The next big breakthrough in AI is AI Agents. This is when AI goes from being used as an assistant to chat with, to using AI to accomplish complete tasks that a human might otherwise have to perform. This moves AI from being a "read-only" operation to fundamentally a "read/write" operation. Ultimately, this brings us much closer to the full promise of AI, in particular in the enterprise, where AI can begin to complete any part of a workflow, and we're already seeing examples today of Agents that write entire software applications or respond to customer support tickets.

Today, in many ways Agents are where cloud computing was in 2007; that is to say, very early. When you extrapolate this trend out over a decade, we can start to imagine what an entirely different enterprise operation might look like. We can easily picture having highly proficient Agents available for every function in an organization, enabling important work to get done far faster than today. The impact of Agents on the enterprise really has no limit, but 3 big implications stand out to me:

1. Businesses of all sizes will have access to resources and specialized skills that they wouldn't otherwise tap into. Bill Joy, the cofounder of Sun Microsystems, famously said "no matter who you are, most of the smartest people work for someone else." Especially for smaller companies, this has always been a disadvantage. Your larger competitors will always be able to tap into a talent pool that you can't afford or access. Whether it's specialized legal support, or scaling a sales team, AI Agents will enable companies of all sizes the same access to resources that were once only the privilege of a large organization.

2. Companies will be able to re-allocate energy and talent to increasingly more differentiating and higher impact work. We know that for various parts of a company, our time is wasted with tasks that computers *should* be remarkably good at solving, but just haven't been able to today. As AI Agents become more robust, many of these activities that we drain our time on can be automated, and we can repurpose time and energy to driving more innovation, getting closer to our customers, better supporting customers, and more.

3. As AI Agents play a meaningful role in the operations of a company, this changes the nature of the IT function, making it even more strategic than today. Today, IT is often focused on enabling software for existing workers or workflows in a company. In the future, a company will go to IT for supplying intellectual horsepower as well to the enterprise. Imagine going to IT not just to say "I need software to help my engineers build my product" but instead, "I need software to engineer my product". You can squint and picture in the coming years even a "Workday for AI" where you manage Agents that are running around augmenting the operations of a company.

And this is just the beginning....

AI의 다음 큰 혁신은 AI 에이전트입니다.이는 AI를 채팅을 위한 보조 도구로 사용하는 것에서 나아가 사람이 수행해야 하는 완전한 작업을 수행하는 데 AI를 사용하는 것입니다. 이는 AI를 '읽기 전용' 작업에서 근본적으로 '읽기/쓰기' 작업으로 전환합니다.궁극적으로 이는 AI가 워크플로우의 모든 부분을 완료할 수 있는 AI의 완전한 잠재력에 훨씬 더 가까워질 것이며, 특히 기업에서는 이미 전체 소프트웨어 애플리케이션을 작성하거나 고객 지원 티켓에 응답하는 에이전트의 사례를 볼 수 있습니다.

오늘날 에이전트는 여러 면에서 2007년 클라우드 컴퓨팅의 초기 단계, 즉 매우 초기 단계에 있습니다. 이러한 추세를 10년 후로 내다보면 완전히 다른 기업 운영의 모습을 상상할 수 있습니다. 조직의 모든 기능에 고도로 숙련된 에이전트를 배치하여 중요한 업무를 지금보다 훨씬 빠르게 처리할 수 있는 상황을 쉽게 상상할 수 있습니다. 에이전트가 기업에 미치는 영향은 정말 무궁무진하지만, 크게 세 가지가 눈에 띕니다:

1. 규모에 관계없이 모든 기업은 다른 방법으로는 활용할 수 없는 리소스와 전문 기술을 이용할 수 있게 되었습니다. 썬 마이크로시스템즈의 공동 창업자인 빌 조이는 "당신이 누구든, 가장 똑똑한 사람들은 대부분 다른 사람을 위해 일한다"는 유명한 말을 남겼습니다. 특히 소규모 기업의 경우 이는 항상 단점이었습니다. 대형 경쟁업체는 항상 여러분이 감당할 수 없거나 접근할 수 없는 인재 풀을 활용할 수 있습니다. 전문 법률 지원이나 영업팀 확장 등, AI 에이전트를 통해 모든 규모의 기업이 대기업의 특권으로만 여겨졌던 리소스에 동일하게 액세스할 수 있게 됩니다.

2. 기업은 점점 더 차별화되고 영향력이 큰 업무에 에너지와 인재를 재할당할 수 있게 될 것입니다. 회사의 여러 부서에서 컴퓨터가 놀라울 정도로 잘 해결해야 하지만 현재로서는 할 수 없는 업무에 시간을 낭비하고 있다는 것을 잘 알고 있습니다. AI 에이전트가 더욱 강력해짐에 따라 시간을 낭비하는 많은 활동이 자동화될 수 있으며, 시간과 에너지를 더 많은 혁신을 추진하고, 고객에게 더 가까이 다가가고, 고객을 더 잘 지원하는 등의 활동에 재투자할 수 있습니다.

3.

AI 에이전트가 기업 운영에서 의미 있는 역할을 수행함에 따라 IT 기능의 성격이 변화하여 현재보다 훨씬 더 전략적인 역할을 수행하게 됩니다. 오늘날 IT는 기업의 기존 작업자나 워크플로우를 위한 소프트웨어를 지원하는 데 집중하는 경우가 많습니다. 미래에는 기업에서 IT 부서에 지적 인력을 공급하는 역할도 맡길 것입니다. "엔지니어가 제품을 만드는 데 도움이 되는 소프트웨어가 필요해요"라고 말하는 것이 아니라 "제품을 엔지니어링하는 데 소프트웨어가 필요해요"라고 말하기 위해 IT 부서에 간다고 상상해 보세요. 향후 몇 년 후에는 기업의 운영을 강화하기 위해 돌아다니는 에이전트를 관리하는 'AI를 위한 Workday'도 상상할 수 있습니다.

그리고 이것은 시작에 불과합니다....

김은숙으로 살면 행복할 것 같나요? 아니요, 전혀 그렇지 않았어요. 제가 그렇게 말하면 사람들은 성공했는데 왜 행복하지 않냐고 그래요. 그럼 성공하면 행복만 할까요? 아니라니까요. 최근에 드는 생각은 저는 쉬는 법을 모르는 것 같아요. 한 작업이 끝나면 좀 쉬어도 되거든요. 그런데 저는 늘 책상 앞에 앉아 있어요. 무언가를 끊임없이 봐요. 드라마, 영화, 다큐를 보고 리뷰나 아이디어를 메모합니다. 작가상을 받고 수상소감에서도 말씀드렸는데 드라마 작가가 된 후, 단 하루도 퇴근한 적이 없었던 것 같아요. 돌아보니 괴롭더라고요. 단 하루도 마음 편한 날이 없었어요.

제일 이해 안 될 때가 한 20대 중반, 30대 초반 친구들이 ‘저는 재능이 있는지 잘 모르겠어요’라고 할 때예요. 그럼 재능이 없는 거예요. 재능이 있으면 모를 수가 없어요. 어떻게든 재능이 비집고 나와요. 주변에서 다 알아보고요. 너는 글을 잘 써, 너는 노래를 잘해, 달리기를 잘해. 그렇게 백번 넘게 들어봤어야 합니다. 한 번도 못 들어봤는데 혼자 몰래 글을 쓰고 싶었다? 그럼 재능이 없는 거예요. 빨리 그만둬야 합니다. (그런데 애매한 재능도 있잖아요?) 그럼 제가 하는 방법을 써야 해요. 엄청나게 노력해야죠.

김은숙 작가는 글에 남다른 재능이 있었지만, 어려운 가정형편으로 고등학교를 졸업하기도 전에 대학을 포기하고 집안의 생계를 위해 취직했다. 가구공장에 취직해 일을 하고, 책을 읽었고, 그러다 스물일곱에 좋아하는 작가 신경숙의 모교인 서울예대 문창과에 진학해 소설을 쓰고, 대학로에서 희곡을 썼다고 알려져 있다. 하루하루 성실하지 않았다면 그녀의 이력 그 어떤 것도 불가능했을 터. 결핍과 열정, 꿈이 있어 달려온 길이었다면 지난한 드라마 집필의 시작과 끝 어드메서 잠시 멈춰 쉬어도 되었을 일. 그러나 그녀는 결코 쉬지 않았다. 오전 7시에 잠들어 오후 3시에 일어나 후배 작가들과 이야기를 나누고, 저녁을 먹은 후, 오후 7시면 어김없이 혼자 책상에 앉았다. 그리고 다음 날 아침 7시까지 꼬박 12시간. 강행군도 이런 강행군이 없다. 그새 다른 일을 하는 것도 아니다. 저녁 약속이라거나 외출도 거의 없다. 할 줄 아는 것보다 못하는 일이 훨씬 많다. 그저 그 자리에 앉아 있지 않으면 불안했던 이유도 있지만, 한편으로는 그 자리가 가장 편했다.

저는 일할 때가 제일 재미있어요. 다른 건 할 줄 몰라요. 배달 앱으로 음식 주문하는 법도 최근에 배웠어요. 휴대폰으로 금융업무를 보기 전에는 은행이나 관공서에 직접 가야 했잖아요. 갈 때마다 주눅 들고 떨렸어요. 예전 기억 때문인 것 같은데, 엄마가 학교에 다닌 적이 없었어요. 그러니 제가 초등학생이 되자마자 저를 데리고 은행 업무를 보셨어요. 엄마도 절실하셨겠죠. 도움받을 곳이 저밖에 없었을 테니까요. 어린 나이에 엄마가 저만 믿고 있으니 얼마나 긴장을 했겠어요? 그때 무서웠던 게 아직도 남아있어요.

김은숙 작가가 단호하게 덧붙였다. “사람들은 제가 20년쯤 했으니 어느 날 문득 영감이 떠오를 거라고 생각하는데, 절대 아.닙.니.다!” 옆에서 보조작가가 거들었다. “저희 중 누구도 선생님보다 오래 책상에 앉아 있을 수는 없어요. 캐릭터를 만들 때 경우의 수를 두잖아요. 저희가 사흘 걸릴 일을 순식간에 해답을 내놓으세요. 타고났는데 너무 열심히 하시니 따라갈 수가 없어요. 사실 그래서 가끔은 좀 분하다니까요!”

성공했다고 고비가 없는 게 아니라니까요. 매 순간이 힘들어요. 이전 작품이 성공해도 저는 매번 다음 작품으로 제 실력을 인정받아야 했어요. 행운이다, 요행이다, 이런 시각도 있었고요. 더 크게 성공해야 내 실력을 인정해 줄까, 매번 저를 증명해 내려고 아등바등했어요. 떠밀린 것도 있는 것 같고, 떠안은 것도 있는 것 같고, 저에 대한 평가가 유난히 박한 것도 있는 것 같고, 억울할 때도 있는 것 같고··· 그러니 오전에 좋았다가 오후에 울고 그런다니까요. 다들 부러워하시는 것도 알고, 무슨 걱정이냐 하실 것도 알죠. 저 스스로 만족은 있지만 그게 오래가진 않는 것 같아요. 가끔 그런 생각 들어요. ‘나는 언제 새 옷 좀 입어보나? 왜 일 년 365일 같은 트레이닝복을 입고 있지?’ 세 벌 가지고 돌려서 입는데, 어느 날 영상 통화를 하다가 딸이 그래요. “엄마, 안 씻어? 왜 옷이 똑같아?” 그냥 책상과 의자에 묶여있어요. 하루도 그 자리에 앉지 않은 날이 없어요. 욕심이 있어서 그럴 수 있어요. 왕관의 무게를 물어보셨죠? 계속 왕관을 쓰고 싶으니까요.

저는 사실 운이 좋았어요. 작정하고 쓰기 시작한 지 3개월 만에 첫 작품이 나왔고, 그 후로는 제가 하고 싶을 때 했으니까요. 그럴 수 있었던 이유가 뭘까 생각해 보면 각색이 아닌 오리지널을 썼기 때문이 아닐까 싶어요. 요즘 웹툰이나 웹소설 기반의 각색 드라마를 많이 하는데, 당장은 달콤하겠지만 저는 시작부터 자기 것을 해야 한다고 생각합니다. 첫 단추가 되게 중요한데, 각색을 하게 되면 자기 작품을 더 못 쓰게 됩니다. 자기 것 쓰는 거, 당연히 힘들죠. 게다가 원작 핑계를 댈 수 있다는 게 얼마나 큰 방패겠어요. 그렇지만 잘되면 원작이 탄탄했다 하고, 못되면 각색 작가가 욕을 다 먹어요. 좀 힘들더라도 내 것을 연구해서 내 색깔이 분명한 내 작품을 내놔야 합니다.

저는 정말 백번 수정해요. 책상에 앉아 하루 12시간씩 하는 일이 뭐겠어요. 쓰고, 수정하고, 쓰고, 수정하고, 또 쓰죠. 넷플릭스나 유튜브를 볼 때 ‘김은숙 님 취향에 맞는 드라마’라며 제 드라마가 추천작으로 뜰 때, 재밌어요. 제 드라마가 과분하게 사랑을 받았고, 그래서 인정도 받았고, 그럼 그만큼 해야죠. 가능한 한 책상에 오래 앉아 있고, 오래 고민하는 것. 저는 그게 제가 할 일이라고 생각해요.

http://www.ktrwawebzine.kr/page/vol217/01.html?fbclid=IwZXh0bgNhZW0CMTEAAR3F3Q8_HXMp_upMRXVtLsDSdarY5eqBBTZ8Yn4WfxsINqsoN4Jpa-ehcgg_aem_AULh77D66Fvun3CcKDit22yZqr-izp_KV5cunTlMG0szUrO9Njy9vjXk5AeO9ocfEitRNA4XO2NkvOiQmCAYVfOQ

The Ultimate Wisdom From a Billionaire on Escaping a Prisoner Mind

I used to only work for financial freedom & I felt stuck.

But it is a prisoner mindset anyone can change.

What is preferable can be pleasurable.

https://twitter.com/i/status/1782784338238873769

사람들의 행동을 바꾸는 것은 큰 가치를 인정받을 수 있군요. 정보 검색을 도와주는 AI product Perplexity $1B 투자 유치, 연 $8m 매출.

HubSpot's a pretty big company (~8,000 people) but we've managed to avoid this death spiral.

Things that have helped:
1) Small teams with high autonomy

2) Hold regular "science fairs" where teams show off what they *shipped*

3) Closely connect our product team to customers, so they can hear needs first hand

4) Have a culture that prioritizes *value* delivered to the customer

5) Have founders that use the product regularly and are perpetually impatient. 😀

——

Startup vs Big Company Dynamics

Startup
• Observation: Users want a new feature.
• Designer (60 min later): Here are some figma prototypes.
• Engineer: We can ship this by the end of the week.

Big Company:
• Observation: Let’s discuss our observations when Suzy’s back; targeting end of month.
End of Month: Bob should really be in this meeting, let’s reschedule.
• Meeting: Users want this feature. We’ll need Jessica's buy-in.
• Jessica Meeting: Presented six weeks of research for the new feature.
• Jessica: This can fit into our H2 planning.
• H2 Kickoff: Remember users want this feature?
• Product Manager: Will draft a product brief that will be ready for H2's second cycle.
• Designer: Drafted designs in Figma, ready for the next review.
• Design Review: Why this feature? Should we prioritize X instead?
• Outcome: Feature sidelined. Cycle repeats.

Note This isn’t subtweeting but the reality of software development at scale. Whether you're a startup or a big company, it’s crucial to streamline to avoid this. Success breeds complexity, but no startup is immune.

우리가 너무 ‘느리다’는 생각과 너무 ‘급하다’는 생각이 공존하는 경험을 해보신 적 있으신가요?

저는 종종합니다. 두 생각이 표면적으로는 상충되어 보이지만 실은 동일한 상황의 앞뒷면이라는 것도 최근에는 깨달았습니다. 바로 다음과 같은 상황들이요:

- 저렴한 동시에 의미있는 실패를 하고 있지 못하다.
- 움직임은 많지만 앞으로 나아가고 있지 않다.
- 조급함으로부터 ‘열심히/많이’ 하지만 결과적인 임팩트는 미미하다.
- 결과에 대한 성패를 판단하는 준거가 충분히 명확하지 않다.

해결을 위해서는 여러 고민이 복합적으로 필요할텐데 (목표의 방향성, 목표가 동기화되는 체계, 팀으로서 일하는 방식, 의사결정구조 등) 그 중 최근에는 그만둘 때와 밀어붙일 때를 구분하여 알아차릴 수 있는 ‘팀의 직관’에 대해 많이 생각하게 됩니다. 이 직관을 돕는 장치들을 소개한 글을 발견한지라 공유합니다. 가볍게라도 내면의 자신과, 그리고 팀과 대화하는 데 도움이 되셨으면 합니다. 다음은 특히나 제게 도움이 된 내용의 일부:

- Don’t allow sunk cost to decide: 매몰비용이 결정의 주된 기준이 되게끔 하지 마세요.
- Do you see yourself doing this in 12 months? If not, you might as well stop now: 12개월 뒤에도 ‘그것’을 하고 있을 것이라 보시나요? 아니라면 지금 멈추세요.
- Would my time be spent better trying a new project?: 신규 프로젝트를 시도할 때 우리의 자원이 덜 아까우리라 생각되진 않나요?
- Are there smaller wins you can achieve along the way?: 이 여정을 따라가면 어쨌건 작은 성공들이나마 기다리고 있나요?
- Often I already know deep inside, but just don’t want to admit it to myself.: 마음 깊숙이 이미 답을 알지만 단순히 인정하고 있지 않은 것뿐일수도요.
- If you now have more information to assess the credibility of that why, re-assess.: 프로젝트 시작 당시보다 더 많은 정보를 갖게 되었다면 프로젝트의 당위를 재진단하세요

https://www.linkedin.com/posts/%EC%83%88%EB%B2%BD%EB%84%A4%EC%8B%9C%EA%B9%80%EA%B2%BD%EC%9D%80_stubborn-visionaries-pigheaded-fools-activity-7185480830121639938-SlPr?utm_source=share&utm_medium=member_ios

"Successful people create companies. More successful people create countries. The most successful people create religions."

I heard this from Qi Lu; I'm not sure what the source is. It got me thinking, though--the most successful founders do not set out to create companies. They are on a mission to create something closer to a religion, and at some point it turns out that forming a company is the easiest way to do so.

In general, the big companies don't come from pivots, and I think this is most of the reason why.

https://blog.samaltman.com/successful-people

축적이 있어야 발산이 있고 번아웃을 거쳐야 여유가 생긴다---

가끔 이런 질문을 받는다. "수정님은 항상 성공하시고 여유로우신것 같습니다. 비결이 무엇입니까? 회사생활 중 힘든 시기가 있으셨나요?"

하하 대개 사람들은 현재 모습으로 과거도 판단한다.
사실 33세까지는 여유롭게 살았다. 박사학위를 취득했지만 힘들지 않았고 글로벌기업, 대기업에서 그리 치열하거나 생존의 불안감을 느껴보지 않고 지냈다.

34세를 기점으로 "불안"이 무엇인지 직면하며 살았다. 특히, 34세~40세 7년간은 피크였다. 항상 '불안' 속에서 살았다.

그럼 7년간 무슨일이 있었는가?
대기업에서 나와 공동창업 후 exit한 곳에서 나오기까지 4년간.

이후 50명 스타트업에 들어가서 7등 짜리 (모기업에서 철수를 논의한) 적자 사업을 맡아 1등으로 트랜스폼한 3년간.

이었다.

이 7년간은 한마디로 "미친듯이"지냈다. 그 당시는 투자니 뭐니 이런것도 없었다. 그저 들짐승같이 돌아다니며 제안하고 멀티로 프로젝트 리딩하고, 매일밤 제안서를 쓰고 주말에는 밀린일 하고 사람들 채용하고 교육하며 나가려는 사람 붙잡고. 비즈니스에 도움이 될까 야간대학원에서 직장인들 가르치고. 일만 한게 아니다. 매주 두번은 고객접대를 위해 새벽까지 술을 마시고 탬버린을 치고 노래를 불렀다. 매년, 실패하면 뭐 먹고살지를 걱정했다.가끔 밤하늘을 보면 내가 왜 이렇게 살까? 했다.



미친듯이 일한 동기는 흥미롭게도 돈도 성공도 아닌 "자존심"과 나와 함께하는 구성원들에 대한 "책임감"이었던 것 같다.

나의 커리어중 이 시간이 없었다면 어땠을까? 그저 탄탄대로를 거쳤다면? 아마도 왕꼰대로 살았을듯 하다.

이런 시간이 있었기에
- 고객을 설득하고 제안하는 법
- 엄청나게 효율적이고 빠르게 일하는 법
- 어려운 환경에서 사람들의 마음을 모으는 법
- 엄청나게 빠르게 성장하는 법
- 노래방에서 분위기 띄우는 법😄
을 습득했다. 이러기에 이제 누군가에게 도움을 줄수 있게 되었다.

특히, "엄청나게 효과, 효율적이고 빠르게 일하는 법"이나 "어려운 환경에서 사람들의 마음을 모으는 법"은 내가 홀로 콘텐츠 사업을 해도 탁월할 수 있는 경지에 이르게 되었다.

물론, 돌아간다면 이렇게 사시겠습니까? 또는 기회가 되면 이렇게 하시겠습니까? 하면 No다. 다시는 그렇게 살고 싶지 않다.

그러나 우연히도 이런 커리어가 주어진것에 항상 감사한다.

#커넥팅 이나 #일의격 에도 썻지만 힘을 줘본 사람이 힘을 빼는 것이지, 처음부터 힘을 뺄수 있는 사람은 거의 없다.

축적이 있어야 발산이 있다.

의외로 많은 분들은 저와 유사한, 아니 더 힘든 굴곡의 경험을 했다. 물론, 이런 경험이 모두 성공으로 이끌지는 않는다. 실패한 분들이 더 많다. 나는 운이 좋은 편이었다. 그럼에도 불구하고 많은 나이를 먹은 후 인생을 돌아보면 무언가에 "미친듯이" 살아본 경험이 의미 있지 않을까요?


"밤이 있으면 낮이 오고, 낮이 있으면 밤이 오는게 인생이리라. 단지, 행운이 부족한 어떤 이에게는 밤이 좀 길고, 행운이 많은 어떤이에게는 낮이 좀 길뿐이다"

신수정님.

Google has agreed to pay Wall Street Journal owner News Corp between $5 million and $6 million annually to develop new artificial intelligence–related content and products, according to a News Corp staffer and another person close to the deal. The new and previously unreported arrangement follows Google’s recent termination of another content partnership with The Journal, resulting in layoffs at the news organization.
The new arrangement, part of a longstanding partnership between Google and News Corp, shows how tech firms are making AI-related initiatives the focus of deals with news publishers even as they cut spending on other news-related deals. That shift has fueled complaints among media executives about tech companies’ habit of frequently changing strategy and pulling the plug on content creation initiatives. And it has weighed on media executives’ minds as they have faced off with tech firms over AI licensing deals.

https://www.theinformation.com/articles/as-tech-firms-prioritize-ai-in-news-dealings-other-deals-get-cut

[시니어로서 시리즈A 초기스타트업에 합류한지 한달째 느낀점과 고민]

작은 인원이 원팀으로 함께 으쌰으쌰 노력해서 J커브를 만들고, 서로 하이파이브하고, 같이 성장의 희열을 느끼고, 스탁옵션으로 경제적으로도 보상을 받는 그러한 장밋빛 모습을 상상하지 않고서는 시니어가 시리즈A 스타트업에 합류하기는 쉽지 않을겁니다.
저 또한 지금까지의 경험과 역량을 발휘해서 초기부터 성장을 함께하고 싶어서 초기스타트업에 합류를 결정했습니다. 이제 한달정도가 지났는데요. 초반에 느낀점과 고민점을 공유해봅니다. 시리즈A 스타트업에 합류를 고민하시는 시니어분들에게 작게나마 도움이 되었으면 합니다.

1. 정말 빠릅니다. 두잇팀이 더 그런걸수도 있는데, 이렇게저렇게 많이 숙고 할 것 없이 조직적으로도, 개발적으로도, 제품적으로도, 운영적으로도 가볍다보니 전체적인 조직의 속도가 정말정말 빠릅니다. 그래서 큰 회사에서 여러가지를 고민하고, 조직간의 역할도 고민하고, 리소스도 고민하고, 팀간 텐션도 고려하고, 개발 레거시도 고민하고, 유저들의 파장도 고려하고 의사결정하고 업무 추진하는것이 익숙해진 상황에서 적응하기가 쉽지는 않습니다.

2. 전략적 사고, 기획능력, 조직관리 능력, 커뮤니케이션 스킬 보다 실행력이 정말 중요합니다. 이 부분이 시니어들이 가장 어려워 하는것 같고, 여기서 많은 분들이 중도이탈 하는것 같기도 합니다. 조직도 아직은 능력이 출중한 주니어 중심으로 구성되어 있다보니, 빠르게 실행을 잘하는 사람을 일을 잘하는 사람으로 평가하기도 하고, 실제로 그런사람이 지금 조직에서는 가장 당장 필요한것이 맞습니다.

3. 2번과 이어지는 내용이기도 한데, 내가 내 장점을 충분히 살려서 조직에 기여하고 있는가? 에 대한 의구심이 듭니다. 사실 이부분이 가장 힘든점인데요, 마케팅으로 예를들면, 마케팅의 각 영역의 이해도를 바탕으로 종합해서 전체적인 성과를 만들어내고, 조직관리를 통해 구성원들의 역량을 끌어내고, 대행사를 핸들링하고, 전체적인 전략을 짜는것이 장점인데 극단적으로 예를들면 전단지 만들어서 돌려야하는 상황이 옵니다. 시리즈A면 마케팅에 큰 돈을 쓸수도 없고, 또 그렇게 써서는 안되기도 하기 때문이죠. 따라서 내가 충분히 기여하고 있는가? 내가 충분히 쓰이고 있는가에 대한 고민이 계속 듭니다.

4. 변화가 정말 많습니다. PMF를 찾았다가도 다시 찾아야하고, 이 길인가 했다가도 이길이 아닌가벼 하고 돌아가야하고, 마케팅에 1억씁시다 했다가도 일주일뒤에 아니었나보다 일단 천만원만! 이런 일들이 많을 수 밖에 없습니다. 이런 변화에 빠르게 적응하고 대응할 수 있어야 할 것 같습니다.

5. 정말 열심히 고민하고, 치열하게 일해야 합니다. 두잇팀도 그렇게 일하고 있고, 저의 경우는 하루평균 12시간정도 일에 몰입하고 있습니다만 아마 제가 가장 일 안하는것 같습니다. 이렇게까지 일해야하냐고요? 저도 처음에는 조금 이상했는데, 한달 정도 지나니까 알 것 같습니다. 이렇게 안하면 한순간에 망할수도 있기 때문입니다. 시리즈A 스타트업이 기존 플레이어 대비해서 가져갈수 있는 우세 자원은 시간자원 뿐입니다. 물론, 이게 건강한 방식은 아니기에 회사가 성장하면서 정상화되어야 지속가능하게 성장할 수 있다고도 믿습니다.

6. 시니어로서 조직에 내가 value-add 하고 있는지가 가장 큰 고민입니다. 어쩌면 내가 열정있고 빠르게 실행할 수 있는 몇명의 주니어 TO를 잡아먹고 있는것은 아닐까하는 고민이요. 하지만 그럼에도 시니어의 역할은 있습니다. 예를들어 제품 실험을 할때 경험적으로 어떤 실험에 집중해야 더 효과적일지 알고 있을것이고요. 각 조직의 단계에서 어떤 자원이 필요하고, 어떤 탤런트가 필요하고, 어떤 조직문화를 가져가야하고, 어떤 활동을 해야하는지 알고 있다는것은 조직에서 큰 역할을 할 것입니다. 그렇기에 시니어는 이런 부분에 대한 고민을 꾸준히 해야한다고 생각해요. 물론 당면과제의 실행과 속도도 놓치면 안되고요.

7. 일 자체가 많아지기도 하고, 현재 전체팀이 빡세게 달리다보니 가정에 소흘해지는 문제가 있고 이게 가장 큰 고민입니다. 딸이 보고싶어요 ㅎㅎ 지금도 사무실인데, 오늘 아침에 딸이 숨바꼭질 하자고 했는데 못해주고 나온게 계속 마음이 안좋습니다. 그리고 휴일에도 일을 하다보니 딸을 혼자 돌봐야하는 아내에게도 많이 미안하고요. 시리즈A는 주니어중심의 조직이다보니 가정이 있으신 분이라면 이 부분도 고려하셔야 한다고 말씀드려봅니다.

Startup life

I sat down with Johnny Ho, the company’s co-founder and head of product, to get an inside look at how Perplexity builds product. To me, this feels like what the future of product development might look like:

1. AI-first: They’ve been using AI to figure out every step of the company-building process, including “How do I launch a product?” Employees are encouraged to ask AI before bothering colleagues.

2. Small teams: Their typical team is two to three people. Their AI-generated (highly rated) podcast was built and is run by just one person.

3. Few managers: They hire self-driven ICs and actively avoid hiring people who are strongest at guiding other people’s work.

4. Organized like slime mold: They optimize for minimizing coordination costs by parallelizing as much of each project as possible.

5. A prediction for the future: Johnny said, “If I had to guess, technical PMs or engineers with product taste will become the most valuable people at a company over time.”

글로벌의 중요성

듀오링고 기업가치가 10조인데, 메가스터디그룹의 시총이 8천억인 것을 보면서, 기업가치의 산정 공식에는 growth potential 이 자리잡고 있는데, 그 potential 의 핵심은 '글로벌 확장성에 있음'을 느끼고 있다.

특히 엄청난 인구감소를 경험하고 있는 한국의 입장에서, '내수'에 의존하는 서비스는, 언제고 '기업가치의 하방 압력'에 직면할 수밖에 없다고 생각한다.

그래서, 서비스의 기본 체력을 갖추기 전까지는 '한국에서 잘 하는것' 이 매우 중요하지만, 서비스 기본 체력을 갖춘 이후에는 '글로벌'로 넘어갈 수 있는 가능성을 보여주는 것이 향후 5~10년을 준비하는 관점에서 매우 중요하다 생각한다.

제조업의 경우, '제품' 자체가 글로벌 표준화 되어 있기 때문에 '수출'이라는 길을 찾아 갈 수 있지만, 서비스업의 경우 '경험'이 곧 '제품'이기 때문에 글로벌 확장을 위한 준비 난이도가 제조업 대비 더 높을 수 있음을 감안해야 한다.

서비스가 글로벌하기 위해서는, 1) 100% 온라인 서비스 or 기술 위주면 좋고 (배달/유통처럼 오프라인이 결합된 서비스일 경우 해외 진출이 쉽지 않다), 2) 규제 산업이 아닐수록 좋고 (금융은 로컬 규제가 강해 글로벌 진출 난이도가 높다), 3) 자산/기술이 글로벌하면 좋고, 4) 쉽고 직관적이면 좋고, 전 세계 공통 플랫폼(?) 등이 있으면 좋다.

링글은 성인 영어 보다는 10대 영어에서 글로벌 가능성이 더 높은데, 그 이유가 3) 미국/영국 명문대 출신 원어민 튜터라는 글로벌 자산이 working 하기 쉽고, 5) 영유-국제학교라는 전 세계 공통 플랫폼이 존재하기 때문이다.

아직 Ringle 은 한국 유저가 많지만, 1~2년 내로 글로벌 유저를 점차 확대햐여 통해 '한국에서 특히 잘하지만 글로벌에서도 프레젠스가 있는 교육업체'로 도약해야만, next step 으로 나아갈 수 있겠다는 생각이 강하게 든다.

현 한국 인구 구조에서 글로벌은 중장기 성장 전략 수립 시 꼭 검토해 봐야 하는 영역이 되었다.