по бизнесу, совет директоров, или ваша команда – неважно, всякая группа, достигающая лада.

Один невротизирован необходимостью переезжать, поиском новой квартиры. Другой – безвременной кончиной любимого пса. Третий – тем, что не складываются отношения с женщиной. Четвёртая – близким боксёрским поединком на большом ринге. Пятый – угрозой лишения его личной премии. Все ситуации, быть может, не имеют никакого отношения к сути вещей, к тому, как, ради чего функционирует организация.

Однако же именно это – управленческая реальность. Она состоит из несовершенства живых людей. И тут вы встаёте со зверино серьёзным лицом и заявляете, что вообще-то следует немедленно войти в творческое состояние и начать менять собственную коллективную судьбу. Например, заняться информационной безопасностью.

С такого ракурса неудача – предсказуемый и нормальный результат. Поскольку для возможности успеха нет условий.

Действие же в управленческом поле начинается с выхода из невроза, преконтакта. Потому что такова реальность социальной материи.

Критик скажет: но какой преконтакт на войне, в бою! Кто там будет разбираться в чувствах и состояниях! Нужно выполнять!

Действительно, так. Особенно если судить о содержании управления по книгам с картами и стрелочками, или с таблицами, схемами, описывающими результат. Но лучшего генерала любит солдат – за отеческую заботу. Достойный генерал тоже умеет выстраивать преконтакт, находить общий язык, со справедливостью, по Сунь Цзы, назначать награды и наказания. Так формируется доверие и возможность сблизить действия управления и реальность "в полях".

Машинокультурные среды

Человек, как завещали классики, это кентавр: существо наполовину естественное, наполовину искусственное. Потому и практически все социальности – человеко-машинные: применяющие искусственное для склейки и дополнения естественного между людьми. Человек и флейта из берцовой кости – уже смешанная система, порождающая ритуалы-Ли, невозможные без неё.

И так система развивается – к арфе, роялю, граммофону, филармонии и MTV.

Однако участие индивидуализированного, но полностью внешнего по отношению к сознанию рекомендательного алгоритма — это новое относительно граммофона, радио и телевизора. Сама структура песни, музыки и соотнесённости с ней индивидуального сознания изменяется.

Музыка, поставляемая рекомендательными системами (которые таким образом и формируют на неё спрос), зачастую не является музыкой в привычном смысле слова. Нет мелодии, нечего петь. Это тональное отражение настроения, состояния души, ума, психики, тела.

Трэки не запоминаются, не напеваются, с трудом отличимы друг от друга, но соответствуют состоянию и потому впускаются, внедряются во внимание и под внимание. Появляются плейлисты, после – потоки, а затем и генерация музыки под состояния: тягучие мягкие гудящие ритмы задумчивости, бодрый бит активного сосредоточения, повторяющиеся переливы меланхолии.

В этом нет ничего дурного, деградации музыки и пр. Недоступный ранее иначе как в очень специальной экспериментальной среде психоакустический опыт стал открыт всем желающим за небольшую подписку. Прежде психоделическая музыка была связана с коллективным действием исполнения, с подготовленной, организованной, дорогой мистерией. Теперь это личное снятие акустических границ психики, включение в неё – через резонанс – специально изготовленных и сгенерированных одноразовых трэков.

Старая же музыка, вокализированные песни, выразительные мелодии, талантливые оркестровки – уже написаны и записаны во множестве. За мелодией и пением – туда.

Неслучайно рок-мелодии порой играют и поют с оркестром, в филармонии. Весь этот режим музицирования уже стал культурным багажом, для которого выгораживается и защищается пространство, как для следов более ранних эпох – таких как опера и балет. Это никуда не денется.

В результате музыка из события превратилась в среду. Потребовались такие шаги:

- Достижение избытка первичного материала (библиотек музыки) и простое пополнение этой библиотеки современными творцами.

- Создание и обучение индивидуальных рекомендательных систем, опирающихся как на детали структуры музыки (много признаков-"фич", важных слушателям), так и на состояние и настроение слушателя (в разные моменты – разный вес у разных фич).

- Мгновенное – на лету – создание треков, обладающих нужными фичами, под состояние слушателя; идеальное соответствие.

Разумеется, с книгами и газетами произошло то же самое.

А также с кино, готовым платьем, мебелью и интерьером (в странах Икеи), образовательными курсами. В крупных городах – с "событиями", мероприятиями, играми, концертами, едой.

Мы оказались в настолько плотной машинокультурной среде, что, как рыбы, уже едва можем её различить и увидеть. Чем плотнее город, тем сильнее право на одиночество – и тем более сняты границы отдельной психики в пользу средовых свойств.

✅3 ноября продолжаем работу прогностического бизнес-клуба «Бизнес и Стратегия».
✅Тема вебинара: «Книга Перемен как практика управления».
🔷Друзья, на прошлом вебинаре нашего бизнес-клуба, когда обсуждались вопросы цивилизационных различий, был озвучен запрос на знакомство с китайской Книгой Перемен («И цзин»), и мы обещали организовать вебинар по этой теме.
🔷Книга Перемен – один из основных текстов китайской управленческой грамотности, Пятикнижия. Уже порядка 2600 лет гадание по Книге Перемен используется в управлении на всех уровнях как разработанная технология, хотя первые свидетельства ее изучения – гораздо древнее. Книга Перемен – это подложка китайского сознания, фундамент культурного кода, сравнимый, возможно, с Библией в сознании русских – даже тех, кто ее не читал. На вебинаре мы познакомимся с основными терминами Книги Перемен и попробуем понять, как она используется для организации самых разных областей мышления и деятельности в самом Китае.
🔷Основной докладчик (при участии Сергея Переслегина): Дмитрий Куринский - технологический предприниматель, технический директор Cloudless Labs. Исследует взаимодействие личности, субъекта, субъектности и управления. Практикующий гештальт-терапевт.
🔷Стоимость участия: 1000 руб.
🔷Формат: доклад / лекция, комментарии и вопросы.
🔷Время с 19.00 до 21.00 по Москве.
🔷Регистрация: https://forms.yandex.ru/cloud/67237f4784227cad62f9cca1/
🔷Материалы предыдущих очных конференций и вебинаров бизнес-клуба можно приобрести.
🔷Возникающие вопросы можно задать личным сообщением в Телеграм @lunatandco