Продолжаем беседы об управлении и сложном с А. Юргановым

Ютуб – Рутуб – VK

Затравкой послужила дихотомия Быть или Казаться (оказываться, пресуществляться), нами очень по-разному понимаемая.
Закончили приближением к проблеме внедрения: мало помыслить решение, нужно его воплотить среди других живых людей. Но об этом в следующем ролике.

Смысл смотреть в сокрытое

Ютуб – Рутуб – VK

Проблема внедрения, она же – резонанс между Небом и Землёй, – конечно, приводит к МетаШлиффену, но не ограничивается им.

Смыслопраксис и Лабораториум

Смыслопраксис, в некотором роде, дальнее ответвление, побочная ветвь Лабораториума и в целом философской школы, которую представляют замечательные Сергей Переслегин, Андрей Парибок, Наталья Луковникова и другие.

Однако содержательно участвовать в Лабораториуме становится всё сложнее. Количество производимого им интеллектуального продукта огромно, его связность, самореферентность, многообразие – поражают воображение. Воображение, будучи поражено, рисует чудовищ.

Смыслопраксис – означает: практическое применение того, что скрыто от прямого взгляда. То есть: прикладные философские технологии. Значительная же часть наработок Лабораториума, на мой личный взгляд, непрактична.

Практика – реализация в действии, в деятельности, в мышлении, в коммуникации. Если я узнал, но не практикую, то я неотличим от незнающего ничем – кроме как способностью болтать, повторять слова.

Я не успеваю преобразиться, осуществить метанойю, стать другим – в ответ на каждое глубокое движение мысли, осуществляемое в Лабораториуме. И я слишком далёк от Петербурга, чтобы жить Лабораториумом и пропитываться им автомагически.

Каждая техника, инструмент, подход, метод, о котором пишу, рождается из моего бизнеса и проверяется через применение в нём. Коли подход полезен и нужен, смыслопрактичен, за что я отвечаю своим опытом и своей шкурой, – то он стоит вашего внимания, например, на канале.

Так считаю.

Поэтому, при всём уважении к Лабораториуму, я вынужден быть избирательным. Я слежу за работой Андрея Всеволодовича. Я был бы рад погрузиться гораздо глубже в работу над языками с Натальей Луковниковой. Я развиваю – в практике – некоторые из важных и освоенных схем, вроде базового баланса (предтечи Метадокса) и МетаШлиффена.

Но мой фокус – сейчас и уже давно – это парадигма субъектности и связанные подходы к решению проблемы управления во всех её сложных формах, слепых пятнах, ритуалах, практиках, – управления, которое на практике осуществляет живой человек среди других живых людей – хотя бы как управление самим собой.

Киневин (Cynefin) – модель работы со сложностью

Длинная статья об одной из классических (1999) моделей работы со сложностью и опыте её применения.

Модель Cynefin позволяет сориентироваться в ситуации и начать действовать адекватно. Предлагается четыре конфигурации и точка входа:
- Беспорядочное (Disorder) – вход, ситуация неиспользования Киневин – неразличения,
- Хаотическое (Chaotic) – нет надёжного способа результативно действовать; бифуркация и турбулентность; действие проясняет,
- Запутанное (Complex) – возможно усмотреть только ближайшие шаги, двигаться постепенно, итеративно, последовательными приближениями,
- Сложное (Complicated) – надо подумать, но задача решаемая и кто-то её уже решал,
- Простое (Simple) – всё работает предсказуемо, есть лучший способ действования, Best Practice; ламинарное течение процесса, накопление скрытой неудовлетворённости.

Чтобы действовать в ситуации, необходимо уметь различить и описать эту ситуацию. Если руководитель может совершить такое усилие, то всё становится на свои места, целесообразная деятельность становится отличена от нецелесообразной. Система “пальма – орех – усилие трясти” превращается в стратегию “осмотреться, взять лестницу, поставить, забраться, оторвать, спуститься, съесть”.

И наоборот: тот, кто способен совершить усилие различения ситуации и перевода хаоса в стратегию, тот и является руководителем, управленцем.

https://mirari.ru/cynefin/

Кто поднялся на цыпочки, не может [долго] стоять. Кто делает большие шаги, не может [долго] идти. Кто сам себя выставляет на свет, тот не блестит. Кто сам себя восхваляет, тот не добудет славы. Кто нападает, не достигает успеха. Кто сам себя возвышает, не может стать старшим среди других. Если исходить из дао, все это называется лишним желанием и бесполезным поведением. Таких ненавидят все существа. Поэтому человек, обладающий дао, не делает этого.

Дао Дэ Цзин, чжан 24.

Китайцы заняты долгосрочным выживанием. Мы видим: китайская цивилизация действительно очень живуча, выдержала и монгол, и англичан. Избыток сил, остающийся по обеспечении надёжного выживания, можно направить на развитие – а можно не направлять.

Запад же стремится к развитию, поэтому часто забывает о выживании частей. «Финансист» Теодора Драйзера, при всей блистательности своих махинаций, оказывается в тюрьме – и выходит оттуда, сделав выводы. А мог бы и не выйти. Развитие через перерождение, через смерть и воскрешение, через естественный (?) отбор всего и вся. Выживание сопутствует – удачливым и успешным. Или нет.

Противоречие развития и выживания есть и на финансовых рынках, и в управлении продуктом, компанией, проектом, личной траекторией судьбы. Лучше не оказываться в отношениях и обстоятельствах фатального риска, особенно – если он не разовый, а постоянный.

Пример – начальник на психозе: выбивает из подчинённых результат дёшево и эффективно, пока сотрудники вдруг разом не хлопнут дверью или не утаят – в страхе – важную информацию. Что может привести такого начальника к банкротству или даже к статье.

Вообще если систематически, как часть жизни, кому-то мешать самим своим существованием – можно нарваться на очень решительные действия.

Лучше быть как Уоррен Баффет: становиться очень богатым очень медленно и, по возможности, тихо. Конечно, если это – цель.

Когда готово-то будет?

Порой нужно просто делать. Системно, настойчиво работать, и так достигать результата.

Это не всегда так.

Бывает, нужно ждать подходящей ситуации, обстановки, Небес, и никакое действие не может ускорить внешнее время – оно идёт само по себе, вовлекая вообще всё и всех, – приходится либо ждать, либо уходить в другую местность, под другое Небо.

Бывает, не хватает какой-то случайности, встречи, детали, обстоятельства, Земли – и тогда нужно работать с вероятностями случайностей, но без гарантий.

А бывает, нужно просто налаживать, делать, трудиться, быть Человеком.

И тогда хочется уж показать весь свой талант и трудолюбие. Если всё зависит именно от нас, то мы уж поработаем, сделаем быстро и качественно, в срок, в наилучшем виде! Наконец-то и ситуация благоволит, и обстоятельства позволяют, сейчас мы раскроемся!

Так ставятся нереальные дедлайны. Ведь полное прояснение сроков, доскональная и точная оценка возможна только в двух вариантах:
- Это повторяющееся действие, которое нужно просто исполнить уже наученными людьми, или
- Оценка эквивалентна исполнению и, вероятно, является исполнением.

Приходится ставить дедлайны интуитивно, основываясь на опыте и ощущении положения дел, что включает в себя текучку кадров, моральное состояние команды, знакомство с предметной областью, фоновую загрузку, отпуска, внешние заинтересованные стороны, удачливость, сложность, неизвестность.

Это сложно, всё не учесть, и хочется результат поскорее. А промах в оценке сроков может стоить очень дорого. Нужен инструмент.

Есть универсальная шкала времён, потребных на достижение результата при системной работе. Она, в упрощённом виде, такова:
- Три-четыре недели
- 100 дней
- 9 месяцев
- 2,5 года

За три недели можно решить какую-то задачу внутри существующих рамок. Не новизна, а скорее доработка – с учётом наработанных внутренних связей.

За сто дней можно выложиться на все сто, и либо доделать почти готовое (по Парето), либо начать совсем не существующее (по Парето). Сделанное за сто дней с нуля будет, скорее всего, мостом над пропастью, нитью над Брешью, Великим стежком. Потом нужно будет доделывать, но уже не с такой выкладкой – и в качественно другой ситуации.

9-10 месяцев – проектный ритм: от нуля до имеющего самостоятельное существование. Новый продукт, целостность. То самое, что вдевятером за месяц не получается.

2,5 года – изменение, переход от одного понимания мира, реальности, до другого понимания реальности, мира.

Вот и оценки сроков. Если вы понимаете отрасль и нужен проект, то 9 месяцев. Если нужно заткнуть дыру или доделать – 100 дней (обычно такой аврал нужен и в конце проектного цикла, но не заменяет его). Небольшое изменение в работающей махине – 3-4 недели.

Пытаетесь сделать быстрее – получите либо результат, соответствующий более быстрому ритму, либо просто разочарование и затягивание сроков до естественных, но вкупе с чрезмерной усталостью и взаимной злобой.

Но как же, спросит критик, есть же компания Х, которая проекты выпускает каждые 3 дня или 2 недели или 5 месяцев или 12 месяцев, это не укладывается в предложенную сетку!

Здесь есть варианты.
- Вы наблюдаете не человеко-системный, а средовой процесс, например, в медиа.
- Вы наблюдаете "хвосты" длинных циклов, которые внутри компании идут параллельно. Параллелизация существенных перемен – отдельное искусство ускорения.
- Компания провела работу а-ля Киневин: например, уникальные когда-то проекты переведены на конвейер, где нужно только доделывать (собирать из готовых деталей), что приводит к работе совсем в другом ритме. Это ещё называют "научились работать" или "накопили компетенции".

В моём опыте все попытки отойти от ритмических аттракторов приводят к дребезгу и возвращению к ритму – с риском сопутствующей потери глубины понимания происходящего.

// Эта заметка – часть работы над статьёй по естественным человеческим ритмам, которую я хотел сперва закончить за май, потом до конца лета, но, похоже, она требует более длительного вызревания. Неожиданно, да.

Управление обязательно сталкивается с неузнанным, неясным, недостаточно известным.

Допустим, у вас в управлении, под вашим руководством есть всего лишь 1 человек, одна живая душа. Но ведь он уже непознаваем до конца, он целый мир!
Даже – и особенно – если этот человек – вы сами.

А значит, порой приходится действовать "в режиме": работать некоторым способом, не до конца понимая ни способ, ни содержание работы, ни ожидаемый результат. Так можно сохранить психику в столкновении с хаосом, донести внимание до той ситуации, что будет распознана – и даст простор волевому акту.

Когда организация в кризисе, все – или почти все – управленцы входят в свои режимы действования. Тогда то, что происходит, сама ситуация, контекст управления – это не столько сам кризис или конкретные решения конкретных людей, а скорее борьба и сплетение неосознаваемых режимов, попыток выгрести и выбраться, выжить через усилие.

Приведу пример.

В сложной ситуации некоторые начинают срочно "резать косты": искать способ сэкономить. Неважно, какой ценой был добыт дорогой персонал: приоритетная цель – иметь бюджет на больший срок неопределённости. Поэтому нужно разобраться в увольнениях. Скорее кого-то уволить, сбросить балласт. Затянуть пояса, начать ходить в магазин подешевле. Может быть, занять у кого-нибудь и кинуть, но это уже что-то мрачное.

Здесь виден след 90-х, безвременья, когда экономия действительно могла быть единственным вариантом. Но это и "эффективный менеджмент", западный подход – ничего личного, только бизнес. Мы были друзьями, потому что у нас получалось зарабатывать, а теперь пусть ты сдохнешь сегодня, а я завтра.

В здоровой ситуации, однако, транжирить бюджет действительно нельзя.

Другой пример: трудоголизм.

Если сложно, если напряжённо, то следует удвоить и утроить усилия. Сидеть за работой всю ночь, все выходные. Попросить жену потерпеть. Забыть о собственных нуждах. Но выдержать эту нагрузку, не сломаться под давлением.

Зачем делать то или это? Зачем работать именно эту работу? Как именно она связана с результатом? Не до рассуждений, сейчас – время страды, каждый должен делать то, что должен. Начальству видней, лучше довериться, и выложиться на все сто, и авось.

Узнаваем паттерн – как и часта неблагодарность его применения. Но – при хорошем руководстве или везении именно так и можно выжить, а потом – честно отдохнуть.

Я, как руководитель, поступаю третьим путём: начинаю много общаться с сотрудниками с целью исправления имён.

То, что вы называете, те слова, что вы используете, – они что означают на практике? Что вы за делом заняты? Какой в этом деле смысл? Известно ли это дело, проблема, которая порождает это дело? Осмысленна ли эта деятельность по решению проблемы?

Кто с кем общается? Честное, искреннее это общение? Целесообразное? Можно ли говорить прямо и правдиво? Утаивается ли что-то? Можно ли быть глупым – задавать вопросы и доискиваться сути, или непонимание маскируется сложными, длинными словами?

Совещания – собираются вокруг сущности проблемы, в полном понимании, зачем это совещание, кто на нём нужен, что за проблема решается и как? Или они собираются по формальным причинам, например, потому что есть в календаре?

Какие вещи умалчиваются? Каких артефактов – документов, схем – нет? Какие методы, умения, способы взаимодействия – в дефиците? Где скрытый ресурс? В ком скрытый смысл?

Исправление имён и ритуалов – это работа по приведению слов, знаков, материалов, работ в осмысленное, содержательное, здоровое состояние.

Но если бы со мной не было тех, кто экономит бюджет, и тех, кто, поняв свою делянку, работает работу честно и от души, то грош была бы цена такому методу проживания кризисов управления. Я применял бы другой.

Общаться с человеком, вошедшим в режим, как правило, глухо: будто общаешься с самим режимом, неврозом, Духом экономии, трудоголизма, болтологии какой-нибудь. Но если и сам в режиме, то – общаются сами духи.

Что, однако, важно так и заметить – поскольку это и есть реальность ситуации управленческого действия.

Реальность управления против реальности действия

Управление – иллюзорный процесс, которому с необходимостью соответствует некоторая реальность, даже если кажется, что это не так.

Допустим, вы видите реальную ситуацию на вашем участке и она требует безотлагательного принятия мер.

Вы обращаетесь к своему руководителю. Дело важное. Нужно заняться в ближайшем квартале информационной безопасностью и защитой от угроз. Риски велики, хоть и кажутся мнимыми. Но вам известно положение дел по факту, в реальности. Вы готовы аргументировать.

Однако – руководитель саботирует движение. Неделя, другая. Ничего не происходит.

Очевидно, самодур. Некомпетентный, не понимающий ситуации. Потом будет расхлёбывать, или, хуже, вы будете – работать по ночам и тушить пожары!

Или дело не в том?

Реальность воспринимается контекстуально, как действительность. Положение дел в вашей области ответственности выглядит так, что нужно делать срочно. Положение дел в управлении – совершенно другое.

Обычное состояние среды управления – это фрактальный невроз, запущенный или лёгкий. Ваш руководитель находится в этой реальности. И вы, если хотите совершить не прикладное (руками), а управленческое действие, оказываетесь там же.

Поэтому важнейшей задачей оказывается донести важное так, чтобы не включился фильтр бессознательного.

Это называется – преконтакт.

Структура коллективного управленческого невроза задаёт особенную роль Первого лица.

Первое лицо – это тот, чьи установки воспринимаются некритично. Сквозь невроз – прямо в картину мира.

Потому задача сотрудников – поддерживать авторитет Первого лица, а задача Первого лица – "составлять своё сердце из сердец народа", не обманывать доверие сверх необходимого.

Первое лицо должно быть наименее невротизированным в коллективе.

В противном случае в момент, когда Первое лицо в режиме реагирования, им будут манипулировать. Это значит, сердце его потеряет связь с сердцами народа, а некритично воспринимаемые установки не будут попадать в цель.

И вот в такой ситуации вы выходите со своим предложением к лицам, принимающим решения, будь то руководство, партнёры по бизнесу, совет директоров, или ваша команда – неважно, всякая группа, достигающая лада.

Один невротизирован необходимостью переезжать, поиском новой квартиры. Другой – безвременной кончиной любимого пса. Третий – тем, что не складываются отношения с женщиной. Четвёртая – близким боксёрским поединком на большом ринге. Пятый – угрозой лишения его личной премии. Все ситуации, быть может, не имеют никакого отношения к сути вещей, к тому, как, ради чего функционирует организация.

Однако же именно это – управленческая реальность. Она состоит из несовершенства живых людей. И тут вы встаёте со зверино серьёзным лицом и заявляете, что вообще-то следует немедленно войти в творческое состояние и начать менять собственную коллективную судьбу. Например, заняться информационной безопасностью.

С такого ракурса неудача – предсказуемый и нормальный результат. Поскольку для возможности успеха нет условий.

Действие же в управленческом поле начинается с выхода из невроза, преконтакта. Потому что такова реальность социальной материи.

Критик скажет: но какой преконтакт на войне, в бою! Кто там будет разбираться в чувствах и состояниях! Нужно выполнять!

Действительно, так. Особенно если судить о содержании управления по книгам с картами и стрелочками, или с таблицами, схемами, описывающими результат. Но лучшего генерала любит солдат – за отеческую заботу. Достойный генерал тоже умеет выстраивать преконтакт, находить общий язык, со справедливостью, по Сунь Цзы, назначать награды и наказания. Так формируется доверие и возможность сблизить действия управления и реальность "в полях".

Машинокультурные среды

Человек, как завещали классики, это кентавр: существо наполовину естественное, наполовину искусственное. Потому и практически все социальности – человеко-машинные: применяющие искусственное для склейки и дополнения естественного между людьми. Человек и флейта из берцовой кости – уже смешанная система, порождающая ритуалы-Ли, невозможные без неё.

И так система развивается – к арфе, роялю, граммофону, филармонии и MTV.

Однако участие индивидуализированного, но полностью внешнего по отношению к сознанию рекомендательного алгоритма — это новое относительно граммофона, радио и телевизора. Сама структура песни, музыки и соотнесённости с ней индивидуального сознания изменяется.

Музыка, поставляемая рекомендательными системами (которые таким образом и формируют на неё спрос), зачастую не является музыкой в привычном смысле слова. Нет мелодии, нечего петь. Это тональное отражение настроения, состояния души, ума, психики, тела.

Трэки не запоминаются, не напеваются, с трудом отличимы друг от друга, но соответствуют состоянию и потому впускаются, внедряются во внимание и под внимание. Появляются плейлисты, после – потоки, а затем и генерация музыки под состояния: тягучие мягкие гудящие ритмы задумчивости, бодрый бит активного сосредоточения, повторяющиеся переливы меланхолии.

В этом нет ничего дурного, деградации музыки и пр. Недоступный ранее иначе как в очень специальной экспериментальной среде психоакустический опыт стал открыт всем желающим за небольшую подписку. Прежде психоделическая музыка была связана с коллективным действием исполнения, с подготовленной, организованной, дорогой мистерией. Теперь это личное снятие акустических границ психики, включение в неё – через резонанс – специально изготовленных и сгенерированных одноразовых трэков.

Старая же музыка, вокализированные песни, выразительные мелодии, талантливые оркестровки – уже написаны и записаны во множестве. За мелодией и пением – туда.

Неслучайно рок-мелодии порой играют и поют с оркестром, в филармонии. Весь этот режим музицирования уже стал культурным багажом, для которого выгораживается и защищается пространство, как для следов более ранних эпох – таких как опера и балет. Это никуда не денется.

В результате музыка из события превратилась в среду. Потребовались такие шаги:

- Достижение избытка первичного материала (библиотек музыки) и простое пополнение этой библиотеки современными творцами.

- Создание и обучение индивидуальных рекомендательных систем, опирающихся как на детали структуры музыки (много признаков-"фич", важных слушателям), так и на состояние и настроение слушателя (в разные моменты – разный вес у разных фич).

- Мгновенное – на лету – создание треков, обладающих нужными фичами, под состояние слушателя; идеальное соответствие.

Разумеется, с книгами и газетами произошло то же самое.

А также с кино, готовым платьем, мебелью и интерьером (в странах Икеи), образовательными курсами. В крупных городах – с "событиями", мероприятиями, играми, концертами, едой.

Мы оказались в настолько плотной машинокультурной среде, что, как рыбы, уже едва можем её различить и увидеть. Чем плотнее город, тем сильнее право на одиночество – и тем более сняты границы отдельной психики в пользу средовых свойств.

✅3 ноября продолжаем работу прогностического бизнес-клуба «Бизнес и Стратегия».
✅Тема вебинара: «Книга Перемен как практика управления».
🔷Друзья, на прошлом вебинаре нашего бизнес-клуба, когда обсуждались вопросы цивилизационных различий, был озвучен запрос на знакомство с китайской Книгой Перемен («И цзин»), и мы обещали организовать вебинар по этой теме.
🔷Книга Перемен – один из основных текстов китайской управленческой грамотности, Пятикнижия. Уже порядка 2600 лет гадание по Книге Перемен используется в управлении на всех уровнях как разработанная технология, хотя первые свидетельства ее изучения – гораздо древнее. Книга Перемен – это подложка китайского сознания, фундамент культурного кода, сравнимый, возможно, с Библией в сознании русских – даже тех, кто ее не читал. На вебинаре мы познакомимся с основными терминами Книги Перемен и попробуем понять, как она используется для организации самых разных областей мышления и деятельности в самом Китае.
🔷Основной докладчик (при участии Сергея Переслегина): Дмитрий Куринский - технологический предприниматель, технический директор Cloudless Labs. Исследует взаимодействие личности, субъекта, субъектности и управления. Практикующий гештальт-терапевт.
🔷Стоимость участия: 1000 руб.
🔷Формат: доклад / лекция, комментарии и вопросы.
🔷Время с 19.00 до 21.00 по Москве.
🔷Регистрация: https://forms.yandex.ru/cloud/67237f4784227cad62f9cca1/
🔷Материалы предыдущих очных конференций и вебинаров бизнес-клуба можно приобрести.
🔷Возникающие вопросы можно задать личным сообщением в Телеграм @lunatandco

Книга Перемен как практика управления

О Книге Перемен (И Цзин), исправлении сознания, росте собственной сложности, и предупреждении управленческого безумия.

VK Video – YouTube

Чем стратегия отличается от плана?

Я полагаю, главное отличие в отношении к неопределелённости: стратегия сосуществует с немыслимым, а план – располагается в заданных, помысленных пределах.

Отсюда и методологическая разница: план может быть составлен дискурсивным умом, почти без включения мышления, тогда как стратегия требует мышления и даже чистого мышления, ибо невычислима.

Соображения следующие.

В плане неопределённость учитывается как триггеры — развилки плана или его выключатели. Поэтому план может быть хорошо артикулирован, схвачен в конкретике: если случит-ся такой-то риск, то включим план Б, а если нет, то всё по плану А. Рамки плана могут задаваться стратегией, а могут быть произвольными: например, план сходить в магазин после работы не нуждается в стратегии, но имеет чёткие рамки.

Стратегия же составляется внутри неопределённости, без жёстких рамок. Множество планов может быть принято и отвергнуто в ходе реализации одной стратегии. Опровержение стратегии означает отмену не только вложенных планов, но и самого способа их составления.

Стратегия — это распределение усилий и ресурсов в пространстве качеств и времени событий. План — распределение деятельности в обстоятельствах риска и времени действий.

Это значит, что стратегически я могу решить: буду 20% усилий направлять на планирование, а 80% на исполнение планов. Это можно себе представить в пространственной метафоре как расположение внутренних ресурсов перед постоянным или длительным давлением вызовов. О времени можно сказать, например: это позволит повысить мою продуктивность и результативность, достичь прорыва в делах, в качестве делания дел на горизонте одного-двух кварталов. То есть, качество времени станет другим, в нём иначе будут происходить события. Усилие расположено так в пространстве, что достигается изменение качества времени. По крайней мере, такое изменение может произойти.

При этом план будет: сегодня и ежедневно утром два часа работы с бумагой, книгой и за столом, а потом восемь часов работы "в полях" – по составленному с утра плану. Это пространство конкретных дел и времени, отмеряемого настольными часами. Если что-то в отдельный день идёт не так, приходится реагировать очень конкретно и соответственно. План, отдельные шаги плана не меняют качество времени.

Стратегия – Земля под Небом, план – Человек между Небом и Землёй, стремящийся к ладу. По Книге перемен, стратегия – на ветви прежденебесных схем, план – посленебесный и опосредованный.

Стратегия и план составляются из качественно разных перспектив и имеют разные цели и точки контроля.

Составление стратегии — это выбор направлений движения, характера движения и приоритета – качества главного усилия.

Составление плана — это определение последовательности, взаимного влияния действий и ресурсов в ситуациях.

Цель стратегии — изменение качества ситуации и утверждение желаемого качества настолько долго, насколько требуется. Двигаясь по Земле, оказаться под другим Небом.

Цель плана — исчерпание напряжения, включившего план, достижение целевых показателей или ресурсов.

Ключевые, контрольные точки стратегии — это сочетания достигнутых состояний, внешних обстоятельств, и пространства возможностей. Если вывел продукт, когда рынок ещё не наполнен, и есть возможность его маркетировать, значит, go-to-market стратегия движется верно.

Ключевые, контрольные точки плана — это завершённость действий, проявленная необходимость неучтённых действий, достаточность ресурсов.

Отсюда можно сделать мыслепрактические выводы о толчке и инструменте.

Толчком для стратегии может быть прогноз, совмещённый с волей. Инструмент составления стратегии – чистое мышление.

Прогноз, в отличие от стратегии и плана, не содержит императива. Прогноз означает ожидание перемен, но не кодирует отношения к их качеству и их значимости. Это Небо без Человека и Земли. Человек заземляет прогноз, применяя его к своим собственным обстоятельствам. Так прогноз может быть началом стратегии.

А значит, в МетаШлиффене главное: воля и пророчество. Всё прочее – инструментальное – только объяснение, что же такое произошло и откуда взялась стратегия.

План же приветствует аналитические инструменты: трекеры, ганты, методы монте-карло и теории ограничений.

Главное – не перепутать.

Жить социально — значит: жить в роли.

Маск – предприниматель и олигарх. Парибок – профессор, философ-востоковед, буддолог. Хотя оба не только много что ещё, но и, порой, совсем не это.

Человек – природный полимат. У костра – музыкант, в лесу – охотник, в пещере – глава семьи. Личные контексты задают роли, есть проживание контекста — есть и роль: она прилипает к человеку сама, по факту совершения действия.

Значит, речь о совокупности сцен, на которые выходит и на которых действует человек.

И так всё происходит, пока человек семьи или домена не превращается в человека общества.

Общество различает только общественные роли, оторванные от локального контекста. Выход на сцену общества с тем же набором ситуативных идентичностей, мотиваций, повадок — невозможен: это иная сцена, которая принимает именно свой, общественный контекст.

Важная особенность — непрямое действие.

Человек общественный вступает в косвенные отношения с неопределённым, неконтролируемым, асинхронным кругом лиц. Он больше не владеет собой, своим социальным телом. Это главное отличие от человека личного.

Ролевые идентичности, обыкновенно многочисленные, вступают в конфликт неразличённости пустоты: на общественной сцене их нет как ролей, как форм бытия.

В резюме соискательница пишет: "Шла за своей мечтой — танцевать на карнавале в Рио, и воплотила её! Теперь мама хаски и двух кошек". Соискатель следует: "Отец прекрасной дочурки, муж замечательной женщины, опора для всех друзей и душа компании".

Это предоставление и именование личных идентичностей при поиске способа замещения социальной роли в трудовом коллективе – выглядит неуклюже и неуместно. Беда в том, что другие роли, другие сцены в мире социальных сетей с размытой границей частного и публичного, в ситуации хронического обесценивания многих профессий – не рефлексируются и не формируются.

Личная стратегия, если такое словосочетание имеет для вас смысл, может быть стратегией именно конструирования собственной социальной роли – что уже включает в себя изрядную долю немыслимого!

Завуалированная критика буддизма от магистра Мараховского очень проста и понятна.

Тезис: есть жизнь "почему" и жизнь "зачем".

Карма – это отягощение, лежащее в прошлом. Причина страданий, находящаяся вне контроля и ответственности: она уже произошла, уже накоплена. Как и сам мир.

База буддизма, по Мараховскому, такова: вы уже всё потеряли. Жизнь уже страдание, и потому самый мир не имеет ценности – страдание ему имманентно. А значит, можно наблюдать с невозмутимостью за неизбежными следствиями неизбежных причин, и заботиться только о том, чтобы распознать бессмысленную иллюзорность этого мира, то есть – о собственной невозмутимости.

Спасение души же – это вознаграждение в будущем, которое уже получено настоящим христианином. Осталось не не погубить свою душу – и помочь спастись другим.

Грех индивидуальной можно отмолить и искупить, покаяться; а тот грех, который от причинности – лежащий на всех, безусловный, – снят Спасителем.

Значит, можно и должно с самоотречением трудиться, душой и телом, чтобы пресуществлять волю Божью во всей её непознаваемой красоте.

Так получается, что буддизм – невозмутимость от бесцельности и инерции, а христианство – жертвенность от нацеленности и стремления. Буддизм – почему, а христианство – зачем. Буддизм – социальная пассивность и безразличие, христианство – социальная активность и творчество.

Конечно, в этой заметке я обострил, радикализовал и дюже упростил позицию Мараховского, но, как мне кажется, не исказил сути. Позиция впечатляюще прямолинейна.

Давайте попробуем развить её – или опровергнуть.

Учителя буддизма, которые мне знакомы, сразу сообщали о бодхичитте и о иллюзорности индивидуального ума. А значит, избавление от страдания требует развития сострадания – что направлено вперёд и вовне.

Эти аргументы интеллектуально более тонки и не входят в массовое западное сознание, представление о буддизме. Возможно, они и Мараховскому неизвестны. А может быть, он критикует именно лубочный буддизм – со стороны искреннего православия, что, конечно, неспортивно.

Как бы вы парировали этот дискурс? Как развили?

Голограммы и понимание

На рентгене изображены светлые пятна на тёмном фоне. Врач сначала требует сделать снимок, потом смотрит на него. Задумывается. Принимает решение.

Группа инженеров-программистов на графике — сплетении тонких цветных линий в прямоугольнике — исследует резкий задёрг. Чтобы получить эту картинку — точнее, постоянно получать её — были заранее потрачены недели и месяцы труда. Что она означает? После обсуждения кто-то делает вывод. Идут и чинят легко и сразу.

Проектировщик показывает две диаграммы. На одной — жизненные циклы какой-то несуществующей системы в виде квадратиков и стрелочек. На второй — квадратики и стрелочки немного других цветов и форм, расположенные не цепочками, а более пространно. Все говорят, иногда эмоционально, перекрашивают квадратики, добавляют на картинки надписи. И уходят каждый делать то, чего на этих картинках не было и нет: писать код. Через пару месяцев появляется система, описанная сотней тысяч непротиворечивых строк. Жизнь клиентов буднично меняется.

Эти ситуации имеют что-то общее.

Каждый раз есть картинки, являющиеся не предметом, но — представлением о предмете. Как голографические снимки, снятые с разных сторон. Дают ощущение почти объёма, почти цвета, формы, подлинности, но никогда не ухватывают её целиком.

Более того, по теореме Гёдель о неполноте — никакого набора картинок, документов, описаний не хватит, чтобы полно и непротиворечиво формально описать даже весьма простую функциональную область.

И всё же, она где-то уже есть — или, несмотря на всю недостаточность средств, возникает.

Как возникает? Где возникает? Что возникает?

Щедровицкий (ГПЩ) говорит о индивидуальной рефлексии, в которой плавают предметы. И нормированном понятийном мышлении, которое разворачивается всегда между людьми – как два слоя: мыслительная схема на доске и сопутствующая коммуникация.

Но мы сейчас уже знаем и об ограничениях деятельностного подхода, и о том, что не нужно путать мышление и речь.

Задача же остаётся. Что такое нужно сделать, чтобы слепые мудрецы внутренним взором со-образили подлинного слона?

Моя интуиция подсказывает, что ответ может лежать в области чистого мышления – несводимого к рефлексии, хотя и рифмующегося с ней.