[시니어로서 시리즈A 초기스타트업에 합류한지 한달째 느낀점과 고민]

작은 인원이 원팀으로 함께 으쌰으쌰 노력해서 J커브를 만들고, 서로 하이파이브하고, 같이 성장의 희열을 느끼고, 스탁옵션으로 경제적으로도 보상을 받는 그러한 장밋빛 모습을 상상하지 않고서는 시니어가 시리즈A 스타트업에 합류하기는 쉽지 않을겁니다.
저 또한 지금까지의 경험과 역량을 발휘해서 초기부터 성장을 함께하고 싶어서 초기스타트업에 합류를 결정했습니다. 이제 한달정도가 지났는데요. 초반에 느낀점과 고민점을 공유해봅니다. 시리즈A 스타트업에 합류를 고민하시는 시니어분들에게 작게나마 도움이 되었으면 합니다.

1. 정말 빠릅니다. 두잇팀이 더 그런걸수도 있는데, 이렇게저렇게 많이 숙고 할 것 없이 조직적으로도, 개발적으로도, 제품적으로도, 운영적으로도 가볍다보니 전체적인 조직의 속도가 정말정말 빠릅니다. 그래서 큰 회사에서 여러가지를 고민하고, 조직간의 역할도 고민하고, 리소스도 고민하고, 팀간 텐션도 고려하고, 개발 레거시도 고민하고, 유저들의 파장도 고려하고 의사결정하고 업무 추진하는것이 익숙해진 상황에서 적응하기가 쉽지는 않습니다.

2. 전략적 사고, 기획능력, 조직관리 능력, 커뮤니케이션 스킬 보다 실행력이 정말 중요합니다. 이 부분이 시니어들이 가장 어려워 하는것 같고, 여기서 많은 분들이 중도이탈 하는것 같기도 합니다. 조직도 아직은 능력이 출중한 주니어 중심으로 구성되어 있다보니, 빠르게 실행을 잘하는 사람을 일을 잘하는 사람으로 평가하기도 하고, 실제로 그런사람이 지금 조직에서는 가장 당장 필요한것이 맞습니다.

3. 2번과 이어지는 내용이기도 한데, 내가 내 장점을 충분히 살려서 조직에 기여하고 있는가? 에 대한 의구심이 듭니다. 사실 이부분이 가장 힘든점인데요, 마케팅으로 예를들면, 마케팅의 각 영역의 이해도를 바탕으로 종합해서 전체적인 성과를 만들어내고, 조직관리를 통해 구성원들의 역량을 끌어내고, 대행사를 핸들링하고, 전체적인 전략을 짜는것이 장점인데 극단적으로 예를들면 전단지 만들어서 돌려야하는 상황이 옵니다. 시리즈A면 마케팅에 큰 돈을 쓸수도 없고, 또 그렇게 써서는 안되기도 하기 때문이죠. 따라서 내가 충분히 기여하고 있는가? 내가 충분히 쓰이고 있는가에 대한 고민이 계속 듭니다.

4. 변화가 정말 많습니다. PMF를 찾았다가도 다시 찾아야하고, 이 길인가 했다가도 이길이 아닌가벼 하고 돌아가야하고, 마케팅에 1억씁시다 했다가도 일주일뒤에 아니었나보다 일단 천만원만! 이런 일들이 많을 수 밖에 없습니다. 이런 변화에 빠르게 적응하고 대응할 수 있어야 할 것 같습니다.

5. 정말 열심히 고민하고, 치열하게 일해야 합니다. 두잇팀도 그렇게 일하고 있고, 저의 경우는 하루평균 12시간정도 일에 몰입하고 있습니다만 아마 제가 가장 일 안하는것 같습니다. 이렇게까지 일해야하냐고요? 저도 처음에는 조금 이상했는데, 한달 정도 지나니까 알 것 같습니다. 이렇게 안하면 한순간에 망할수도 있기 때문입니다. 시리즈A 스타트업이 기존 플레이어 대비해서 가져갈수 있는 우세 자원은 시간자원 뿐입니다. 물론, 이게 건강한 방식은 아니기에 회사가 성장하면서 정상화되어야 지속가능하게 성장할 수 있다고도 믿습니다.

6. 시니어로서 조직에 내가 value-add 하고 있는지가 가장 큰 고민입니다. 어쩌면 내가 열정있고 빠르게 실행할 수 있는 몇명의 주니어 TO를 잡아먹고 있는것은 아닐까하는 고민이요. 하지만 그럼에도 시니어의 역할은 있습니다. 예를들어 제품 실험을 할때 경험적으로 어떤 실험에 집중해야 더 효과적일지 알고 있을것이고요. 각 조직의 단계에서 어떤 자원이 필요하고, 어떤 탤런트가 필요하고, 어떤 조직문화를 가져가야하고, 어떤 활동을 해야하는지 알고 있다는것은 조직에서 큰 역할을 할 것입니다. 그렇기에 시니어는 이런 부분에 대한 고민을 꾸준히 해야한다고 생각해요. 물론 당면과제의 실행과 속도도 놓치면 안되고요.

7. 일 자체가 많아지기도 하고, 현재 전체팀이 빡세게 달리다보니 가정에 소흘해지는 문제가 있고 이게 가장 큰 고민입니다. 딸이 보고싶어요 ㅎㅎ 지금도 사무실인데, 오늘 아침에 딸이 숨바꼭질 하자고 했는데 못해주고 나온게 계속 마음이 안좋습니다. 그리고 휴일에도 일을 하다보니 딸을 혼자 돌봐야하는 아내에게도 많이 미안하고요. 시리즈A는 주니어중심의 조직이다보니 가정이 있으신 분이라면 이 부분도 고려하셔야 한다고 말씀드려봅니다.

Startup life

I sat down with Johnny Ho, the company’s co-founder and head of product, to get an inside look at how Perplexity builds product. To me, this feels like what the future of product development might look like:

1. AI-first: They’ve been using AI to figure out every step of the company-building process, including “How do I launch a product?” Employees are encouraged to ask AI before bothering colleagues.

2. Small teams: Their typical team is two to three people. Their AI-generated (highly rated) podcast was built and is run by just one person.

3. Few managers: They hire self-driven ICs and actively avoid hiring people who are strongest at guiding other people’s work.

4. Organized like slime mold: They optimize for minimizing coordination costs by parallelizing as much of each project as possible.

5. A prediction for the future: Johnny said, “If I had to guess, technical PMs or engineers with product taste will become the most valuable people at a company over time.”

글로벌의 중요성

듀오링고 기업가치가 10조인데, 메가스터디그룹의 시총이 8천억인 것을 보면서, 기업가치의 산정 공식에는 growth potential 이 자리잡고 있는데, 그 potential 의 핵심은 '글로벌 확장성에 있음'을 느끼고 있다.

특히 엄청난 인구감소를 경험하고 있는 한국의 입장에서, '내수'에 의존하는 서비스는, 언제고 '기업가치의 하방 압력'에 직면할 수밖에 없다고 생각한다.

그래서, 서비스의 기본 체력을 갖추기 전까지는 '한국에서 잘 하는것' 이 매우 중요하지만, 서비스 기본 체력을 갖춘 이후에는 '글로벌'로 넘어갈 수 있는 가능성을 보여주는 것이 향후 5~10년을 준비하는 관점에서 매우 중요하다 생각한다.

제조업의 경우, '제품' 자체가 글로벌 표준화 되어 있기 때문에 '수출'이라는 길을 찾아 갈 수 있지만, 서비스업의 경우 '경험'이 곧 '제품'이기 때문에 글로벌 확장을 위한 준비 난이도가 제조업 대비 더 높을 수 있음을 감안해야 한다.

서비스가 글로벌하기 위해서는, 1) 100% 온라인 서비스 or 기술 위주면 좋고 (배달/유통처럼 오프라인이 결합된 서비스일 경우 해외 진출이 쉽지 않다), 2) 규제 산업이 아닐수록 좋고 (금융은 로컬 규제가 강해 글로벌 진출 난이도가 높다), 3) 자산/기술이 글로벌하면 좋고, 4) 쉽고 직관적이면 좋고, 전 세계 공통 플랫폼(?) 등이 있으면 좋다.

링글은 성인 영어 보다는 10대 영어에서 글로벌 가능성이 더 높은데, 그 이유가 3) 미국/영국 명문대 출신 원어민 튜터라는 글로벌 자산이 working 하기 쉽고, 5) 영유-국제학교라는 전 세계 공통 플랫폼이 존재하기 때문이다.

아직 Ringle 은 한국 유저가 많지만, 1~2년 내로 글로벌 유저를 점차 확대햐여 통해 '한국에서 특히 잘하지만 글로벌에서도 프레젠스가 있는 교육업체'로 도약해야만, next step 으로 나아갈 수 있겠다는 생각이 강하게 든다.

현 한국 인구 구조에서 글로벌은 중장기 성장 전략 수립 시 꼭 검토해 봐야 하는 영역이 되었다.

<스타트업 성장에 기여한 팀 리더와 대화하면서 배운 것들 (사원 → 리더) >

1. 시작은 자신이 좋아하는 문제를 해결하는 것에 집중했다. 처음에는 작은 문제였지만 회사가 커지면서 문제가 다양해지고, 개인이 아닌 팀의 문제들을 해결해가면서 개인에서 팀 리더로 성장해간다. 항상 리더로 성장하는 루트가 옳은 것은 아니지만, 팀이 마주한 문제들을 해결해가는 것이 재미있었다. 또한, 회사의 리더가 그 일을 진심으로 즐겁게 하지 않는다면 누가 회사에서 리더를 하려고 하는가. 본인은 그 일이 정말 재밌고 어려웠고 그래서 지금도 하고 있다.

2. 문제가 바뀌면 해결방법도 바꾼다. 회사가 빠르게 성장하고 같이 일하는 동료가 많아지면서 기존 솔루션이 달라진다. 5명, 10명, 30명, 100명일 때 문제 해결방식은 각각 다르더라. 기존에 해왔던 방식이 아니라 팀과 회사가 직면한 문제가 무엇인지 고민하고 새로운 해결방식을 받아들인다.

3. 완전히 새로운 분야에 대한 호기심을 적절히 가지고 있고 이런 정보 역시 배운다.

4. 일도 열심히 하지만 노력 역시 많이 하기 때문에 일을 못하기 어렵다. 하지만 요즘은 건강도 챙기기 위해서 잘 자고 운동도 한다.

5. 스스로 하는 일에 대해서 팀원, 다른 리더, 상사들에게 피드백을 꾸준히 받으면서 더 나은 성과를 위한 고민과 노력 하고, 적절한 도움을 요청한다.

6. 리더로 같이 일하는 사람들을 진심으로 돕는다.

나는 20대를 통째로 작가가 되는 데 바쳤다. 지금이야 글쓰기가 별 거 아닌 듯 이야기하기도 하지만, 생각해보면 글을 잘쓰고 싶어서 그야말로 환장해 있었던 때가 있었다. 십대 때부터 내가 좋아하는 작품들의 묘사 방법이나 스토리 흐름 같은 것을 분석하기도 했고, 이십대가 시작되고 나서는 매일매일 어떻게 하면 더 글을 잘쓸지 머리 싸매고 고민했다.
좋아하는 작가의 작품은 책 한권을 통째로 필사하기도 했고, 글을 쓸 때마다 국어사전을 뒤져가며 더 멋진 어휘가 없는지 항상 찾아보았다. 매일 글을 쓰면 더 좋은 글을 쓸 수 있을 거라 믿고, 말 그대로 하루도 빠짐 없이 매일 글을 썼다. 본가에는 당시 썼던 노트만 수십권이 있고, 그 시절 블로그에 쓴 글들만 몇 천편은 남아 있다. 단편소설만 30편은 썼고, 중장편 소설도 서너편을 썼다.
한 동안 그 시절을 잊고 있었는데, 얼마 전 김풍 작가랑 이야기를 나누다가 그 시절이 생각났다. 사람이 나름대로 무언가를 잘하려고 하면, 적당히 가볍게 재미삼아 해보는 것으로는 택도 없고, 그야말로 목숨 걸듯이 인생을 갈아넣고 잘하고 싶어 발악해야 한다는 이야기를 하면서였다. 요지는 내가 지금처럼 유튜브를 적당히 하려고 하면, 절대 잘될 수 없다는 것이었는데, 나의 '글쓰기'를 떠올리니 단번에 납득되었다.
얼마 전, 궤도님이 유튜브에서 이야기한 영상을 봤는데, 흔히 사람들이 물 들어올 때 노 저으라고 하지만, 자신은 물이 있건 없건 계속 노 젓고 있었다는 이야기였다. 물이 없으면 노로 땅이라도 파면서 가고 있었다는 것이다. 실제로 우연한 기회로 그를 만나 이야기를 나누었을 때, 그가 '뜬 건' 하루 아침 일처럼 보이지만, 실제로 얼마나 오랜 세월 '땅 짚고 노젓기'를 하고 있었는지를 듣고 깜짝 놀랐다. 어쩌다 잘된 것처럼 보이는 삶 뒤에는, 엄청난 삽질과 발악, 개고생과 간절한 정념이 숨어 있다.
요즘 나는 글 한 편 정도는, 별 부담 없이 앉은 자리에서 일이십분 정도면 써낸다. 언젠가부터 이런 게 너무 자연스러워진 나머지, 내가 그 전에 적어도 몇 천페이지에 달하는 글을 쓰고, 1만 시간은 커녕 수만 시간을 읽기과 쓰기에 갈아넣고, 동경하는 작가들을 닮고 싶어서 얼마나 전전긍긍했는지를 잊고 있었다. 그런 시절이 있었기에, 지금에서는 어쨌든 '글써서' 밥벌이도 하고 있는 것이었다. 김풍 작가의 이야기만 들어봐도, 그 또한 일생의 작품을 그리기 위해 필사적인 훈련 과정을 거치며 한 세월을 보냈다.
삶이라는 게 쉬운 길이 있어 보이고, 쉬운 길을 간 것처럼 보이는 사람들이 늘 부럽기 마련이다. 실제로 '나만 따르면 쉽게 성공하고 부자 될 수 있다.'같은 콘텐츠가 대유행하는 시대이기도 하다. 그러나 내 삶을 찬찬히 돌아보고, 또 내 주변에서 존경할 만한 사람들을 가만히 들여다보면 들여다볼수록, 삶에는 '정도'에 가까운 진실이랄 게 있는 듯하다. 그 진실이란, 간절한 만큼 애쓰고, 그렇게 시간과 마음을 다하여 노력을 한 끝에야, 우리는 숙달이랄 것에 이르고, 그러고 나서, 이제 1인분하는 인간이 된다는 점이다.
이 진실을 알면, 삶은 의외로 심플해진다. 그냥 미친듯이 갈망하고, 그것을 위해 발악하듯 노력하며, 시간을 갈아넣으면 된다. 그러면 우리는 무언가가 된다. 그 단순한 진실을 믿을 수만 있다면 말이다.

실리콘 밸리에 왜 한인 임원은 별로 없을까?

실리콘밸리 빅테크 회사에 토종 한국인들 중에 리더십 포지션으로 올라간 사람들을 찾아보기는 쉽지 않다. 여러가지 이유가 있겠지만 기본적으로는 커뮤니케이션 능력의 부족이 아닌가 싶다. 얼마 전에 이와 관한 이야기를 실리콘밸리 HR쪽에서 일하시는 한인 분들과 하기도 했었고 이 질문을 빅테크 회사에서 큰 야망을 가지고 일하는 젊은 지인으로 들었다.
많은 사람들이 알지 못하지만 SK텔레콤에서 개발자로 시작해서 MBA를 거쳐 돌비에서 비지니스쪽 VP까지 승진하고 창업을 한 "오태호(Taeho Oh)"라고 지인이 있다. 개인적으로는 이 분의 이야기가 더 많은 사람에게 퍼져야 한다고 믿는데 이 분의 이야기를 들어봐도 결국은 커뮤니케이션을 어떻게 하느냐가 다른 여러가지를 고려했을 때 가장 중요한 포인트라 생각한다.
커뮤니케이션이라 함은 구체적으로 어떤 것일까? 크게 4가지가 있다고 생각한다.
1. 겸손이 미덕인 문화에서 자라다보니 자기검열을 많이 하고 체면치레를 하기에 승진이나 커리어 발전에 대한 이야기를 빨리 꺼내지 못한다. 욕망을 빨리 이야기해야 매니저도 더 신경써 준다. 한국말로 "우는 놈 떡 하나 더 준다"라는 표현이 있듯이 영어로는 "squeaky wheel gets the grease"라는 표현이 있다.
2. 어려운 대화 스킬이 부족하다. 먼저 팀간의 이견 혹은 충돌 해결을 위한 대화나 피드백을 주고 받는 어려운 대화 스킬이 부족하다. 사실 이걸 장려하지 않는 문화에서 자랐기 때문에 의식적으로 노력을 할 필요가 있다.
3. 가벼운 대화를 시작하는 능력이 부족하다. 회사나 다양한 공간에서 가볍게 다양한 사람들과 어울리는 스몰 토크 스킬의 부족이 네트워크를 넓히는데 장애가 된다. 그러다보니 대부분의 동아시아권들은 서로 편한 동아시아권들끼리 어울리는 일이 흔하다. 이게 인도 출신들과의 가장 큰 차이점이다. 인도 친구들은 두루두루 친하게 지낸다.
4. 직접적으로 커뮤니케이션과 연관이 있지는 않지만 조기 유학와서 미국에서 계속 커리어를 이어온 경우가 아닌 다음에는 한국에서 미국으로 넘어온 사람들의 경우 다른 나라 사람들에 비해 좀더 나이가 있는 상황에서 넘어오다보니 더 소극적으로 변하는 것 같기도 하다. 다른 나라보다 학기가 6개월 늦게 시작하고 거기에 재수, 삼수, 장수가 일반적이고 대학도 4년에 졸업하는 경우가 거의 없는 듯 하다. 거기에 남자는 군대를 다녀오니 미국에 건너오는 시점이 다른 나라 사람들과 비교하면 큰 차이가 난다. 인도나 중국 동료들을 보면 대학 마치고 대략 만 22살쯤 넘어와서 석사 시작하고 하는데 한국 사람들은 대략 20대 후반이다. 한국이 나이를 더 따지는 문화권임을 고려하면 이는 치명적인 문제다. 시작점이 늦다보니 더 보수적으로 가고 영향력을 키우고 도전을 하기 보다는 내향적으로 자기 기술 연마와 전문성에 더 신경쓰는 형태로 변질되는 것 같다.

과거 투자자들이 버핏이 처음 버크셔를 인수할 때 그의 역량을 알 수 없어 투자하지 못했듯이, 지금 시대의 투자자들은 버크셔의 후계자들의 역량을 알지 못하니 투자하기가 어렵다.

하지만 지금 후계자들에게는 그때의 버핏과 달리 충분한 자금과 자회사를 운영하면서 알게된 지식과 혜안이 있다. 반대로 세상 모두가 그들을 지켜보고 있으며 운용하기에는 너무 큰 AUM을 가지고 있는 것은 핸디캡이지만 말이다.

후계자들의 역량을 차치하고 버크셔의 자원마저 저평가할때는 손익비가 좋은 베타플레이가 될 수도 있다고 생각한다. 적어도 그들은 버핏과 찰리가 인정한 자회사의 운영자이기 때문. (24.05.03 기준 PBR 1.5x)

https://blog.naver.com/mynameisdj/223433403029 #BRK

디트로이트 인터내셔널 브리지 컴퍼니: 인플레이션에 강한 사업 모델

디트로이트 인터내셔널 브리지 컴퍼니는 인플레이션 시기에 투자할 만한 기업의 이상적인 특징을 보여줍니다. 이 회사는 초기 건설 이후 유지보수 비용만 필요한 자본 집약적 사업 구조를 가지고 있어, 인플레이션의 영향을 상대적으로 덜 받습니다. 또한, 낮은 부채 비율로 인해 금리 상승에 따른 이자 비용 부담이 적습니다.

게다가, 이 회사가 운영하는 다리는 지리적 이점으로 인해 경쟁사의 진입이 어려운 시장이므로, 인플레이션에 따른 가격 인상이 수요에 큰 영향을 미치지 않습니다. 즉, 강력한 가격 결정력을 갖추고 있습니다.

이러한 특징들은 인플레이션 시기에 투입 비용 증가와 금리 상승의 영향을 최소화하면서도 가격 인상을 통해 수익성을 방어할 수 있는 능력을 보여주며, 장기 투자자에게 매력적입니다.

일본 상사에 대한 버핏의 투자: 저평가된 내재가치와 장기 성장성

버핏의 최근 일본 상사 투자는 인플레이션과는 다소 다른 맥락에서 이해할 수 있습니다. 이는 장기 저금리 기조와 글로벌 사업 경쟁력을 갖춘 일본 대기업들의 가치에 주목한 것으로 보입니다.

또한, 일본 상사들은 우량한 자산 포트폴리오와 견실한 재무구조에도 불구하고, 장기간의 실적 부진과 저성장으로 인해 주가가 장부가 대비 낮은 수준에서 거래되어 왔습니다. 버핏은 이들 기업의 내재가치가 시장에서 제대로 평가받지 못하고 있다고 판단했을 것입니다.

블루칩스탬프: 사업 실패가 아닌, 성공적인 자본 재배치

버핏과 멍거는 투자의 성패를 단기적인 사업 부진으로 판단하지 않습니다. 그들에게 중요한 것은 장기적으로 기업의 내재가치를 높일 수 있는 투자입니다.

블루칩스탬프의 경우, 경품권 사업은 쇠퇴했지만, 이를 통해 확보한 자본으로 다른 우량 자산에 투자할 수 있었습니다. 이는 쇠락하는 섬유 회사인 버크셔 해서웨이의 사례와 유사합니다. 사업 실패 자체가 투자 실패로 직결되는 것은 아닙니다.

블루칩스탬프는 사업 부진을 딛고 자본을 재배치하여 큰 가치를 창출해냈습니다. 이는 버핏의 투자 철학이 잘 구현된 사례라고 할 수 있습니다. 비록 본업의 경쟁력 상실은 간과할 수 없지만, 투자자 관점에서는 자본 활용도와 장기적 성과에 초점을 맞춰야 합니다. 이러한 측면에서 블루칩스탬프는 실패한 투자라고 보기 어렵습니다.

<무능한 리더일수록 의사결정을 많이 내리고, 의사 결정도 수시로 바꿔요 ㄷㄷ>

1. 목표를 달성하는 리더는 (문제가 발생했을 때) ‘이것이 일반적인 상황인가? 아니면 예외적인 상황인가?’, ‘이것은 자주 발생하는 문제인가? 아니면 특이한 문제인가?’라는 질문을 가장 먼저 던진다.

2. 일반적인 문제는 언제나 규칙과 원칙에 따라 해결할 수 있다. 오직 특별한 것만 예외적으로 처리하면 된다.

3. 따라서 일반적인 문제에 대한 의사결정은 ‘결정’을 내리는 것이 아니라, 규칙을 적용하면 되는 것이다.

4. 그리고 정말 예외적이며 특수한 문제는 드물다. (그렇게) 특수한 문제를 제외한 모든 문제에는 일반적인 문제 해결 방법(=원칙 or 규칙)이 필요하다.

5. (따라서 어떤 문제를 직면했을 때는 그게 특별한 문제인지, 일반적인 문제인지부터 파악해야 한다)

6. 그리고 진짜 문제가 무엇인지를 찾아내야 한다. 단순히 (겉으로 드러난) 증상 치료에만 만족해서는 안 된다. 이것이 바로, 목표를 달성하는 경영자가 문제를 가능한 최고의 개념 수준에서 해결하려고 항상 노력해야 하는 이유다.

7. (그리고 이런 최고의 개념 수준에서 문제를 바라볼 수 있어야 이를 해결하는 일관된 원칙을 찾아낼 수 있다)

8. (그렇기에) 목표를 달성하는 경영자는 의사결정을 많이 하지 않는다. 목표를 달성하는 경영자는 원칙과 방침에 따라 일반적인 상황을 해결하므로, 대부분의 문제는 규칙이나 원칙에 따라 해결하면 된다. 그리고 그 규칙과 원칙은 단순할수록 좋다.

9. 따라서 의사결정을 (너무) 많이 하는 경영자는 오히려 게으르고 무능한 사람이다. (그는 더 효율적으로 일할 수 있는 원칙이나 규칙에 대해선 생각하지 않고, 그저 계속해서 선택만 내리는 사람일 수 있고, 때로는 자신의 선택권을 즐기는 사람일 수 있다)

10. (그리고) 지금까지 설명한 모든 것들은 2000년 전에 히포크라테스가 의료 진단의 원칙을 정했던 것이고, 과학적 관찰의 원칙으로 아리스토텔레스에 의해 공식화되었다가, 300년 전 갈릴레오에 의해 재확인된 것이다.

11. 달리 말해, 이것들은 모두 오래전부터 널리 알려져 있었으며, 시대의 검증과 시련을 거쳐온 원칙이다. 동시에 (대부분의) 사람들이 배울 수 있고 체계적으로 이용할 수 있는 것이다.

- 피터 드러커, <자기 경영 노트> 중

1. Obsessively focus on hiring great talent from day one. The team you build is the company you build.
- Spend significant time (e.g. 40%+ in early days) on recruiting, even in board meetings.
- Do extensive reference checks and work tests to vet hires in a compressed time. But also have conviction to decide quickly when you see a superstar
- Hire A+ players who can stretch into bigger roles as company scales
- Talent compounds over time and creates an unfair advantage

2. To assess leaders, use the "6 months ahead" test - are they consistently thinking multiple steps ahead? If you're constantly redlining their work, that's a red flag.
- Evaluate if leaders anticipate and solve for challenges 2 quarters ahead
- Extensive redlining means they may be stuck in the weeds vs thinking strategically
- Selectively redline to simplify/clarify, but constant redlining reveals a problem

3. Have strong marketing instincts as a CEO to cut through the clutter, frame your value prop compellingly, and reach the right customers.
- Craft sharp messaging that resonates with target buyers, not just generic points
- Find underserved customer segments where your unique value prop is a great fit
- Avoid overly saturated markets unless you have a highly differentiated approach

4. Map out your key business equation - what are the core inputs that drive the outputs and results you want? Relentlessly focus the team on the levers that matter most.
- List core inputs (drivers) and outputs (results) - e.g. purchase volume, interchange rates, funding costs
- Which inputs have disproportionate impact on desired outputs? Double down there
- Orient the whole team around these key levers and metrics, from day one

5. Generate momentum through speed of execution. Do things that don't scale at first to get initial traction. Sustain momentum by tapping into exponential levers.
- Find hacks to get your "flywheel" spinning - PR, friends/family, unscalable acts
- Once spinning, make it real through scalable products and acquisition models
- Identify and pour fuel on the exponential parts of your business model

6. Stay laser-focused on a timeless customer problem. For Ramp it was "how can companies spend less time and money?" Avoid chasing new tech for its own sake.
- Validate there's a burning, recurring pain point for customers
- Focus on solving that deeply vs getting distracted by new tech/trends
- E.g. Ramp realized spend management software was always needed, not just card rewards

7. Transition carefully from product to platform. Make sure broader platform plays create even more customer value than initial focused products.
- Expanding from product to platform increases TAM but can dilute focus
- Vet that the platform better serves customers and creates unique data advantages
- E.g. Ramp unifies all finance workflows to boost efficiency more than any point solution

8. Prioritize ruthlessly as you scale to avoid losing focus on what makes your core products best-in-class. Use the customer voice as your guide.
- It gets tempting to do too many things as you grow - but it dilutes excellence
- Keep orienting around customer needs to maintain quality as you scale
- Cut/deprioritize anything not critical to making core products 10X better than alternatives

9. Set hugely ambitious long-term goals that become possible at scale. For Ramp, it's making every company 5-10%+ more profitable and productive.
- Have a clear north star for transformative impact you can have at scale
- Ramp aims to solve the decades-long productivity slowdown in the US economy
- Use this highly ambitious vision to inspire the team and justify big investments

It's crucial to document atrocities and human rights abuses as objectively and accurately as possible, to establish the facts of what happened. This helps counter misinformation and provides a clear historical record.

Having empathy for the circumstances and motivations on both sides of a conflict is important. Acknowledging one side's suffering does not negate or diminish the other side's experiences. Both can be true.

To change minds, it's essential to move key pieces of information from the realm of conjecture and opinion to established, unambiguous facts. Documenting events thoroughly helps with this.

In an age of conspiracy theories, anonymous social media accounts, AI-generated content, etc., it's becoming harder to determine the ground truth. But we must still strive to find common objective facts that everyone can examine.
Certain basic moral principles should be universal - like condemning the killing of children, sexual assault of women, and other atrocities. As a species, we need to collectively agree that some things should never happen under any circumstances.

It's emotionally and psychologically difficult to grapple with the horrors that humans inflict on each other in conflicts. But we have to face that reality to figure out how to resolve and prevent these devastating situations.

The search for truth is challenging but necessary, as institutions have lost credibility and trust through self-inflicted wounds. Restoring that trust requires a commitment to facts, objectivity and moral clarity.

1. How Ramp is the Fastest Executing Company on the Planet

Time is the most limited asset in early stage startups.

We count our days at Ramp & do a calendar audit.

This forces us to think about what creates the most leverage & prioritise those.

2. Micromanage or Hire and Get out of the Way?

It depends on the task relevant maturity of the person.

I use a 2x2 grid on conviction and consequences:

High Conviction, High Consequences: “Micromanage” closely.
High Conviction, Low Consequences: Guide first, then delegate.
Low Conviction, High Consequences: Delegate to experts.
Low Conviction, Low Consequences: Fully delegate.

3. Lesson From Brian Chesky

Most leaders should be thinking six months ahead.

Not every lever can be tuned in a week or a month.

Thinking six months ahead prepares for those levers.

4. Challenges for Ramp - What Could Go Wrong?

Hiring: Hiring the wrong people for the job.

Risk: Being too conservative & getting it wrong.

Prioritization: Lose focus on making our products best in class.

5. Lesson From Jack Dorsey

CEOs can “write” or “edit” people’s work.

They should always try and do the latter.

If you’re constantly using a lot of red lines, that’s a bad signal.

6. How Many Direct Reports is Too Many?

There is no one size fits all formula.

Andy Grove recommends 5-7, Jensen Huang is doing fine with 60.

It depends on your level of depth as an executive.

https://www.linkedin.com/posts/boryu_%EB%AF%B8%EA%B5%AD-ai-%EC%A0%84%ED%88%AC%EA%B8%B0%EC%97%90-%ED%95%9C%EB%B0%9C-%EB%8D%94%EB%AC%B4%EA%B8%B0-%ED%86%B5%EC%A0%9C%EB%8A%94-%EC%97%AC%EC%A0%84%ED%9E%88-%EB%85%BC%EB%9E%80-kbs-20240504-activity-7192388498887249920-d1Jo?utm_source=share&utm_medium=member_ios

어제 저희 회사가 개발한 인공지능 파일럿 Agent가 미국 공군 장관님을 태우고 도그파이트 라는 공중전을 실제로 시연하였습니다. 공군 장관님은 저희 AI가 통제하는 VISTA라는 F16변형기종을, 다른 도그파이트 조종사는 실제 F16를 조종하였는데, 완전히 unnoscripted된 상황에서의 전투를 보여주었습니다. 중력의 5배 (5g) 까지의 가속을 견디어내셨고 소위 high aspect 라는 시나리오 (두 전투기가 가속으로 근접하여 스쳐가는 상황)도, 저희 AI를 백퍼 신뢰하시며 유유히 즐기셨답니다 ㅎㅎ

5년간 밑바닥에서 시작한 개발이 이제 빛을 보기 시작했습니다. 실제 전투기에 탑재될 때까지는 아직 몇 년 더 남았지만 만감이 교차하는 날이었습니다.~~

제 아들 포함하여 지난 5년간 밤낮으로 개발해 준 직원들에게 정말 감사합니다!