화장품에서 출발해 불닭까지 전이되고 있는 소비재 브랜드입니다. 먹고, 바르고, 입고, 마시는 분야에서 나오는 굉장히 많은 성공사례들은, 기존의 VC-backed startup들이 가지고 있는 일반적인 속성을 잘 따르지 않습니다.

• 일단, 학력, 경력 등을 통해 기존 VC 인력들의 뮤추얼로 접근이 잘 안되는 프로필의 사람들이 해당 분야의 창업을 많이 합니다
• 이런 분들은 기존에 VC와 스타트업들이 소통하던 대화의 방식, 문서의 양식 등의 프로토콜이 잘 이뤄지지 않아 정작 만나고 나서도 대화가 서로에게 낯섭니다
• 사업 시작 Day 1부터 매출과 이익을 발생시키는게 당연하고, 그러다보니 적자를 감수하기 위해 VC 펀딩이 필요한 경우가 드물어, VC를 bypass 하고 바로 상장, M&A 등으로 직행합니다
• 본인들이 이미 기획과 판매 등에 필요한 A to Z를 다 갖추고 있는 경우가 많아서, 투자자들로부터 돈+@에 대해 무언가를 기대하거나 도움이 필요한 경우도 적습니다

이건 마치, 어린 학생들의 장래희망이 옛날에는 과학자, 대통령이고 의/치대가 1순위 지망 학과였던 시절과는 달리 (물론 의/치대는 여전히 1지망입니다만), 유투버, 아이돌 등이 이들의 장래희망으로 바뀌었던 트렌드가 VC 및 스타트업 시장까지도 전이되어 그 영향이 미치는 것 같습니다.

한국에서 태어난 AI 스타트업은 Open AI 등의 해외 빅테크와 어떻게 경쟁할래? 라는 질문에 대답하기가 참 쉽지 않지만, 지금 한국이 강점을 갖고 있는, 한국의 매력이 통하고 있는 영역은 화장품, 음악, 게임, 드라마, 영화, 그리고 여러 식품입니다. 이 영역에 종사하고 있었던 많은 분들이, VC 관점에서는 새롭게 S급 인재라는 앵글로 재발견되어야 하는 시점이 아닐까 싶네요.

https://www.fastventures.co.kr/post/talent

Second time founders are most valuable because of who they know more than what they know.

Unproductive time kills companies.

Bad hires takes the most time.

Second time founders have a network of talent they have worked with and know that they leverage to prevent lost time.

https://www.linkedin.com/posts/harrystebbings_founder-funding-business-activity-7219596785818742784-uGZE?utm_source=share&utm_medium=member_ios

01. 지금 안 하면, 아마도 미래에는 더 못할 거에요.

창업을 결심하게 만든 대화가 있었어요. Open Door의 창업자 에릭이 이런 이야기를 해줬습니다. "나이가 들면 점점 더 위험을 회피하게 될 거에요. 결혼 하고, 집을 사고, 아이를 갖게 될 테니까요. 즉 지금이 가장 위험을 추구할 수 있는 시기라는 겁니다. 지금 감당할 수 없다면, 미래에도 아마 그 위험을 감당하지 않을 거에요” 이야기를 듣고 바로 창업을 해야겠다고 생각했어요.

02. 병목인 지점을 찾아보세요.

어떤 아이디어로 사업을 시작하면 좋을지 고민이라면, 관심있는 업계의 병목 현상을 찾아보세요. 어떤 사업에서든 새로운 접근 방식으로 해결이 가능한 병목 현상은 항산 존재합니다.

03. 다작을 하세요. 게으른 위인은 없습니다.

위대한 업적을 만든 사람들은 정말 많은 작품들을 만들었어요. 첫 기획부터 위대한 아이디어를 낼 수 있다면 좋겠죠. 그런데 만들어보기 전에 완벽한 우선순위를 정한다는 건 불가능 해요. 최고의 아이디어를 탄생시키기 위해서는 여러번 시도하는 방법 밖에 없습니다. 여러번 시도하기 위해서는 핵심 기능만 구현하는 것에 집중하고, 빠르게 실행해야 합니다.

04. 이기기 위해서는 고통을 견뎌내야 합니다.

금메달을 딴 운동 선수들은 다 알고 있는 사실이에요. 편안하게 승리한다는 건 거의 불가능해요. 승리를 원한다면 고통에 대한 내성을 키워야 합니다.

https://eopla.net/magazines/18804

네이버의 시간
- 네이버는 AI주식이 될 수 있을까?

1. 클로바는 사라질 것 같다.

아무리 봐도 클로바는 없어질 것 같다. 여러가지로 한국어 중심 LLM의 전망은 어려워 보인다. 이건 재무제표에서도 근거를 찾을 수 있다.

네이버클라우드 재무제표에서 23년 기계장치 취득액은 약 2,410억이다. 22년에는 2,200억 원 정도의 기계장치를 취득했다. 아마도 대부분 GPU일 거고, 나쁘게 말하면 GPU를 많이 사봤자 2,000억 정도 샀다고 볼 수 있다. 물론 카카오가 연간 500억씩 총 1,000억원의 GPU를 사겠다고 지난 4월 23일 교환사채를 발행한 것에 비하면 상당하다고 볼 수 있지만.

그런데 23년에 메타와 MS는 엔비디아 칩만 8조원 어치를 샀고, 구글과 아마존, 오라클도 3조원이나 샀다. 심지어 바이두, 틱톡, 알리바바 같은 회사도 조 단위로 칩을 사갔다. 심지어 올해 메타는 GPU만 12조원어치를 구매한다고 한다. 네이버 시가총액 뿐만 아니라 GPU 투자도 2%에 불과하다.

그래서 네이버의 LLM인 클로바가 잘하길 바라는 건 기적에 가까운 것 같다는 생각이 든다. 실제로 네이버의 클로바는 llama 3에 mmlu가 밀려서 비상이 걸렸다는 이야기가 들린다.. 특히 한국어에서도 성능이 밀려서, multilingual한 모델이 비교우위라는 게 상식처럼 굳어진다고도 한다. 게다가 오픈소스도 아닌데 성능이 밀려서 상업성을 상실한 게 아닌가 하는 지적도 있다. 심지어는 클로바 리더십은 이미 상실했고, 핵심인력은 실시간으로 바다를 건너 미국으로 향한다고 한다. 마음이 아프지만 여러가지 정황증거를 볼 때 클로바의 미래는 어두워 보인다.

그런데 사실 엄밀히 말하면 LLM을 Scratch부터 학습할 수 있는 회사는 글로벌리 몇 없다. 그런 차원에서 돈도 사람도 없이 이정도 한 것만으로 충분히 박수쳐줄 수 있다. 동시에 이정도 해서는 돈은 커녕 투자한 돈도 건질 수 있는지 의문이 들기도 한다. 내가 주주라면 별로 기분이 좋지 않을 것 같긴 하지만. 클로바는 좋은 시도로 그치지 않을 수 있을까.

2. 네이버클라우드는 회생이 가능할까.

네이버는 러프하게 커머스와 광고로 약 2조의 이익을 남기고, 네이버페이로 1천억 정도 벌고, 클라우드로 3천억 적자를 내는 회사다. 그렇게 PER 18배 정도 받고 시가총액 27조 정도.

애널리스트들은 라인의 지분가치와 파이낸셜의 가치, 클라우드를 다 더해서 목표가를 산출하지만, 쉽게 말해서 지금의 네이버는 커머스/광고/페이의 삶 전반에 침투한 플랫폼 뿐이다. 그리고 이 비즈니스로 현금을 2조 정도 창출한다.

그런데 하나씩 생각해 보면, 쇼핑은 쿠팡/알리에 밀리고 검색광고는 구글에 치이고, 페이는 토스와 카카오와 힘겹게 싸우고 있는 진퇴양난이라고도 볼 수 있다. PER 기준 10배 이상 줄 수 있냐? 라는 질문에 혹자는 비아냥을 섞어서 나스미디어나 제일기획 정도 줄 수 있지 않냐고 물어보기도 한다. 구글도 검색의 존망에 대해 말하는데 네이버가 어떻게 살아남겠냐며.

그래서 자명하게 시선은 클라우드로 쏠린다. 사실 네이버 주가의 향방은 단기에는 내수 플랫폼의 매출과 이익 그로스에 달렸지만, 장기에는 클라우드의 잠재력을 얼마나 반영할 수 있냐에 달렸다고 생각한다. 클로바가 상황이 어려운 것과 별개로, 클라우드는 네이버의 미래이자 현재이기도 하다.

사실 클라우드 시장은 반도체보다 더 크다. 30년에는 2,000조원으로 전망되고, 매출 기준으로는 규모 대비해서 전 세계에서 가장 빨리 크는 시장이다. 아마존에게는 전 세계로 이커머스와 물류를 확장할 군자금이 되기도 했고, 베조스가 '인생 최대의 행운'이라고 불린 그런 사업이기도 하다. 아무리 경쟁이 심화되고 있지만, 클라우드는 AI라는 새로운 바람을 타고 다음 세대로 넘어간 그런 비즈니스다.

혹자는 클라우드가 규모의 경제가 필요한 비즈니스라고 한다. 그러니까 AWS가 안나푸르나를 인수하고, 글로벌 단위 세일즈 조직을 조직하고, 각 나라에 데이터센터를 세운 것처럼, 전 지구 단위의 운영과, 글로벌 탑 팹리스를 동시에 갖추어야지 서비스가 가능한 그런 비즈니스라고 부른다. 경쟁은 심화되고 마진은 박해져서, AWS나 MS 정도로 연구개발하지 않으면 한 푼도 못 가져가는 그런 비즈니스라고 한다.

그런데 반대 진영에서는 일종의 임대업에 가깝다고 말한다. 진입장벽이 아주 높지만, 최적화와 칩 설계까지의 고려만 가능하다면, 데이터센터는 결국 IRR 계산이 가능한 부동산업에 가깝다는 거다.

후자였으면 좋겠다. 네이버클라우드가 흑자전환에 성공하고, LLM의 성능 개선이 이제 한계에 다다르고, 클로바를 비용 효율적으로 서비스할 수 있게 되고, 그렇게 네이버클라우드가 네이버의 차기 성장동력이 되면 좋겠다. (전문가가 아니지만) AI가 인프라가 되고, 클로바가 아니더라도 그 노하우가 고스란히 클라우드 운영에 쓰일 수 있지 않을까.

그런데 아무리 봐도 LLM의 성능과 최적화는 아직도 지수 단위로 진행중인 것 같다. 지금 네이버의 인력과 자본 수준으로는 BEP를 넘기기 쉽지 않을 것 같다. 클로바 성능도 지금까지는 그런 상황의 발현으로 보인다.

그래서 시장에서는 클로바와 클라우드에 전혀 반응하지 않는 게 아닐까. 네이버 주가의 장기 전망이 어두운 회사이지 않을까. 거버넌스가 완벽하고 현금을 조단위로 뽑아내는 몇 안되는 기업인데.

3. 라인 매각은 상황 반전의 마지막 퍼즐이었다

그런 의미에서 10조원에 달하는 라인 지분 매각이 참 아쉽다. 지금은 자본과 인력을 쏟아부을 시기로 보이기 때문이다. 언젠가 10조를 써야 한다면, 클라우드에서 크게 지를 수 있는 순간이 온다면 지금이라고 생각하기 때문이다.

한편, 공교롭게도 엔비디아는 이번 실적발표에서 빅테크와 중소 클라우드들을 배경에 동시에 띄웠다. 그리고 몇몇 클라우드 업체는 인수하기도 하고, 심지어는 소버린AI라는 생소한 개념을 내세우기도 했다. 이런 행보들을 종합하면 클라우드 공룡들의 칩 자립 시도를 막겠다는 의도라는 분석이 많다.

그리고서 최근 이해진 의장과 최수연 대표는 젠슨 황을 만났다. 네이버클라우드가 매출 기준으로 30위쯤 되나. 라인 지분 팔고 시원하게 10조 클라우드에 질러줬으면 좋겠다. 글로벌 2,000조 짜리 시장에서 5%만 하는 플레이어만 되어도, 반도체 강국이라는 지리적 이점을 살려서 나름 살아남을 수 있지 않을까.

정말 클라우드 비즈니스가 부동산 임대업에 가깝고, 네이버가 팹리스까지 갖춘 맨파워가 상당한 기업이라면, 10조 정도 지르는 시점이 올해가 마지노선이 아닐까 한다. 그래서 라인 매각이 정말 아쉽다. 존망을 걸고 베팅을 한다면 올해가 중요해보이기 때문이다.

AI는 오늘 다르고 내일이 다른 비즈니스다. 칩 성능이 매 년 2배씩 증가하는 시절도 지났고, 자고 일어나면 모델 사이즈가 커지는 시절도 지났다. 그리고 AI가 어디까지 삶을 바꿀지 상상하는 사람도 요새는 드물어졌고, 실제 가능한 일과 그렇지 않은 일들이 구분되어지는 시기처럼 보인다.

그런 시기에 네이버는 효율적인 자본배치를 해낼 수 있을까. 한국에서 토종 클라우드로 살아남아 로우 싱글이라도 점유율을 가져갈 수 있을까. 제발 그랬으면 좋겠다. 그리고 뻔한 얘기지만 리레이팅 같은 문구가 기사로 나왔으면 좋겠다.

네이버는 10조원의 실탄을 조달하고 공격적인 투자가 가능한 의사결정구조를 가졌을까. 진짜 클라우드는 진입장벽이 높은 유사 임대업이고, 네이버는 그 진입장벽을 넘을 수 있을까.

https://www.facebook.com/share/p/c5LY42w3aWHXubwn/?

완고함 <> 끈질김

1. 옳은 의견에 얼마나 열려있는가? 피드백을 받았을 때 그 문제를 찾는 데에 얼마나 열려있는가?

2. 정말 중요한 본질에 집착하는가? 사소한 이슈 모든 것에 집착하는가? 문제를 해결하는 것에 집착하는가? 문제를 해결하는 본인의 아이디어에 집착하는가?

3. 고집은 생각을 바꾸는 것에 대한 저항이다. (Scout mindset <> Soldier mindset)

4. 끈질기려면 계속 상상해야한다. 상상하려면 에너지가 필요하다.

5. 끈기와 완고함이 완전히 반대되진 않는다.

6. 문제 해결을 위해서는 끈기(resilience), 판단력, 목표를 향한 집중이 필요하다.
- 끈기는 시련을 만나도 사기를 잃지 않는 것이지 생각/마음을 바꾸지 않는 것이 아니다. 마음과 생각을 바꿔야 좋은 판단을 할 수 있을 때가 있다. 끈기는 무모함이 아니라 이성적인 판단에서 나온다.

고집과 끈기는 다르다는 폴 그레이엄의 에세이. 끈기에는 에너지, 상상력, 회복력, 올바른 판단력, 목표에 대한 집중력이 필요하다고 한다.

https://paulgraham.com/persistence.html

정신없이 일하던 어느 날, 의문이 생겼어. ‘우리가 정말 좋아하는 옷을 팔고 있긴 한 건가?’ 아닌 것 같았어. 2020년 두 대표는 한창 잘되던 사업을 정리했어. 그리고 자체 제작 브랜드 ‘글로니’를 새로 만들었지. “입고 싶은 옷을 직접 만들겠다”는 포부를 가지고.

“옷을 깊게 고민하지 않고 만들었어요. 그냥 보고 ‘예쁘네’, ‘괜찮네’ 싶으면 다 넣어서 만들었어요. ‘어디가 예뻐서 만들었어?’ 물어보면 대답을 할 수가 없었죠. 잘되면 왜 잘됐는지, 안 팔리면 왜 안 팔렸는지. 아무도 그 이유를 몰라요.”
_최지호 글로니 대표

한마디로 브랜딩이 안 된 거야. 미국 빈티지는 알았지만, ‘글로니만의’ 미국 빈티지는 몰랐던 거지. 명확한 정체성이 없으니 충성고객도 만들어지지 않았어. 그때그때 잘 팔리는 아이템만 생겨났다 사라질 뿐.

“많이 덜어냈어요. 우리가 중요하게 여기는 건 기본이지, 화려함이 아니에요. 그 기본을 추구한다는 걸 보여주려 했어요. 일부러 하의도 요란하게 매치하지 않았어요. 흰 티에 화려한 파스텔 톤 스커트를 입히는 대신, 흰 바지나 청바지, 흰색 팬티를 매치했어요.”

“항상 신상을 낼 때마다 소비자들에게 이야기해요. 얼마나 오래 준비했고, 어떤 과정을 거쳐서 나왔는지. 클래식 라인도 마찬가지였어요. 원단 가져오는 과정부터 피팅까지, 모든 걸 다 이야기했죠. 구구절절하게 느껴질 수도 있어요. 돌이켜 보면 그게 다 스토리텔링이었고, 판매까지 이어지는 빌드업이었던 거죠.”
_최제인 글로니 대표

“세상에 브랜드는 너무 많아요. 아무리 ‘날 좀 보세요’라고 소리쳐봤자, 알맹이가 별로면 아무도 안 봐줘요. 사람들이 먼저 날 보게 하는 게 중요하죠. 그건 제품에서 결정 난다고 생각해요.”
_최지호 글로니 대표

https://www.longblack.co/note/1115?ticket=NT243070c14e23427ad1fe2ccbcb6a1a19119f

7년 넘게 함께하는 중인 미용실 사장님과 얘기하면서 박승철은 다 어디갔는지 물으면서… 프랜차이즈업에 대해 얘기를 나눴다.

1. 회사의 중요도가 높더라도 사람이 하는 일에는 보상 구조가 중요하다. 인간은 인센티브로 움직이는 동물이기 때문. 미생의 김희원 과장이 인센티브를 제대로 받았다면 과연 범죄를 저질렀을까?

2. 프랜차이즈를 할 거면 점주들이 대충해도 소비자들로부터 말이 안 나올 아이템을 해야한다. 기름으로 튀겨서 고기 퀄리티가 안 중요해지거나, 얼려서 주는 아이스크림이거나… 재고리스크가 없는 것들 대부분이다. BHC, 교촌, 윙스탑, 베스킨라빈스가 프랜차이즈로 잘되는 이유이기도.

3. 프랜차이즈를 하려면 점주들이 이탈할 수 없게 엄청난 브랜드력을 가지고 있거나 앞서 말한 보상이 있어야 한다. 점주 입장에서 라와마라탕, 왕가탕후루는 나와도 되지만 하이다리오 훠궈의 브랜드력을 버리고 나올만한 점주는 없다. 장충동보쌈마저도 점주가 쉬이 이탈하기 쉽다.

4. 그런데 요즘 세상에 새롭게 브랜드를 만들어서, 쉬운 아이템을 프랜차이즈로 전국에 뿌릴 수 있을까? 쉽지 않다. 백종원 아저씨 홍콩반점은 쉬운 아이템이 아니다. 짜장면, 짬뽕국물, 탕수육 소스도 만드는 건 주방 사람들 말에 따르면 정말 어려운 일이라고 함. 그래서 퀄리티가 그렇게 차이가 나는거다... 점주의 문제가 아니라 아이템의 문제.

5. 난 요즘 시대의 대기업이 프랜차이즈 아닌가 싶다. 누구나 할 수 있는 일에, 보상도 인풋 대비 높기 때문에 사람들이 쉽게 못나가고... 대기업에서 치킨으로 옮겨가는 것이 동일한 시스템처럼 느껴져서 그런건가 싶기도.

6. 요즘의 시대에서는 직영점으로 강하게 크는 게 맞다고 본다. 투자자 입장에서는 프랜차이즈가 free money 같지만, 일정 규모가 넘어가면 컨트롤을 하기가 무척이나 어렵다. 상장 주식에 투자하는 사람 수준에 맞는 프랜차이즈가 희귀할 수 밖에 없는 것이 사실. QSR이나 이런 류들은 과거 음식점 브랜드가 처음 생길 때 잘 파고들어서, 레거시가 향유하는 브랜드를 가지고 있어서 그렇지... 지금 당장 저 스케일로 만들기는 정말 어려울듯.

7. (1)로 돌아가서, 우리나라는 인센티브가 망가져있기 때문에... 인센티브 시스템이 구축된 곳은 무조건 잘된다. 과거 롤 프로들이 그랬고, 아프리카 BJ들이 그랬고, 수능을 보는 고등학생들이 그랬고, 엔터가 그랬고, 인디 화장품 브랜드가 그랬고, 메리츠가 그랬다. 우리나라에서 한 만큼 보상해주는 기업이나 산업을 잘 찾아보면 성공 예측하기가 쉽지 않을까.

#잡상 #투자 #소비재

AMD, 6억 6,500만 달러 규모의 전액 현금 거래로 유럽 AI 스타트업 Silo AI를 인수한다고 발표

300명으로 구성된 Silo의 팀이 OpenAI의 ChatGPT 및 Google의 Gemini와 같은 챗봇의 기반이 되는 AI 기술인 맞춤형 LLM을 구축할 것이라고 언급

전액 현금으로 진행되는 이번 인수는 규제 당국의 승인에 따라 올해 하반기에 마무리될 예정

딜룸의 데이터에 따르면 이번 인수는 2014년 구글이 영국에 본사를 둔 딥마인드를 약 4억 파운드에 인수한 이후 유럽 내 비상장 AI 스타트업 중 최대 규모

헬싱키에 본사를 둔 Silo AI는 유럽에서 가장 큰 private AI 연구소 중 하나로, 기업 고객에게 맞춤형 AI 모델과 플랫폼을 제공. 이 회사는 작년에 스웨덴어, 아이슬란드어, 덴마크어 등 유럽 언어로 된 LLM을 구축하기 위한 이니셔티브를 시작

Go AIRS!!!

우리나라에는 이런 회사들이 많아져야합니다.

의료/헬스케어 쪽에서 한국의 미래 먹거리들이 정말 많이 탄생하고 있는 것 같은 느낌적인 느낌.

https://www.donga.com/news/Economy/article/all/20240722/126049508/1