https://cursor.sh/ 써보신 분 있으실까요? Copilot과 Direct 경쟁이라 실패 가능성이 너무 높은 거 아닌가라고 생각했는데 여기에서 만난 개발자들의 반응이 아주 좋더라고요.

경쟁사가 엄청 크건 어쩌건 결국 고객이 좋아하는 제품을 잘 만들어내면 된다라는 생각이 드네요.

231119_슈카월드X박진영

[3줄 요약]
■ 엔터 산업의 본질은 팬들과의 지속적인 '관계' 구축
■ K-엔터사의 강점은 축적된 코어 팬덤 '데이터'를 통한 비즈니스 모델 구축
■ 'K-Pop식 소비 행태'로 전환하는 글로벌 팬덤이 꾸준히 확장 진행 중

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(1) JYP의 슈카월드 출연 계기: 다른 방송에서는 연예인 박진영, 가수 박진영으로 출연하는데, 소속 아티스트와 팬들 뿐만 아니라 늘 감사드리는 존재가 바로 주주님들. 그래서 나옴

(2) JYP 曰: 지금 JYP 주식 사기에 아주 좋은 타이밍. 저점이라 생각. 여윳돈 있었으면 더 샀을 것. 지난 금요일에 -9.5% 빠졌을 때 너무 사고 싶었음

(3) 3~5년 뒤를 믿음. 시스템과 뛰어난 경영진이 있기 때문. 임원진에 고액 스카웃 제안 많이 있었는데 한 명도 이탈 안함. 우리의 팀웍에 대한 무한한 신뢰

(4) ‘15년 부터 멀티레이블 체제를 본격 도입했고, ’18년부터 빛(=퀄리티 저하 없이 다작)을 발하기 시작

(5) 최근의 주가 상승은 글로벌, 특히 북미 시장에서의 성공 가능성에 기인

(6) ‘08년 금융위기 없었으면, K-Pop 전성기 빨리 왔을 것

(7) 당시 미국에서 준비하던 아티스트 3팀이 리먼 사태 터지고 바로 다 취소

(8) 우리나라 엔터사 구조와 다르게 미국 엔터사는 최대주주가 거의 다 금융권 투자자라서 리먼 사태 때 모두 다 Exit

(9) 실제로 음원내고 반응이 안 좋아서 실패했었으면 덜 억울했을텐데, 시도 해보지도 못하고 실패해서 더 억울했음

(10) 북미 시장에 대한 절대적인 CAPEX는 하이브가 더 클 수 있겠지만, 비중으로 보면 우리가 제일 클 것

(11) A2K는 내부적으로 굉장히 성공적이라고 보고 있음

(12) 미국 음반사 마인드는 아티스트가 성공 했을 때, 웃돈을 주더라도 증명되야 투자함

(13) 그런데 우리가 TWICE, SKZ, ITZY 등을 성공시키는 것을 봤던 Republic Records는 이번에 A2K에 같이 투자함

(14) Republic Records는 글로벌 1위 음반사. Monte/Avery Lipman 형제가 '95년에 설립(현재는 UMG 산하)

(15) JYP 曰: 이 형제들, 사람이 너무 괜찮음. 예전에 원더걸스 CD 돌릴 때, 빌고 빌어서 한 번 겨우 만남. 근데 그 때 내 얘기를 너무 흥미롭게 들어줬음. 다음날 더 들어보고 싶다고 맨해튼 JYP USA를 방문했고 될지도 모르겠는데~?라는 표정이 아직도 잊히질 않았음. 물론 이후 흐지부지 됨

(16) 그러던 어느 날, TWICE가 본격적으로 뜰 때무렵 갑자기 JYP 사옥에 방문해도 되냐고 연락이 옴. 그러고 한 바퀴 빙 돌더니, Lipman이 "우리는 이거 이렇게 못해"라고 함

(17) 무슨 말이냐면, 아이돌 캐스팅과 트레이닝을 위해 건물을 짓고 이를 운영하지 못한다는 뜻(=단순히 하지 못하는 것이 아니라 리스크 테이킹 자체를 하지 않음)

(18) 그래서 Republic Records는 JYP에게 '손잡자' 시전. 여기 대표는 여느 미국인과 다르게 의리가 있음. 지금 너무 친함. 대표 아들들도 TWICE 팬

(19) TWICE는 신인도 아닌데 미국에서 더 인기 많아지는 중. SoFi, MetLife 스타디움 매진 경이로움

(20) 미국 팬들은 이제 K-Pop 이해하고 즐기는 법을 알기 시작함

(21) 과거에는 '춤 잘추네, 퍼포먼스가 화려하네' 정도에서, 현재는 K-Pop식 '소비 방법/행태'에 적응하고 있음

(22) 즉, 음악 듣고 콘서트 가는 정도가 아니라 음방 사수에 실시간 방송(라방)을 찾아 보고, 팬 커뮤니티/클럽 등에서 활동하는 것

(23) K-Pop은 아티스트와 함께 살아가는 것 그 자체. 가수랑 팬들이랑 같이 살아가는데[많은 소통 플랫폼], 이 과정에서 아티스트들에게 입덕함

(24) Live Nation 장기 파트너쉽 관련해서는 1) R/S 개선, 2) 선제적인 인프라 확보

(25) 하이브는 ITHACA, QCM 등 인수했는데, 우리는 못함. 돈이 없기도 하고, 만약 돈 있었어도 안했을 것

(26) 26년동안 제일 공 들인 것은 회사 안에 문화를 만드는 것. 투명하고, 건강하고, 가정이 있는 사람이 하면 안되는 짓을 하면 안되고, 수평적이고, 서로를 위하는 것

(27) 수십년간 이 문화를 만들어 왔는데, 갑자기 M&A로 수십, 수백명이 들어오면 이 기준점이 흔들릴 수 있기 때문. 그리고 IP에 대한 권리가 다양한 형태로 존재하기 때문에, 우리 입장에서는 좀 빡세다고 생각. 물론 하이브는 그들 만의 방식으로 잘 풀어가고 있음

(28) Taylor Swift의 마인드는 K-엔터사의 마인드와 가장 비슷한 아티스트. Fan engagement에 대한 엄청난 감각과 헌신이 있음. Taylor Swift와 그녀의 팬덤 Swiftie는 마치 BTS와 ARMY처럼 유사함. 쉽게 말하면, K-Pop의 힘은 Overcommitment

(29) 중간에 살짝 박진영 신곡, 콘서트, '80년대 바이브와 NBA 이야기

(30) JYP 2.0 멀티레이블 전략 관련. 회사가 커지면 어느 순간에는 시스템이 필요해짐. 회사 시작할 때 JYP 본인이 모든 메뉴얼화[테스팅, 트레이닝, 보컬 강습 등] 시켰고 계속 리뉴얼. 지금은 이제 어드바이저 역할만 수행

(31) 요즘에는 전 세계 최고 작곡가들도 K-Pop 아티스트가 곡 달라고 했을 때, 안주는 경우가 없음. 대박날 수도 있기 때문에

(32) 한국 가수가 한국말로 노래하는 것이 1단계. 2단계는 외국인 가수 소수를 조합하고 외국어를 살짝 넣는 단계. 완전한 현지화가 3단계

(33) 최근 K-Pop의 한계 이야기가 나오고 있긴 하지만 이는 중국시장에서의 소비 변화에서 일부 변화가 있었을 뿐, K-엔터사는 너무나도 순항중

(34) 연예계와 상관 없이 문화, 연예계가 타격 받을 때 가장 안타까움[한한령]. 그렇기 때문에 현지화가 필요하기도 한 것

(35) K-Pop의 비즈니스 모델은 다른 나라에서 갑자기 벤치마킹 해서 성공 못함. 의외로 너무 많은 노하우가 필요하고 시행착오가 많기 때문

(36) Tesla의 FSD 다른 자동차 회사가 못 따라하는 것처럼, 우리도 코어 팬들에 대한 데이터가 많이 축적되어 있음

(37) 외국의 시각에서 우리를 보고 가장 놀라는 것은 흥행 산업을 하고 있음에도 '컨센서스'에 대강 인라인 하게 맞추는 것 그 자체

(38) 엔터 산업은 앨범이나 콘서트가 대박이 날 수도 있고 쪽박이 날 수도 있어서 컨센서스라는 것이 의미가 없어야 하는데, K-Pop은 컨센선스가 존재함

(39) 즉, K-Pop은 단순한 음악 흥행 산업이 아님. 우리에게는 '팬들과의 관계'가 더 메인. 그 사람들을 잘 살피고, 챙기는 것이 업의 본질

(40) 그렇지 않으면 산업이 태동하지 못했을 것. 산업이 되기 위해서는 '예측 가능한 부분'이 있어야 함

Amazon aggregator, Thrasio, is filing for bankruptcy after raising $3.4 billion.

Here’s what went wrong…

In 2018, Joshua Silberstein & Carlos Cashman started Thrasio.

Thrasio buys highly-rated Amazon FBA businesses.

Typically, revenue and profit generating but under optimized.

Both had a multi-decade track record of building & scaling businesses.

And the two were convinced of Amazon's potential in helping e-commerce businesses grow.

Especially those doing sub $5 million in profit with limited exit options.

At first, they raised $500,000 from friends & family.

They built out a team of experts across…

- E-commerce
- Marketing
- Operations
- Finance

They even built proprietary software tools to identify the best businesses.

In late 2018, they acquired their first business within pet product.

They had 2 employees.

9 months later..

- Acquired 20 businesses all-cash
- $20 million in revenue

By the end of 2020…

- Acquired 100+ Amazon businesses 
- Over $500 million in revenue 
- 1,000 employees

In 2021, Thrasio considered going public via a SPAC.

At the time, $7 billion in equity was pumped into aggregators in 18 months.

All the tier 1 investors were betting on a horse - Silver Lake, Apollo, etc.

But that’s when things began to slip…

- Joshua resigned as co-CEO making Carlos sole CEO
- Faced complications with financial audit
- Interest rates started to rise 
 
Soon after, they cut 20% of its staff.

And brought in long time Amazon executive, Greg Geeley, as CEO

He had experience driving the Prime subnoscription business.

But it was too late…

- Consumer spend was tightening post pandemic 
- Shift to increased in-store purchasing 
- Knockoffs of highly-rated products were created faster than ever

The moat of having extensive reviews on Amazon washed away as the economy turned.

Amazon made things even worse…

- Became a direct competitor in more categories
- Raised the commission rate by 30%

Margins were slashed, and unit economics no longer made sense.

Naturally, Thrasio looked to raise more capital.

But the pools had dried up.

Funding for their market was down 90% after a record year.

An IPO became a pipe dream.

In August, another Amazon aggregator, Benitago Group, filed bankruptcy.

Around that time, Thrasio began exploring their own restructuring options.

After acquiring over 500 businesses, they too will file bankruptcy.

They have no choice but to raise the white flag.

Even with profitability, the moat becomes critical.

For most, it's their brand.

Even a business like Thrasio that placed its products in 1 of 6 households,

Not having a brand made their situation worse.

Brand matters. Timing matters. Diversification matters.

처음에 PMF를 찾고 Scale할 때 PMF를 찾는 건 끝났으니 Scale만 잘하면 된다고 착각하면 안된다.

Scale하는 과정에서 고객과 시장이 바뀌기 때문에 과거에 찾은 PMF는 약해지거나 없어질 위험이 크다.

빠르게 Scale하고 싶을수록 고객/시장에 집착하고 회사의 규모를 작게 유지하면서 빠른 Execution으로 Scale을 해야한다.

PMF를 찾는 것과 Scale하면서 PMF를 유지하는 건 다른 차원의 문제이지 않을까?

특히 새로운 비즈니스를 만들어갈 경우에 정답이 없기 때문에 고객, 시장, 본인의 상태를 계속 확인하면서 눈덩이를 굴려야한다.

Wait what?

오픈AI 엑소더스 “OpenAI is nothing without its people”

- OpenAI → MSFT Advanced AI Research, 샘 알트만 버전 엑소더스. 오픈AI 개발자 중 샘 알트만을 따라가기로 한 연구원들의 구호. CTO, COO 및 참여자 실시간 증가

- MSFT Advanced AI Research로 이직예정 (000명+) : Sam Altman, Greg Brockman, Jakub Pachocki, Szymon Sidor, CTO Mira Murati (링크), COO Brad Lightcap (링크), Felipe Such (링크), ilge (링크), Jason Kwon (링크), Dave (링크), Simón (링크), Ilan bigio (링크), Ben Leimberger (링크), Sandro Gianella (링크), filterpapi (링크), Kai (링크), Lama Ahmad (링크), Brydon Eastman (링크), Joshua Achiam (링크), Maddie Simens (링크), Chelsea Sierra Voss (링크), Jason Wei (링크), William Fedus (링크), Chester Cho (링크), shyamal (링크), Mohammad Bavarian (링크), Ilya Kostrikov (링크), Isa Fulford (링크), Diane Yoon (링크), roon (링크), Peter Welinder (링크), Michelle Fradin (링크), Vinnie Monaco (링크), Emma (링크), litwinos (링크), Shantan Jain (링크), Michael Janner (링크), Maggie Hott (링크), Sarah Shoker (링크), Cadran Cowansage (링크), Nick Turley (링크), Michael Schade (링크), Joanne Jang (링크), Colin Jarvis (링크), Lukasz Kaiser (링크), nataliestaud (링크), Michael Lampē (링크), Bob McGrew (링크), Karl Cobbe (링크), Luke Metz (링크)..... 등등등 올라오는 속도가 따라가는 속도보다 훨씬 빨라서 포기 수백명 단위 😅

From the interview with @sama on Nomad Magazine:

Q) Over time, it's fair to say that the scope, size, and importance of your challenges have expanded - starting with individual problems and growing to issues that affect everyone.
I'm curious about what caused you to expand your view of your capabilities and what kind of goals you have in the future.

Sam) I have a little note that details everything that I want to work on. I can just read it to you. This is a thing that I read often - not every day, but most days. There are three sections. The first one focuses on helping create abundance by driving the cost of intelligence and energy as low as possible and optimizing the distribution of resources. The second is about enabling talented people to increase collective ambition, optimism, drive for excellence, moral progress, scientific progress, the standard of living, and happiness, as well as to lengthen time horizons. And the third part of my list involves continuously expanding our understanding of the nature of the universe, preserving and expanding consciousness, and making the best use of the resources in the universe for all sentient life.
That's what I care about, and I worry that it's going to somehow happen badly or not happen at all.

One more quote from Sam: “The best way to not fear the future is to work on it. The future is going to happen. By definition, the future's coming, but you can kind of bend it a little bit. If we work on it and try to push it in a better direction, we can figure out a way for everybody to be involved in its creation and have agency over what's going to happen.”

"세상에 선보일 스타일을 만든다는 것이 참 거창하고 어려운 일인 것 같다가도 저 엄청난 거장들도 평생동안 몇 편의 영화밖에 만들지 못한다는 사실을 보면 조금 위안이 된다. 많은 의사결정을 하는 것보다 몇 가지 정말 중요한 의사결정을 잘 내리는 것이 더 중요한 것 같다. 평생동안 내가 만들 수 있는 영화는 생각보다 많지 않으니 정신 바짝 차리고, 열심히 살아야 한다"

https://gettingthingsdone.tistory.com/38

쿤달은 2016년 론칭 후 철저한 온라인 집중 전략으로 성공한 브랜드다. 소비자 취향이 다양해져 인지도가 높은 대기업 유명 제품보다 니치 브랜드를 선호하는 수요가 많아진 점을 파고들었다. 쿤달은 천연원료, 향, 가격, 용량 등 네 가지를 무기로 내세운 샴푸와 트리트먼트, 보디워시 제품을 출시해 온라인에서 입소문을 탔다. 500mL 한 통에 만원도 안 하는 보디워시는 ‘가심비’(가격 대비 심리적 만족도) 제품으로 불리며 인기를 끌었다. 하지만 제품 수가 적고 오프라인 매장이 없다는 것은 약점이었다.

VIG파트너스는 쿤달 제품군을 확장하면서 해외 시장을 개척하는 전략을 택했다. 샴푸와 보디워시 등을 시작으로 칫솔 디퓨저 등 생활에 꼭 필요한 제품을 저렴한 가격에 판매해 점유율을 끌어올렸다. 특히 한국 선호도가 높은 일본, 말레이시아, 인도네시아 등을 집중적으로 공략했다. K팝 스타를 앞세워 인플루언서 마케팅을 펼치고 연관 기업을 인수해 해외 시장 공략에 속도를 내고 있다. 올해 1월에는 ‘욕세럼’으로 유명한 자연주의 화장품 브랜드 ‘네시픽’ 운영사인 에이빌코리아 지분 100%를 인수, 해외 유통 채널을 확장했다. 쿤달의 해외 매출 비중은 2020년 15% 수준에서 올해 40%를 넘어설 것으로 예상된다.

We’re joining forces with NVIDIA to combine our company’s AI and machine learning capabilities, vast biological and molecular datasets, and research expertise with their world-leading AI and computing power. Our very own Aviv Regev, Head of Genentech Research and Early Development, and John Marioni, Senior Vice President and Head of Computational Sciences, discuss how this partnership will help bring generative AI to new heights and help advance the future of medicine for patients. Watch their video below and learn more this partnership here: https://bit.ly/47oeCji

OpenAI failure, if that is what ultimately happens, will scatter teams everywhere. The net result of that is more competition and, ultimately, more commoditization.

Foundational models generally become more robust, available and cheaper.

Hardware becomes more commoditized.

Training data, reinforcement learning from human feedback (RLHF) and fine tuning become critical.

https://www.facebook.com/suhoz/posts/pfbid02S69yV53hVj9yR5csXzHmec7W6iJPDX86kKtKb6p8wpQxHS3yFMdz1kSBsTxqJP9dl

1. 창업이요?

하지 마세요. 큰돈 벌 거 같다구요? 토 나오게 힘들어요. 지난해 비상장 회사 중 1000억 이상,아니, 300억 이상 엑시트(매각)했다는 사람수? 수십명 정도에요. 세상 사람 대부분은 월급쟁이인 이유가 있어요.

근데 왜 창업했나요?

너무 지긋지긋한데 너무 재밌으니까요. 2년동안 월 50만원만 받고 일하자라고 제안했는데 그걸 믿고 따라와준 창업멤버들이 존재하는 이상한 분야에요.

2. 회사에 C레벨이 없다구요?

네.
나중에 올 슈퍼인재급 C레벨을 위해 지금도 저희 회사는 C레벨을 두지않고 있어요.

그래도 창업공신들일텐데...

아뇨. 생각해보세요. 창업공신이라고 CTO, CMO 다 초창기 멤버로 갖다놔보세요. 우연히 3년만에 회사가 급성장했어요. 그렇다고 그 3년차 CTO가 있는 회사보고 베테랑 개발자가 그 회사 오겠어요? 저라도 안 올 거 같아요. 그래서 이렇게 C레벨을 안 둔 거에요.

3. 회사가 지금 아무것도 안해도 5년 버틸 현금을 확보해뒀다고요?

네. 이전 3번의 창업과 폐업 경험을 통해서 겪어본 교훈입니다. 창업해서 초기구상한 대로 사업모델은 절대 작동하지 않아요. 그럼 어떻게? 될때까지 피보팅해야죠. 그러려면 2년 정도 버틸 자금 가지고는 안돼요. 그래서 인건비 등 고정비가 나가고도 5년 버틸 정도 현금을 항상 준비해야겠다는 확신을 하게됐고 미리미리 투자유치를 해둔 겁니다.

4. 창업 후 가장 공들인건?

인재영입이요. 저는 경영 쪽, 공동창업자는 개발자 쪽 인재영입을 위해 인재가 많을 법한 동네에 일부러 찾아가서 그 근처 카페에 죽치고 앉아 링크드인, 리멤버 등에서 이력을 확인한 잠재인재에게 콜드메일, DM을 날려요. 그리고 우리 회사에 합류해달라고 설득했어요. 한 3000명 만났나? 99%는 실패죠. 그래도 낙담 안했어요. 결혼 보세요. 결국 한 사람과 살겠다고 숱한 연애, 소개팅을 하는 거잖아요. 정말 괜찮은 분 올때까지 그렇게 계속 도전했어요. 이제요? 2년전 그렇게 만났던 분들 중 일부가 화려한 직장을 그만두고 저희 회사로 와주고 있어요.

5. 3번의 폐업 후 지금의 아이템을 찾기까지 어떤 원칙을 세웠나요?

1) 1조 이상 큰 시장일 것.
2) 매년 10% 이상 성장.
3) 디지털전환이 더딘 곳.

그래서 본 시장이 4050여성.
인구도 많고 구매력이 높은데 이들에게 맞춤형 서비스나 앱은 전무했다고. 실제 네이버 검색창에서 원피스를 치면 이들이 입을만한 큐레이션이 하나도 안됨. 그렇다고 특정 브랜드만 보는 것도 질림. 한번에 여러 브랜드를 둘러보고 편하게 구매까지 할 수 있게 만든다면?

그래서 먹힌 곳이 #퀸잇

#성실캠프
1시간반동안 짧은 창업 여정 소개, 긴 Q&A, 심지어 본인 이메일, 연락처까지 스스럼없이 공개하며 언제든 커피챗 가능하다는 최희민 #라포랩스 공동대표.


강연은 시간가는줄 모르게 끝이 났고

창업하지 마세요.

라는데 오히려 창업가정신을 더 명징하게 만들어줬다.

#못온사람만손해 #성실캠프는_성공하려면_실패를알아야한다_취지의재능기부강연회