과거 투자자들이 버핏이 처음 버크셔를 인수할 때 그의 역량을 알 수 없어 투자하지 못했듯이, 지금 시대의 투자자들은 버크셔의 후계자들의 역량을 알지 못하니 투자하기가 어렵다.

하지만 지금 후계자들에게는 그때의 버핏과 달리 충분한 자금과 자회사를 운영하면서 알게된 지식과 혜안이 있다. 반대로 세상 모두가 그들을 지켜보고 있으며 운용하기에는 너무 큰 AUM을 가지고 있는 것은 핸디캡이지만 말이다.

후계자들의 역량을 차치하고 버크셔의 자원마저 저평가할때는 손익비가 좋은 베타플레이가 될 수도 있다고 생각한다. 적어도 그들은 버핏과 찰리가 인정한 자회사의 운영자이기 때문. (24.05.03 기준 PBR 1.5x)

https://blog.naver.com/mynameisdj/223433403029 #BRK

디트로이트 인터내셔널 브리지 컴퍼니: 인플레이션에 강한 사업 모델

디트로이트 인터내셔널 브리지 컴퍼니는 인플레이션 시기에 투자할 만한 기업의 이상적인 특징을 보여줍니다. 이 회사는 초기 건설 이후 유지보수 비용만 필요한 자본 집약적 사업 구조를 가지고 있어, 인플레이션의 영향을 상대적으로 덜 받습니다. 또한, 낮은 부채 비율로 인해 금리 상승에 따른 이자 비용 부담이 적습니다.

게다가, 이 회사가 운영하는 다리는 지리적 이점으로 인해 경쟁사의 진입이 어려운 시장이므로, 인플레이션에 따른 가격 인상이 수요에 큰 영향을 미치지 않습니다. 즉, 강력한 가격 결정력을 갖추고 있습니다.

이러한 특징들은 인플레이션 시기에 투입 비용 증가와 금리 상승의 영향을 최소화하면서도 가격 인상을 통해 수익성을 방어할 수 있는 능력을 보여주며, 장기 투자자에게 매력적입니다.

일본 상사에 대한 버핏의 투자: 저평가된 내재가치와 장기 성장성

버핏의 최근 일본 상사 투자는 인플레이션과는 다소 다른 맥락에서 이해할 수 있습니다. 이는 장기 저금리 기조와 글로벌 사업 경쟁력을 갖춘 일본 대기업들의 가치에 주목한 것으로 보입니다.

또한, 일본 상사들은 우량한 자산 포트폴리오와 견실한 재무구조에도 불구하고, 장기간의 실적 부진과 저성장으로 인해 주가가 장부가 대비 낮은 수준에서 거래되어 왔습니다. 버핏은 이들 기업의 내재가치가 시장에서 제대로 평가받지 못하고 있다고 판단했을 것입니다.

블루칩스탬프: 사업 실패가 아닌, 성공적인 자본 재배치

버핏과 멍거는 투자의 성패를 단기적인 사업 부진으로 판단하지 않습니다. 그들에게 중요한 것은 장기적으로 기업의 내재가치를 높일 수 있는 투자입니다.

블루칩스탬프의 경우, 경품권 사업은 쇠퇴했지만, 이를 통해 확보한 자본으로 다른 우량 자산에 투자할 수 있었습니다. 이는 쇠락하는 섬유 회사인 버크셔 해서웨이의 사례와 유사합니다. 사업 실패 자체가 투자 실패로 직결되는 것은 아닙니다.

블루칩스탬프는 사업 부진을 딛고 자본을 재배치하여 큰 가치를 창출해냈습니다. 이는 버핏의 투자 철학이 잘 구현된 사례라고 할 수 있습니다. 비록 본업의 경쟁력 상실은 간과할 수 없지만, 투자자 관점에서는 자본 활용도와 장기적 성과에 초점을 맞춰야 합니다. 이러한 측면에서 블루칩스탬프는 실패한 투자라고 보기 어렵습니다.

<무능한 리더일수록 의사결정을 많이 내리고, 의사 결정도 수시로 바꿔요 ㄷㄷ>

1. 목표를 달성하는 리더는 (문제가 발생했을 때) ‘이것이 일반적인 상황인가? 아니면 예외적인 상황인가?’, ‘이것은 자주 발생하는 문제인가? 아니면 특이한 문제인가?’라는 질문을 가장 먼저 던진다.

2. 일반적인 문제는 언제나 규칙과 원칙에 따라 해결할 수 있다. 오직 특별한 것만 예외적으로 처리하면 된다.

3. 따라서 일반적인 문제에 대한 의사결정은 ‘결정’을 내리는 것이 아니라, 규칙을 적용하면 되는 것이다.

4. 그리고 정말 예외적이며 특수한 문제는 드물다. (그렇게) 특수한 문제를 제외한 모든 문제에는 일반적인 문제 해결 방법(=원칙 or 규칙)이 필요하다.

5. (따라서 어떤 문제를 직면했을 때는 그게 특별한 문제인지, 일반적인 문제인지부터 파악해야 한다)

6. 그리고 진짜 문제가 무엇인지를 찾아내야 한다. 단순히 (겉으로 드러난) 증상 치료에만 만족해서는 안 된다. 이것이 바로, 목표를 달성하는 경영자가 문제를 가능한 최고의 개념 수준에서 해결하려고 항상 노력해야 하는 이유다.

7. (그리고 이런 최고의 개념 수준에서 문제를 바라볼 수 있어야 이를 해결하는 일관된 원칙을 찾아낼 수 있다)

8. (그렇기에) 목표를 달성하는 경영자는 의사결정을 많이 하지 않는다. 목표를 달성하는 경영자는 원칙과 방침에 따라 일반적인 상황을 해결하므로, 대부분의 문제는 규칙이나 원칙에 따라 해결하면 된다. 그리고 그 규칙과 원칙은 단순할수록 좋다.

9. 따라서 의사결정을 (너무) 많이 하는 경영자는 오히려 게으르고 무능한 사람이다. (그는 더 효율적으로 일할 수 있는 원칙이나 규칙에 대해선 생각하지 않고, 그저 계속해서 선택만 내리는 사람일 수 있고, 때로는 자신의 선택권을 즐기는 사람일 수 있다)

10. (그리고) 지금까지 설명한 모든 것들은 2000년 전에 히포크라테스가 의료 진단의 원칙을 정했던 것이고, 과학적 관찰의 원칙으로 아리스토텔레스에 의해 공식화되었다가, 300년 전 갈릴레오에 의해 재확인된 것이다.

11. 달리 말해, 이것들은 모두 오래전부터 널리 알려져 있었으며, 시대의 검증과 시련을 거쳐온 원칙이다. 동시에 (대부분의) 사람들이 배울 수 있고 체계적으로 이용할 수 있는 것이다.

- 피터 드러커, <자기 경영 노트> 중

1. Obsessively focus on hiring great talent from day one. The team you build is the company you build.
- Spend significant time (e.g. 40%+ in early days) on recruiting, even in board meetings.
- Do extensive reference checks and work tests to vet hires in a compressed time. But also have conviction to decide quickly when you see a superstar
- Hire A+ players who can stretch into bigger roles as company scales
- Talent compounds over time and creates an unfair advantage

2. To assess leaders, use the "6 months ahead" test - are they consistently thinking multiple steps ahead? If you're constantly redlining their work, that's a red flag.
- Evaluate if leaders anticipate and solve for challenges 2 quarters ahead
- Extensive redlining means they may be stuck in the weeds vs thinking strategically
- Selectively redline to simplify/clarify, but constant redlining reveals a problem

3. Have strong marketing instincts as a CEO to cut through the clutter, frame your value prop compellingly, and reach the right customers.
- Craft sharp messaging that resonates with target buyers, not just generic points
- Find underserved customer segments where your unique value prop is a great fit
- Avoid overly saturated markets unless you have a highly differentiated approach

4. Map out your key business equation - what are the core inputs that drive the outputs and results you want? Relentlessly focus the team on the levers that matter most.
- List core inputs (drivers) and outputs (results) - e.g. purchase volume, interchange rates, funding costs
- Which inputs have disproportionate impact on desired outputs? Double down there
- Orient the whole team around these key levers and metrics, from day one

5. Generate momentum through speed of execution. Do things that don't scale at first to get initial traction. Sustain momentum by tapping into exponential levers.
- Find hacks to get your "flywheel" spinning - PR, friends/family, unscalable acts
- Once spinning, make it real through scalable products and acquisition models
- Identify and pour fuel on the exponential parts of your business model

6. Stay laser-focused on a timeless customer problem. For Ramp it was "how can companies spend less time and money?" Avoid chasing new tech for its own sake.
- Validate there's a burning, recurring pain point for customers
- Focus on solving that deeply vs getting distracted by new tech/trends
- E.g. Ramp realized spend management software was always needed, not just card rewards

7. Transition carefully from product to platform. Make sure broader platform plays create even more customer value than initial focused products.
- Expanding from product to platform increases TAM but can dilute focus
- Vet that the platform better serves customers and creates unique data advantages
- E.g. Ramp unifies all finance workflows to boost efficiency more than any point solution

8. Prioritize ruthlessly as you scale to avoid losing focus on what makes your core products best-in-class. Use the customer voice as your guide.
- It gets tempting to do too many things as you grow - but it dilutes excellence
- Keep orienting around customer needs to maintain quality as you scale
- Cut/deprioritize anything not critical to making core products 10X better than alternatives

9. Set hugely ambitious long-term goals that become possible at scale. For Ramp, it's making every company 5-10%+ more profitable and productive.
- Have a clear north star for transformative impact you can have at scale
- Ramp aims to solve the decades-long productivity slowdown in the US economy
- Use this highly ambitious vision to inspire the team and justify big investments

It's crucial to document atrocities and human rights abuses as objectively and accurately as possible, to establish the facts of what happened. This helps counter misinformation and provides a clear historical record.

Having empathy for the circumstances and motivations on both sides of a conflict is important. Acknowledging one side's suffering does not negate or diminish the other side's experiences. Both can be true.

To change minds, it's essential to move key pieces of information from the realm of conjecture and opinion to established, unambiguous facts. Documenting events thoroughly helps with this.

In an age of conspiracy theories, anonymous social media accounts, AI-generated content, etc., it's becoming harder to determine the ground truth. But we must still strive to find common objective facts that everyone can examine.
Certain basic moral principles should be universal - like condemning the killing of children, sexual assault of women, and other atrocities. As a species, we need to collectively agree that some things should never happen under any circumstances.

It's emotionally and psychologically difficult to grapple with the horrors that humans inflict on each other in conflicts. But we have to face that reality to figure out how to resolve and prevent these devastating situations.

The search for truth is challenging but necessary, as institutions have lost credibility and trust through self-inflicted wounds. Restoring that trust requires a commitment to facts, objectivity and moral clarity.

1. How Ramp is the Fastest Executing Company on the Planet

Time is the most limited asset in early stage startups.

We count our days at Ramp & do a calendar audit.

This forces us to think about what creates the most leverage & prioritise those.

2. Micromanage or Hire and Get out of the Way?

It depends on the task relevant maturity of the person.

I use a 2x2 grid on conviction and consequences:

High Conviction, High Consequences: “Micromanage” closely.
High Conviction, Low Consequences: Guide first, then delegate.
Low Conviction, High Consequences: Delegate to experts.
Low Conviction, Low Consequences: Fully delegate.

3. Lesson From Brian Chesky

Most leaders should be thinking six months ahead.

Not every lever can be tuned in a week or a month.

Thinking six months ahead prepares for those levers.

4. Challenges for Ramp - What Could Go Wrong?

Hiring: Hiring the wrong people for the job.

Risk: Being too conservative & getting it wrong.

Prioritization: Lose focus on making our products best in class.

5. Lesson From Jack Dorsey

CEOs can “write” or “edit” people’s work.

They should always try and do the latter.

If you’re constantly using a lot of red lines, that’s a bad signal.

6. How Many Direct Reports is Too Many?

There is no one size fits all formula.

Andy Grove recommends 5-7, Jensen Huang is doing fine with 60.

It depends on your level of depth as an executive.

https://www.linkedin.com/posts/boryu_%EB%AF%B8%EA%B5%AD-ai-%EC%A0%84%ED%88%AC%EA%B8%B0%EC%97%90-%ED%95%9C%EB%B0%9C-%EB%8D%94%EB%AC%B4%EA%B8%B0-%ED%86%B5%EC%A0%9C%EB%8A%94-%EC%97%AC%EC%A0%84%ED%9E%88-%EB%85%BC%EB%9E%80-kbs-20240504-activity-7192388498887249920-d1Jo?utm_source=share&utm_medium=member_ios

어제 저희 회사가 개발한 인공지능 파일럿 Agent가 미국 공군 장관님을 태우고 도그파이트 라는 공중전을 실제로 시연하였습니다. 공군 장관님은 저희 AI가 통제하는 VISTA라는 F16변형기종을, 다른 도그파이트 조종사는 실제 F16를 조종하였는데, 완전히 unnoscripted된 상황에서의 전투를 보여주었습니다. 중력의 5배 (5g) 까지의 가속을 견디어내셨고 소위 high aspect 라는 시나리오 (두 전투기가 가속으로 근접하여 스쳐가는 상황)도, 저희 AI를 백퍼 신뢰하시며 유유히 즐기셨답니다 ㅎㅎ

5년간 밑바닥에서 시작한 개발이 이제 빛을 보기 시작했습니다. 실제 전투기에 탑재될 때까지는 아직 몇 년 더 남았지만 만감이 교차하는 날이었습니다.~~

제 아들 포함하여 지난 5년간 밤낮으로 개발해 준 직원들에게 정말 감사합니다!