Сегодня поделюсь мощным инструментом транформации: внутренней, человеческой, бизнесовой. Концепцию получил сначала в нескольких обучениях (про личность, стратегии). А потом в совершенно бизнесовой, прагматичной книге, прочитал, и у меня "паззл сложился". Итак, сегодня разберем систему бытия Сократа: Быть-Делать-Иметь.

Сначала кратко.

⚠️Многие люди ставят цель (хотят что-то "иметь") и начинают "делать". Я конечно про тех, кто делает, а не просто мечтает. Это лучше, чем хотеть, но не предпринимать никаких шагов.
⚠️Но правильная, приводящая к результату система: сначала "быть", принять нужную бытийность, из этой бытийности "делать" правильные действия, и как следствие "иметь" атрибуты этой бытийности - ощущения, эмоции, состояние, материальные блага.

Сложно. Попробую на примерах.

Если вы хотите стать предпринимателем👋, нужно начать с понимания, и принятия бытийности предпринимателя. Что это такое? Что значить "быть предпринимателем"?
🔹Готовность к рискам и спокойное их проживание
🔹Жизнь без стабильности, при этом обеспечивая стабильность своим сотрудникам, семье (быть "адаптером" между нестабильным миром и тем, кому стабильность нужна)
🔹Готовность в любой момент разруливать любую проблему
🔹Готовность вкладывать свои деньги
🔹Умение общаться с людьми, нанимать людей, помогать людям развиваться рядом
🔹Желание и умение учиться и изучать незнакомые, но необходимые области знаний

Если вы приняли "бытийность" предпринимателя, вы начинаете "делать" из этой бытийности: учиться, рисковать, нанимать людей, продавать, разбираться в незнакомых областях. И неминуемо становитесь предпринимателем.

У многих была история, как взяли лучшего продавца / программиста, и поставили руководителем отдела. В результате потеряли и хорошего специалиста, и не получили никакого руководителя. Почему? Чтобы стать руководителем нужно в первую очередь принять "бытийность" руководителя.
🔹Быть руководителем - это значит принять, что теперь ты делаешь задачи руками других людей.
🔹Твоя задача теперь организовать чужую работу так, чтобы результат получался лучше, чем, когда каждый работает сам по себе.
🔹Ты больше не "делатель задач" - ты теперь организатор работы и людей.
⚠️Если продавец не принял "бытийность руководителя" - он будет отбирать самые вкусные сделки у коллег и делать их сам "чтобы не облажались".

Еще один пример. На примере HR функции. Как в большинстве случаев выглядит HR функционал в компании:
🔹Размещаем вакансии
🔹Разбираем отклики, проводим собеседование с интересными кандидатами
🔹Приглашаем на работу, тех кто согласился - проводим через процесс трудоустройства, оформляем документы
🔹Каким-то образом адаптируем новеньких (лучше или хуже)
🔹Проводим через испытательный срок и получаем работающих в компании сотрудников

Прочитали список? Все правильно, ничего не упущено? Похоже, здесь есть только Делать и Иметь.

Что же такое Быть для HR в компании?
👍Знать, какие люди и почему наиболее эффективны в компании, отлично работают, и хорошо себя чувствуют
👍Знать, что именно этих людей в нашей компании привлекает, усиливать сильные стороны компании, делать их "выпуклыми", понятными для потенциальных сотрудников
👍Иметь план развития компании, и знать каких сотрудников, в какой последовательности, нужно выводить, чтобы с каждым новым человеком компания усиливалась

Вот это бытийность HR. Если бытийности нет, а есть только "делание", люди не принимают офферы, не выходят, выходят, но сбегают с испытательного срока, или даже остаются в компании, но оказывается, что с их выходом результаты компании не растут, потому что их вывели не туда, где были "бутылочные горлышки".

Хотите стать блоггером-инфлюэнсером? Врачом? Стендапером? Строителем? Руководителем отдела? Миллиардером?

Сначала представьте себе подробно, насколько возможно, бытийность этого человека. Что он думает, какими качествами обладает, что он умеет и делает, а что точно нет. К каким трудностям в жизни он относится легко и принимает их? Чего он не приемлет? Где бывает? Как принимает решения? Дальше делайте действия из этой новой бытийности, "примерив" ее на себя.

Расскажу про исследования клиентов.
Какие я провожу, почему именно я их делаю, и почему я долго боролся с собой, чтобы начать.

Я пока совмещаю и сбор ОС на работу (замер NPS) и CustDev (исследования клиентов). Это хуже, чем делать отдельно, но лучше, чем ничего не делать.

Исследования я поделил на такие группы:
⭐️Опросы по завершенным проектам - все внедрено, система работает. Что было в проекте понятно и прозрачно, оправдались ли ожидания, были ли неожиданные положительные, или отрицательные моменты в работе?
⭐️Опросы по завершенным этапам - закончено обследование, закончено моделирование, … По каждому этапу свои вопросы. Кроме общего ощущения клиента, я ищу изменения, улучшения технологии, которые помогут делать проекты быстрее, понятнее, лучше управлять заказчиком.
⭐️Опросы клиентов на поддержке - регулярные. Что хорошо, что не очень, что можно улучшить во взаимодействии, получается ли у нас обеспечить прозрачность работы, выдерживать сроки, погружаемся ли в суть задач, или "делаем что сказали".
⭐️Опросы тех, кто купил. Как нашли, с кем сравнивали, как принимали решение, что повлияло на выбор. Можно ли что-то в ходе пресейла улучшить и сделать "вау"? Какие данные, материалы, помогли бы принять решение увереннее?
⭐️Опросы тех, кто не купил. Что помешало, что выступило решающим фактором не в нашу пользу, и каково в итоге решение: вообще отложили проект, или решили делать своими силами, или выбрали другого подрядчика?

Опрашивать неудачные пресейлы сложнее всего. Логично - если клиент нас не выбрал, значит что-то пошло не так. Например, он в ужасе от бюджета (ожидал 500 тысяч, а получил КП на 10 миллионов). Он "хлопнул дверью" в негодовании, а тут ты приходишь и просишь уделить тебе время и дать обратную связь. Ну такое…

Важно ли проводить такие встречи?
Очень. Они дают возможность понять картину мира клиента, посмотреть его глазами на выбор подрядчика, на ход проекта. Мы можем думать что у нас офигенный пресейл, мощное и понятное КП, и далее конечно технология, приводящая к результату. Но если клиент, субъективно, и, конечно же, "совершенно несправедливо" нами не доволен - почему-то денег в компании становится меньше.

Причем, важно услышать все что говорит клиент своими ушами. Уши собственника - они особенные 💪. Дело не в том, что все остальные вам соврут. Дело в том, что вы, как заинтересованный в развитии своего бизнеса человек, обратите внимание на детали, на которые другие люди внимания не обратят. Ох, сколько записей, сделанных другими, я прослушал с мыслью "вот тут надо было бы уточнить, а что он имел ввиду, когда сказал, что…", но тот, кто делал опрос, шел по скрипту, и не уточнил.

Я долго не ходил к клиентам. Я откладывал эти задачи. Я их передавал другим людям, просил звонить продавца проектов, просил звонить моего ассистента.

Знаете почему? Потому что мой бизнес для меня - это мое детище. Я в него душу вкладываю, искренне стараюсь сделать его полезным. И я боялся, просто боялся услышать что-то неприятное от клиента. Боялся услышать что на самом деле мы работаем плохо. Продаем неубедительно. Пишем невнятные тексты. Плохо делаем проект. Непонятно управляем.

Реально - каждый такой отзыв полезен. Он дает возможности для улучшения, в отличие от отзыва "вы идеальны, просто нечего улучшить" - такой отзыв вот недавно получил. Было приятно, не скрою❤️. Но умеренный негатив в отзыве, это пинок для пересмотра работы.

Я поборол свой страх, просто разобрал его логически. Принял, что мой бизнес - это не мой ребенок. И если кто-то скажет, что мы плохо делаем свои задачи, я узнаю это сейчас и что-то поправлю, и не потеряю клиента. И я начал ходить. Поставил себе награду, которую обещал выдать, когда пойму: сбор ОС стал для меня частью моей работы. И я эту награду заслужил, и купил ее себе🏆

Но не прекращаю исследовать клиентов.
А что самое главное в исследовании, после того как ты его начал проводить❓

Ну конечно, меняться. Лучшая мотивация для клиентов давать обратную связь, это видеть, как после обратной связи ты, как подрядчик, меняешься и становишься лучше.

Про культуру координаций, или "Сначала ты поддерживаешь порядок, потом порядок поддерживает тебя".

Под моим управлением в компании находятся функции маркетинга и PR, контента, продаж, HR, и административная часть - офис, бухгалтерия, кадры. Ну и конечно руководители производства - проектных офисов и поддержки.

Выглядит, как будто многовато.

Спасает то, что все люди с которыми я работаю - очень самостоятельны, нет никого, кому нужно "переставлять ноги". Иначе я бы не вывез.

Плюс культура координаций.

👋В компании есть одна общая координация в понедельник, в 10. Это наша OKR встреча, смотрим как идем к большой цели, к целям по отделам, и что с измеримыми результатами. Каждый отчитывается, обращает внимание на проблемы, просит помощи, если ему нужно. Назначаем другие встречи, если есть что обсудить и решить.
👋Плюс у меня отдельные координации с каждым руководителем производства, с HR, с маркетингом, с продажами и моим ассистентом.
👋У руководителей отделов, свои регулярные координации по отделам
👋На прошедшей неделе добавился новый отдел контента, и контент-менеджер. Соответственно, добавилась еще одна регулярная координация.

Все это помогает быть связанными (не забываем, полностью распределенная команда), быть в курсе достижений и проблем друг друга, помогать, синхронизировать усилия и направлять их в одну сторону. Ну и мне, как контрол-фрику, держать руку на пульсе и знать что происходит.

Основная ошибка при вводе регулярных процедур - не поддерживать порядок на первых порах, до тех пор пока порядок не стал поддерживать себя сам.

Для того чтобы координации работали, есть несколько простых на вид, но сложных в исполнении правил:
🔹Система должна охватывать всех сотрудников - сначала руководители синхронизируются руководители, потом отделы внутри себя.
🔹У каждой координации должна быть повестка, и всегда одинаковая структура. Так участники смогут подготовиться, и встречи будут проходить быстрее. Общая координация по компании сначала занимала час, а иногда и больше, сейчас за 30 минут успеваем и пройти по плану, и за жизнь немного пообщаться и поржать шуточки.
🔹В каждой координации участвуют только те люди, которые на ней нужны. Мне нужно раз в неделю синхронизироваться с маркетологом, мы встречаемся вдвоем. Не нужно тащить кого-то еще, "за компанию", "чтобы послушал".
🔹Координации должны стоять в календаре, и проходить всегда в один день и одно время. Если понедельник 10, значит именно понедельник 10. Разово перенести, или отменить, конечно можно. Но это исключение, и именно разовое.
🔹Сами, как руководитель, приходите каждый раз, готовым, и точно вовремя. Если 10, значит десять, а не 10:05. Это дисциплинирует всех участников. Ваша подготовка по вашему участку (например, как ГД докладываете о результатах компании за неделю), четкая, с цифрами и фактами, должна показывать пример хорошей подготовки.
🔹Сконцентрируйтесь на целях встречи, ведите встречу. Не отвлекайтесь. Не позволяйте другим отвлекаться, сидеть в телефонах, уходить в обсуждения, не входящие в структуру и цель данной конкретной встречи.
🔹Повторяйте раз в неделю )) Каждую неделю) в одно время
🔹Через 2-3 месяца люди будут собираться сами в этот день, и будут готовы

Потому что сначала ты поддерживаешь порядок, а потом порядок поддерживает тебя.

Экскурсия в проектную организацию Корада - в четверг

Заглянуть "внутрь" другой компании, посмотреть как она работает, всегда интересно. Формат бизнес-экскурсий становится всё популярнее - можно посмотреть что под капотом у других игроков рынка, задать вопросы, узнать что-то полезное для своего развития.

15 августа, в четверг, в 10:00 по Москве, при поддержке компании 1С-Профиль, мы организуем экскурсию к себе.

Мы покажем как организована у нас проектная работа, как работает специалист, руководитель проекта, и руководитель компании. Все на нашей боевой системе - Корадиум, в настоящих проектах (конечно, обезличим названия для соблюдения клиентских NDA). Покажем весь цикл проектной работы, подготовку проектных документов из системы, все расскажем, и ответим на вопросы.

🟤Будет полезно руководителям проектных организаций (не только 1С:Франчайзи, но и в других сферах - инжиниринг, девелопмент, дизайн и так далее)
🟤Будет полезно тем, у кого есть клиенты - проектные организации, и кто хотел бы стать партнером и продавать нашу систему, зарабатывая на лицензиях и как агент на проектах внедрения.

Регистрируйтесь, и приходите. Если вы не из 1С мира, в поле "код партнера" (является обязательным при регистрации), можете ввести единички.

Разбор откликов - никому не нужен успешный криптоинвестор?

Я последние месяцы стабильно беру себе 1-2 вакансии из открытых, и с ними работаю как HR, от отклика. Для того чтобы чувствовать "пульс рынка", смотреть кто откликается, кто нет, что спрашивают. Иногда общаюсь с кандидатами, которые изначально не похожи на тех кого мы ищем (вдруг мы плохо требования пишем? вдруг человек просто не умеет красиво писать резюме?)

Есть у этой практики и еще одна польза - минимум раз в неделю что-то забавное попадается.

Сегодня получил отклик (как всегда, с сопроводительным письмом типа "Я внимательно изучил ... и точно подойду...")

🔹Криптоинвестор
🔹Создатель собственной криптовалютной биржи
🔹Антивируса основанного на ИИ
🔹Успешный стартапер и ИТ-предприниматель, последний бизнес продал за 65 млн.р.
🔹Обладатель патентов

Готов работать руководителем проектов, за 200 т.р.
Мне то не надо, мне нужно чтобы 😏 знал еще, а он не знает. Но может кому-то надо? Вы напишите, я резюме дам ❤️

Каждый руководитель малого бизнеса знает, что выполняет не одну роль у себя в компании. И, возможно, даже не две💪.

Но сколько именно ролей? И какие они? Попробуйте в течение 1-2 недель выполняя задачи фиксировать

❓"Это я сейчас что делаю? Как кто? Я сейчас точно работаю директором? То есть это вот директор компании пишет текст на сайт, разносит оплаты в табличку, проводит собеседования?"

Если будете задаваться этим вопросом довольно часто, получится список выполняемых ролей.
Зачем это надо?
1️⃣Для осознанного выполнения роли, в нее нужно погрузиться. Нужно "загрузить в голову" важные характеристики роли - за что отвечает (а за что - нет), какие цели, какие инструменты использует. Мне нравится название этого комплекса "шляпа". "Одеть шляпу РОПа".
2️⃣Взять из своих задач те, которые к этой роли относятся. Посмотреть на календарь, подумать, может есть важные задачи, которые вы в этой роли должны делать, но их нет даже в плане?
3️⃣Работать из этой роли, не отвлекаясь на другие свои функции.
4️⃣Учитывать, хотя бы примерно, сколько времени вы уделяете этой роли. Этого достаточно? Может пора нанять на нее человека?

Например, у меня 2 соседние роли - главный редактор и автор. Главный редактор - определяет приоритеты выхода материалов, дэдлайны, общую концепцию материалов, анализирует ЦА и думает, что для ЦА будет полезно и интересно, организовывает работу над всеми видами контента.

А что автор? А автор должен писать полезный контент в заданных рамках, и в согласованные сроки. Если я постоянно нахожусь в этих 2 ролях, не разделяя их, я и процесс не очень организовываю, и статьи пишу долго и редко выпускаю.

Есть много пар конфликтующих друг с другом ролей. Учредитель - ставит цели, а генеральный директор - должен их достигать.
HRD - придумывает крутые мотивационные программы (в том числе), а финдир - определяет, есть ли сейчас у компании ресурсы для их запуска.

Если куча ролей на вас, только осознанное выполнение каждой отдельной роли позволяет компании не застревать.

Список ролей, которые я время от времени занимаю в компании
🔹Учредитель
🔹Генеральный директор
🔹Коммерческий директор
🔹Финансовый директор
🔹HR директор
🔹Руководитель отдела продаж
🔹Главный редактор
🔹Автор контента
🔹Руководитель пиар отдела
🔹Спикер и лектор
🔹Руководитель ОКК
🔹Специалист ОКК

Ужасно ли это? Выглядит пугающе. Но некоторые из них требуют 1-2 часов в неделю, и больше пока не надо. Пусть остаются. А есть те, где меня явно не хватает - а значит нужен человек. Это полезное упражнение - понять сколько работы вы на самом деле выполняете, а сколько должны, если хотите все эти роли оставить на себе. Может так оказаться, что и 40, и 80 часов в неделю недостаточно, чтобы все их выполнять на приемлемом уровне.