Вопрос читателя:
«Исходя из логики, что бизнес-идея – это ответ на вопрос, на чём можно заработать; бизнес-модель – как на этом заработать; бизнес-архитектура – как наилучшим образом реализовать бизнес-модель, ответьте на следующий вопрос: что, кроме модели бизнес-процессов, организационной модели, модели корпоративного управления, информационной модели и модели социальной ответственности и партнёрства может входить в понятие бизнес-архитектуры? Какие ещё модели могут ее дополнить?»
Хороший вопрос. Правда!
Помимо упомянутых моделей, бизнес-архитектура может включать следующие модели (перечень не исчерпывающий):
1. Финансовая модель. Эта модель описывает финансовые потоки и позволяет прогнозировать доходы и расходы, оценить устойчивость бизнес-модели и ее реализации.
2. Технологическая модель. Эта модель включает в себя описание технологических компонент и различных технических аспектов производства, включая инфраструктуру.
3. Модель рисков. Эта модель позволяет выполнить идентификацию и анализ рисков, связанных с бизнес-процессами и процессами принятием решений. Это, в свою очередь, позволяет повысить устойчивость и результативность системы.
4. Модель безопасности. Эта модель определяет меры по обеспечению безопасности, защиты компании и отдельных категорий её сотрудников от неправомерных или нежелательных действий отдельных лиц или их групп.
5. Модель ценностей и культуры компании. Эта модель определяет основные ценности, принципы и корпоративную культуру, влияющие на принятие решений и поведение сотрудников, обеспечивающих достижение и удержания картины Видения.
6. Модель клиентского опыта (Customer Experience). Эта модель фокусируется на взаимодействии клиентов с продуктами или услугами, включая точки контакта и динамику удовлетворенности клиентов.
7. Экологическая модель. Эта модель рассматривает воздействие бизнес-процессов на окружающую среду.
8. Модель инноваций. Эта модель описывает стратегии и методы внедрения инноваций в продукты и бизнес-процессы.
Эти и другие модели могут дополнять бизнес-архитектуру, улучшая различные аспекты управления организацией, повышая точность и полноту реализации бизнес-модели.
«Исходя из логики, что бизнес-идея – это ответ на вопрос, на чём можно заработать; бизнес-модель – как на этом заработать; бизнес-архитектура – как наилучшим образом реализовать бизнес-модель, ответьте на следующий вопрос: что, кроме модели бизнес-процессов, организационной модели, модели корпоративного управления, информационной модели и модели социальной ответственности и партнёрства может входить в понятие бизнес-архитектуры? Какие ещё модели могут ее дополнить?»
Хороший вопрос. Правда!
Помимо упомянутых моделей, бизнес-архитектура может включать следующие модели (перечень не исчерпывающий):
1. Финансовая модель. Эта модель описывает финансовые потоки и позволяет прогнозировать доходы и расходы, оценить устойчивость бизнес-модели и ее реализации.
2. Технологическая модель. Эта модель включает в себя описание технологических компонент и различных технических аспектов производства, включая инфраструктуру.
3. Модель рисков. Эта модель позволяет выполнить идентификацию и анализ рисков, связанных с бизнес-процессами и процессами принятием решений. Это, в свою очередь, позволяет повысить устойчивость и результативность системы.
4. Модель безопасности. Эта модель определяет меры по обеспечению безопасности, защиты компании и отдельных категорий её сотрудников от неправомерных или нежелательных действий отдельных лиц или их групп.
5. Модель ценностей и культуры компании. Эта модель определяет основные ценности, принципы и корпоративную культуру, влияющие на принятие решений и поведение сотрудников, обеспечивающих достижение и удержания картины Видения.
6. Модель клиентского опыта (Customer Experience). Эта модель фокусируется на взаимодействии клиентов с продуктами или услугами, включая точки контакта и динамику удовлетворенности клиентов.
7. Экологическая модель. Эта модель рассматривает воздействие бизнес-процессов на окружающую среду.
8. Модель инноваций. Эта модель описывает стратегии и методы внедрения инноваций в продукты и бизнес-процессы.
Эти и другие модели могут дополнять бизнес-архитектуру, улучшая различные аспекты управления организацией, повышая точность и полноту реализации бизнес-модели.
👍6🔥3
Вопрос читателя:
«Мне не понятно, что собой должна представлять модель социальной ответственности и партнёрства. Не могли бы Вы порекомендовать структуру документа, которая поясняла бы, что нужно сделать для создания этой модели или дать дополнительные пояснения?»
Для описания модели социальной ответственности и партнёрства в контексте бизнес-архитектуры, структурируйте документ, например, следующим образом:
1. Введение.
Краткое введение, отвечающее на вопрос, что собой представляет модель социальной ответственности и партнёрства. Укажите и покажите связь с миссией компании и целями.
2. Анализ Групп Влияния и Заинтересованных сторон
Подробное описание групп влияния и заинтересованных сторон, выделенных в рамках предыдущего анализа (модель ожиданий, миссия). Уточнените их роли в контексте бизнеса и взаимные ожидания, цели, которые ставит компания в отношении этих групп
3. Связь с Миссией Компании
Пояснение, какие целевые группы включены в миссию компании и как социальная ответственность соотносится с этими целями. Опишите влияния деятельности компании на удовлетворение ожиданий целевых групп.
4. Определение Партнёрств
Идентификация ключевых социальных партнёров компании.
Обоснуйте выбор партнёров и их роль в реализации социальных и бизнес-целей компании.
5. Политика и Практики.
Формулирование политики компании в области социальной ответственности.Опишите конкретные практики, реализуемые для достижения социальных целей. Укажите ответственных за определенные практики.
6. Метрики и Оценка
Установите ключевые показатели результативности и эффективности для оценки социальных и партнёрских инициатив. Определите методы и инструменты оценки и отчётности по достижению поставленных целей.
7. Коммуникация и Прозрачность.
Опишите стратегию и тактику коммуникации с группами влияния и заинтересованными сторонами в контексте программ социальной ответственности и партнёрства. Опишите средства и инструменты, обеспечивающие прозрачности в действиях компании и отчётности по социальной ответственности.
8. Согласование с внутренними процессами.
Опишите, каким образом осуществляется интеграция (имплементация) модели социальной ответственности и партнёрства в бизнес-процессы компании. Определите, каким образом обеспечивается взаимодействие в сфере социальной ответственности между основными функциональными областями организации.
9. Анализ рисков
Оцените потенциальные риски, связанные с реализацией социальных и партнёрских проектов.
10. Заключение
Опишите ключевые моменты и выводы.
По своему усмотрению вы можете вносить дополнительную информацию в этот документ.
«Мне не понятно, что собой должна представлять модель социальной ответственности и партнёрства. Не могли бы Вы порекомендовать структуру документа, которая поясняла бы, что нужно сделать для создания этой модели или дать дополнительные пояснения?»
Для описания модели социальной ответственности и партнёрства в контексте бизнес-архитектуры, структурируйте документ, например, следующим образом:
1. Введение.
Краткое введение, отвечающее на вопрос, что собой представляет модель социальной ответственности и партнёрства. Укажите и покажите связь с миссией компании и целями.
2. Анализ Групп Влияния и Заинтересованных сторон
Подробное описание групп влияния и заинтересованных сторон, выделенных в рамках предыдущего анализа (модель ожиданий, миссия). Уточнените их роли в контексте бизнеса и взаимные ожидания, цели, которые ставит компания в отношении этих групп
3. Связь с Миссией Компании
Пояснение, какие целевые группы включены в миссию компании и как социальная ответственность соотносится с этими целями. Опишите влияния деятельности компании на удовлетворение ожиданий целевых групп.
4. Определение Партнёрств
Идентификация ключевых социальных партнёров компании.
Обоснуйте выбор партнёров и их роль в реализации социальных и бизнес-целей компании.
5. Политика и Практики.
Формулирование политики компании в области социальной ответственности.Опишите конкретные практики, реализуемые для достижения социальных целей. Укажите ответственных за определенные практики.
6. Метрики и Оценка
Установите ключевые показатели результативности и эффективности для оценки социальных и партнёрских инициатив. Определите методы и инструменты оценки и отчётности по достижению поставленных целей.
7. Коммуникация и Прозрачность.
Опишите стратегию и тактику коммуникации с группами влияния и заинтересованными сторонами в контексте программ социальной ответственности и партнёрства. Опишите средства и инструменты, обеспечивающие прозрачности в действиях компании и отчётности по социальной ответственности.
8. Согласование с внутренними процессами.
Опишите, каким образом осуществляется интеграция (имплементация) модели социальной ответственности и партнёрства в бизнес-процессы компании. Определите, каким образом обеспечивается взаимодействие в сфере социальной ответственности между основными функциональными областями организации.
9. Анализ рисков
Оцените потенциальные риски, связанные с реализацией социальных и партнёрских проектов.
10. Заключение
Опишите ключевые моменты и выводы.
По своему усмотрению вы можете вносить дополнительную информацию в этот документ.
👍2
Совет директоров, как инструмент стабильного развития.
Вчера корпоративный мир потрясла новость – совет директоров OpenAI (разработчика ChatGpt) отстранил генерального директора компании и лидера проекта Сэма Альтмана. Совет директоров заявил, что CEO «не был последовательно откровенен в своих контактах с правлением, что мешало ему выполнять свои обязанности». В след за ним в знак протеста в отставку подал один из основателей проекта Грег Брокман. Его примеру последовали три старших разработчика.
Совет директоров OpenAI спустя сутки после увольнения Сэма Альтмана начал переговоры о его возвращении на пост гендиректора компании. Как пишет The New York Times, отставка Альтмана вызвала бурные протесты среди инвесторов OpenAI и под их давлением члены совета директоров уже на следующий день начали переговоры о возможном возвращении гендиректора. Об этом со ссылкой на источники сообщают сразу несколько американских изданий, в том числе The Wall Street Journal, The New York Times и The Verge.
Если вы заметили, подобные события происходили со многими лидерами. В свое время, например, совет директоров Tesla motors пытался сместить Илона Маска.
В 1985 году совет директоров Apple отстранил Стива Джобса из-за разногласий в управлении. В 2017 году совет директоров Uber отстранил Трэвиса Каланика, основателя и тогдашнего гендиректора, из-за скандалов и этических нарушений в компании. В 2012 году совет директоров Yahoo отстранил Кэрол Бартц, тогдашнюю гендиректора, в ответ на долгосрочное снижение прибыльности компании.
Эти примеры подчеркивают, что советы директоров играют важную роль в корпоративном управлении, регулируя деятельность лидеров для достижения баланса между устойчивостью компании в моменте и достижением долгосрочного успеха.
На ранних стадиях развития компании высокий риск уместен. Это реализация шанса на создание прорыва в условиях отсутствия ресурсов. Всё или ничего! Но по мере развития и роста, высокий риск становится неуместным. В этот период лидерство, лишенное контроля, может стать источником неосмотрительных решений, что часто может приводить к краху компании. Теперь это не только личный риск лидера.
Акционирование, создание советов директоров, служит не только для целей привлечения средств, но и для предотвращения односторонних действий лидера. Любому, даже самому «продвинутому» лидеру нужны противовесы. И советы директоров выполняют ключевую роль, обеспечивая баланс интересов и предотвращая возможные ошибки руководства, являясь инструментами развития.
Для создания совета директоров не обязательно использовать слияния, поглощения или IPO. Независимые директоры – это те люди, которые играют ключевую роль в обеспечении объективности и контроля в управлении компанией. Их независимость от руководства позволяет принимать обоснованные решения в интересах компании и всех акционеров, предотвращая возможные конфликты интересов, способствуют повышению ответственности и эффективности управления, предостерегая от однобокого принятия решений лидером.
Ограничения и вмешательство советов директоров совершенно не исключает возможность лидера рисковать. Это скорее приучает его к управлению рисками, их хеджированию. Самый яркий пример – возвращение Джобса в 1997 году, после которого Apple достигла успеха с выходом инновационных продуктов, таких как iPod, iPhone и iPad. Но это были уже хоть и прорывные, но вполне осмотрительные решения.
Вчера корпоративный мир потрясла новость – совет директоров OpenAI (разработчика ChatGpt) отстранил генерального директора компании и лидера проекта Сэма Альтмана. Совет директоров заявил, что CEO «не был последовательно откровенен в своих контактах с правлением, что мешало ему выполнять свои обязанности». В след за ним в знак протеста в отставку подал один из основателей проекта Грег Брокман. Его примеру последовали три старших разработчика.
Совет директоров OpenAI спустя сутки после увольнения Сэма Альтмана начал переговоры о его возвращении на пост гендиректора компании. Как пишет The New York Times, отставка Альтмана вызвала бурные протесты среди инвесторов OpenAI и под их давлением члены совета директоров уже на следующий день начали переговоры о возможном возвращении гендиректора. Об этом со ссылкой на источники сообщают сразу несколько американских изданий, в том числе The Wall Street Journal, The New York Times и The Verge.
Если вы заметили, подобные события происходили со многими лидерами. В свое время, например, совет директоров Tesla motors пытался сместить Илона Маска.
В 1985 году совет директоров Apple отстранил Стива Джобса из-за разногласий в управлении. В 2017 году совет директоров Uber отстранил Трэвиса Каланика, основателя и тогдашнего гендиректора, из-за скандалов и этических нарушений в компании. В 2012 году совет директоров Yahoo отстранил Кэрол Бартц, тогдашнюю гендиректора, в ответ на долгосрочное снижение прибыльности компании.
Эти примеры подчеркивают, что советы директоров играют важную роль в корпоративном управлении, регулируя деятельность лидеров для достижения баланса между устойчивостью компании в моменте и достижением долгосрочного успеха.
На ранних стадиях развития компании высокий риск уместен. Это реализация шанса на создание прорыва в условиях отсутствия ресурсов. Всё или ничего! Но по мере развития и роста, высокий риск становится неуместным. В этот период лидерство, лишенное контроля, может стать источником неосмотрительных решений, что часто может приводить к краху компании. Теперь это не только личный риск лидера.
Акционирование, создание советов директоров, служит не только для целей привлечения средств, но и для предотвращения односторонних действий лидера. Любому, даже самому «продвинутому» лидеру нужны противовесы. И советы директоров выполняют ключевую роль, обеспечивая баланс интересов и предотвращая возможные ошибки руководства, являясь инструментами развития.
Для создания совета директоров не обязательно использовать слияния, поглощения или IPO. Независимые директоры – это те люди, которые играют ключевую роль в обеспечении объективности и контроля в управлении компанией. Их независимость от руководства позволяет принимать обоснованные решения в интересах компании и всех акционеров, предотвращая возможные конфликты интересов, способствуют повышению ответственности и эффективности управления, предостерегая от однобокого принятия решений лидером.
Ограничения и вмешательство советов директоров совершенно не исключает возможность лидера рисковать. Это скорее приучает его к управлению рисками, их хеджированию. Самый яркий пример – возвращение Джобса в 1997 году, после которого Apple достигла успеха с выходом инновационных продуктов, таких как iPod, iPhone и iPad. Но это были уже хоть и прорывные, но вполне осмотрительные решения.
👍7
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Когда проектировщик... 🤬
Если вы думаете, что подобное – частный случай, то вы сильно заблуждаетесь. Подобные картинки можно видеть во многих отраслях.
Например, проектировщик золотодобывающей фабрики выбрал для транспортера такой угол, что руда просто ссыпалась назад, а лента транспортера проскальзывала под весом руды.
Проектировщик линии консервированной продукции пошел дальше. На его транспортёре кувыркались все коробки с продукцией, создавая кучу. Кучу битого стекла и мятых томатов.
А что делать?! Без проекта нельзя! Правда с подобным уровнем проектирования стоит сразу заложить до 20% резерва по смете и примерно 3 месяца на устранение подобных «мелочей».
А лучше подумайте, на сколько удорожание проектирования за счёт привлечения дорогого проектировщика критично для проекта. Поверьте или посчитайте: поток клиентов – критичен, стоимость проектирования и оборудования – жалко денег, понимаю, но как правило, это не критично – отобъете за месяц, другой.
Если вы думаете, что подобное – частный случай, то вы сильно заблуждаетесь. Подобные картинки можно видеть во многих отраслях.
Например, проектировщик золотодобывающей фабрики выбрал для транспортера такой угол, что руда просто ссыпалась назад, а лента транспортера проскальзывала под весом руды.
Проектировщик линии консервированной продукции пошел дальше. На его транспортёре кувыркались все коробки с продукцией, создавая кучу. Кучу битого стекла и мятых томатов.
А что делать?! Без проекта нельзя! Правда с подобным уровнем проектирования стоит сразу заложить до 20% резерва по смете и примерно 3 месяца на устранение подобных «мелочей».
А лучше подумайте, на сколько удорожание проектирования за счёт привлечения дорогого проектировщика критично для проекта. Поверьте или посчитайте: поток клиентов – критичен, стоимость проектирования и оборудования – жалко денег, понимаю, но как правило, это не критично – отобъете за месяц, другой.
👍6🔥1
https://www.youtube.com/watch?v=l4e9iLYIwW0
Тимур Кадыев и Алексей Игнатюк. Вторая часть ответов на вопросы про бизнес-архитектуру.
00:01:23 | Какая разница между архитектурой предприятия и бизнес-архитектурой?
00:10:46 | Бизнес-архитектура и архитектура предприятия: кто им ставит задачи?
00:13:08 | Бизнес-архитектура и архитектура предприятия: что выше, что чему подчиняется?
00:15:41 | Бизнес-архитектор и архитектор предприятия: кто у кого заказчик?
00:19:40 | Есть ли цель у системы, выстраиваемой бизнес-архитектором? Какая она?
00:31:01 | Можно ли дать пример бизнес-архитектуры? Ответ на вопрос подписчика Дмитрия.
00:42:35 | Про нюансы взаимодействия бизнес-архитектора и заказчика изменений (владельца)
00:51:45 | В РФ кто-то уже управляет бизнес-архитектурой? В мире?
00:57:36 | Бизнес-способности организации и бизнес-архитектура.
01:04:59 | ARIS\TOGAF\Zachman Framework - что с практической точки зрения лучше и уместно ли в общем так формулировать вопрос? Корректнее говорить про путь синтеза элементов методологий?
01:08:32 | Как, где и как долго учиться на бизнес-архитектора?
01:17:10 | Как получить доступ к практике по бизнес-архитектуре внутри своей организации? С какой должности? Возможно ли это?
01:21:01 | Стать бизнес-архитектором невозможно?
01:23:46 | За базу предлагаемого в книге метода проектирования взят процессный подход. Почему он? Есть ли ему альтернативы? Где взять хорошую теорию по этой теме?
01:27:01 | Алексей и Тимур передают привет.
Видео, переведённое в текст: https://disk.yandex.ru/i/pbVDM3Uz_8VfuQ
Аудиодорожка: https://disk.yandex.ru/d/SlS1gqcci7ODLA
Первый выпуск
Тимур Кадыев и Алексей Игнатюк. Вторая часть ответов на вопросы про бизнес-архитектуру.
00:01:23 | Какая разница между архитектурой предприятия и бизнес-архитектурой?
00:10:46 | Бизнес-архитектура и архитектура предприятия: кто им ставит задачи?
00:13:08 | Бизнес-архитектура и архитектура предприятия: что выше, что чему подчиняется?
00:15:41 | Бизнес-архитектор и архитектор предприятия: кто у кого заказчик?
00:19:40 | Есть ли цель у системы, выстраиваемой бизнес-архитектором? Какая она?
00:31:01 | Можно ли дать пример бизнес-архитектуры? Ответ на вопрос подписчика Дмитрия.
00:42:35 | Про нюансы взаимодействия бизнес-архитектора и заказчика изменений (владельца)
00:51:45 | В РФ кто-то уже управляет бизнес-архитектурой? В мире?
00:57:36 | Бизнес-способности организации и бизнес-архитектура.
01:04:59 | ARIS\TOGAF\Zachman Framework - что с практической точки зрения лучше и уместно ли в общем так формулировать вопрос? Корректнее говорить про путь синтеза элементов методологий?
01:08:32 | Как, где и как долго учиться на бизнес-архитектора?
01:17:10 | Как получить доступ к практике по бизнес-архитектуре внутри своей организации? С какой должности? Возможно ли это?
01:21:01 | Стать бизнес-архитектором невозможно?
01:23:46 | За базу предлагаемого в книге метода проектирования взят процессный подход. Почему он? Есть ли ему альтернативы? Где взять хорошую теорию по этой теме?
01:27:01 | Алексей и Тимур передают привет.
Видео, переведённое в текст: https://disk.yandex.ru/i/pbVDM3Uz_8VfuQ
Аудиодорожка: https://disk.yandex.ru/d/SlS1gqcci7ODLA
Первый выпуск
YouTube
Ответы на вопросы про бизнес-архитектуру Vol.2
Ещё больше контента в ТГ: https://news.1rj.ru/str/timethod
Поговорим о бизнес-архитектуре с консультантами "Камаз" "Норникель" "Полюс золото" (и т.п.) Тимуром Кадыевым и Алексеем Игнатюком.
! Первый выпуск: https://www.youtube.com/watch?v=6hwQyU8JFHI
Книга "Инжиниринг…
Поговорим о бизнес-архитектуре с консультантами "Камаз" "Норникель" "Полюс золото" (и т.п.) Тимуром Кадыевым и Алексеем Игнатюком.
! Первый выпуск: https://www.youtube.com/watch?v=6hwQyU8JFHI
Книга "Инжиниринг…
👍3❤2⚡1
Новогодняя распродажа
С 21 декабря по 28 декабря бумажная книга «Инжиниринг корпорации. Обойдёмся без манифестов» по цене 3011 рублей со скидкой 33%!
🎊
С 21 декабря по 28 декабря бумажная книга «Инжиниринг корпорации. Обойдёмся без манифестов» по цене 3011 рублей со скидкой 33%!
🎊
Друзья!
В честь дня рождения авторов с 29 января по 2 февраля цена бумажной книги «Инжиниринг корпорации» 2 900 ₽🎉
По вопросам приобретения пишите @AIgnatyuk
В честь дня рождения авторов с 29 января по 2 февраля цена бумажной книги «Инжиниринг корпорации» 2 900 ₽🎉
По вопросам приобретения пишите @AIgnatyuk
❤4
Сегодня в качестве пятничного развлечения, которое, с одной стороны, позволит скоротать время до окончания рабочего дня, а с другой стороны, позволит, что вполне возможно, узнать что-то новое или немного напрячь мозги, отвлекая от рутины офисных дел, я предлагаю вам вместе со мной поразмышлять о дилемме с вагонеткой в контексте рациональных методов принятия решений.
#пятничное #pulpfiction #принятиерешений
#пятничное #pulpfiction #принятиерешений
👍4
Друзья!
В честь Всемирного дня книги
➖4️⃣0️⃣% на бумажную версию!
Распродажа продлится 3⃣ дня (24-26 апреля), количество книг ограничено. Обращаться к @AIgnatyuk
В честь Всемирного дня книги
➖4️⃣0️⃣% на бумажную версию!
Распродажа продлится 3⃣ дня (24-26 апреля), количество книг ограничено. Обращаться к @AIgnatyuk
🔥3👍2
В нашей книге мы приводим несколько примеров того, как «эффыктивные менеджеры» могут подходить к «оптимизации». Эта статья неизвестного нам автора обогатит набор подобных примеров.
Главный вывод весьма верный: локальной/частичной оптимизацией можно и нужно заниматься тогда, когда вы закончили работу на системном уровне. И то, необходимо обязательно оглядываться на этот системный уровень, на цели системы.
Главный вывод весьма верный: локальной/частичной оптимизацией можно и нужно заниматься тогда, когда вы закончили работу на системном уровне. И то, необходимо обязательно оглядываться на этот системный уровень, на цели системы.
👍22⚡2
В комментариях к этому рисунку мы решили поделиться параграфом из нашей книги, посвященному теме «заставь дурака Богу молиться – разнесет бетонные перекрытия» или бездумной локальной оптимизации. Этот параграф завершает главу о методах оптимизации операций.
Возможно, кого-то это сподвигнет на более осмотрительные решения.
Возможно, кого-то это сподвигнет на более осмотрительные решения.
👍6😁1
В последнее время мои клиенты и друзья из предпринимательской среды, зная мою способность, когда аналитически, а когда интуитивно идентифицировать тренды, всё чаще задают один из самых сакраментальных вопросов – что делать? В смысле, что делать, чтобы обеспечить себе долгосрочное стратегическое преимущество?
В 88-м мой ответ был – создавать кооператив, в 90-м – банки. В 95-м – создавать новые производства, в 98-м – фокусироваться на бизнес-процессах, в 2003-м – остерегаться государства (кто знает о чем речь и кому была дана рекомендация, тот поймет о чем я), в 2006-м – выходить в кэш (аналогичная ситуация), в 13-м – «брать зонтик, не брать зонтик, но ехать нужно», в 2018 – готовиться к кризису, повышать адаптивность и гибкость, менять отношение к эйджизму и обязательной офисной работе, масштабироваться по СНГ.
И вот наступило «сейчас» и все тот же вопрос адресован мне. «Мне выходить в Китай?», «что лучше для новой логистики – Турция, Грузия, Армения Казахстан или Киргизстан?», «стоит ли иметь в финансовом портфеле криптовалюты?».
Друзья, это все тактика! Ничто из вышеперечисленного не обеспечит вам стратегического долгосрочного преимущества. Тем более, гарантированного преимущества. А стратегия – внедрять ИИ!
В течение ближайших 3-5 лет открывается окно возможностей для двух групп – средних компаний и независимых разработчиков. То, что для одних – продукт потребления, других – потенциальный бизнес. И вот что я имею в виду:
1. Использование ИИ на рабочих местах для повышения производительности и качества труда линейных работников (низовых исполнителей). Пример: в последнем отчете Microsoft приводит данные о значительном увеличении использования генеративного искусственного интеллекта (ИИ) среди сотрудников. За последние шесть месяцев доля работников, применяющих ИИ в своих ежедневных задачах, удвоилась и теперь достигает 75%. В отчете определение «сотрудников» охватывает широкий круг лиц (вот совсем не тех, кто кодит), включая всех, кто работает за компьютером, будь то в офисе или удаленно.
Начните с малого: поощряйте саму практику использования ИИ, например, ChatGPT или более специализированных продуктов на основе LLM, вашими сотрудниками. Подумайте о корпоративной подписке на более качественные продукты. Главная задача – изменить паттерны корпоративной культуры (норм поведения) на те, которые считают приемлемым применение ИИ.
2. Автоматизация групп операций или целых блоков работ системами ИИ. Пример: в исследовании SS&C Blue Prism , проведенном Forrester Consulting и опубликованном в апреле, была собрана совокупная группа представителей пяти опрошенных клиентов. Вывод заключался в том, что за три года были достигнуты ключевые успехи в области внутреннего аудита: от повышения производительности до снижения затрат на соблюдение требований, а также улучшения опыта и удержания сотрудников. Это представляет собой общую чистую приведенную стоимость в размере 53,4 миллиона долларов (42,5 миллиона фунтов стерлингов) на одного клиента.
Начините с малого: выделите сотрудника на постоянный поиск новых инструментов, которые могли бы решать локальные задачи в рамках вашего бизнеса. Пробуйте и тестируйте! Все, что помогает сократить совокупные издержки (своего рода «стоимость владения» процессом) и высвобождает людей (производительность труда) должно внедряться.
3. Автоматизация управления. Ищите системы, способные либо автоматизировать полностью, либо обеспечить поддержку принятия решений. Примеры:
a. GE Aviation: Использует ИИ для прогнозирования отказов двигателей самолетов и проведения профилактического обслуживания до того, как произойдет сбой.
b. Procter & Gamble: Использует ИИ для оптимизации цепочки поставок и сокращения времени доставки товаров в магазины.
c. Tesla: Использует ИИ для контроля качества своих электромобилей и выявления дефектов на производственной линии.
В 88-м мой ответ был – создавать кооператив, в 90-м – банки. В 95-м – создавать новые производства, в 98-м – фокусироваться на бизнес-процессах, в 2003-м – остерегаться государства (кто знает о чем речь и кому была дана рекомендация, тот поймет о чем я), в 2006-м – выходить в кэш (аналогичная ситуация), в 13-м – «брать зонтик, не брать зонтик, но ехать нужно», в 2018 – готовиться к кризису, повышать адаптивность и гибкость, менять отношение к эйджизму и обязательной офисной работе, масштабироваться по СНГ.
И вот наступило «сейчас» и все тот же вопрос адресован мне. «Мне выходить в Китай?», «что лучше для новой логистики – Турция, Грузия, Армения Казахстан или Киргизстан?», «стоит ли иметь в финансовом портфеле криптовалюты?».
Друзья, это все тактика! Ничто из вышеперечисленного не обеспечит вам стратегического долгосрочного преимущества. Тем более, гарантированного преимущества. А стратегия – внедрять ИИ!
В течение ближайших 3-5 лет открывается окно возможностей для двух групп – средних компаний и независимых разработчиков. То, что для одних – продукт потребления, других – потенциальный бизнес. И вот что я имею в виду:
1. Использование ИИ на рабочих местах для повышения производительности и качества труда линейных работников (низовых исполнителей). Пример: в последнем отчете Microsoft приводит данные о значительном увеличении использования генеративного искусственного интеллекта (ИИ) среди сотрудников. За последние шесть месяцев доля работников, применяющих ИИ в своих ежедневных задачах, удвоилась и теперь достигает 75%. В отчете определение «сотрудников» охватывает широкий круг лиц (вот совсем не тех, кто кодит), включая всех, кто работает за компьютером, будь то в офисе или удаленно.
Начните с малого: поощряйте саму практику использования ИИ, например, ChatGPT или более специализированных продуктов на основе LLM, вашими сотрудниками. Подумайте о корпоративной подписке на более качественные продукты. Главная задача – изменить паттерны корпоративной культуры (норм поведения) на те, которые считают приемлемым применение ИИ.
2. Автоматизация групп операций или целых блоков работ системами ИИ. Пример: в исследовании SS&C Blue Prism , проведенном Forrester Consulting и опубликованном в апреле, была собрана совокупная группа представителей пяти опрошенных клиентов. Вывод заключался в том, что за три года были достигнуты ключевые успехи в области внутреннего аудита: от повышения производительности до снижения затрат на соблюдение требований, а также улучшения опыта и удержания сотрудников. Это представляет собой общую чистую приведенную стоимость в размере 53,4 миллиона долларов (42,5 миллиона фунтов стерлингов) на одного клиента.
Начините с малого: выделите сотрудника на постоянный поиск новых инструментов, которые могли бы решать локальные задачи в рамках вашего бизнеса. Пробуйте и тестируйте! Все, что помогает сократить совокупные издержки (своего рода «стоимость владения» процессом) и высвобождает людей (производительность труда) должно внедряться.
3. Автоматизация управления. Ищите системы, способные либо автоматизировать полностью, либо обеспечить поддержку принятия решений. Примеры:
a. GE Aviation: Использует ИИ для прогнозирования отказов двигателей самолетов и проведения профилактического обслуживания до того, как произойдет сбой.
b. Procter & Gamble: Использует ИИ для оптимизации цепочки поставок и сокращения времени доставки товаров в магазины.
c. Tesla: Использует ИИ для контроля качества своих электромобилей и выявления дефектов на производственной линии.
👍2🤔2💩1
Последний пункт – самое сложное, но самое перспективное направление. Вступайте в альянсы с разработчиками, пробуйте, ошибайтесь, но держите вектор на внедрение человеко-независимого менеджмента. За ближайшие 3-4 года вы должны уйти вперед от своих конкурентов.
У вас «цифровизация»? Вы больны «цифровыми двойниками»? Бред! Пересмотрите концепцию – не нужен двойник хаоса, нужно «фундаментальное переосмысление». Роботизация производства – дорого. Роботизация управления – доступно, если к ней правильно подготовиться.
Начините с малого: перестаньте моделировать процессы, не используя структурные иерархии. Перечитайте SADT. Смахните нафталин с IDEF0. Каждая новая «дорожка» в BPMN – действие, чуть менее тяжкое, нежели предательство компании. Ищите и тестируйте новые организационные формы и модели (глава "Бизнес-идея и бизнес-модель", сс.76-142) – те, что наиболее пригодны для внедрения ИИ. Сегодня это единственный критерий!
Почему «окно возможностей»? Потому, что через 3-5 лет большинство этих технологий вам будут не доступны не смотря на их массовость. А даже если они и будут доступны, то более крупные игроки позволят себе внедрение не просто ИИ, а сильного ИИ (AGI), оставив вам только роль наблюдателя. «Киса, мы лишние на этом празднике жизни». Не повторяйте ошибок Оси и Кисы. Выбирайте: всё или ничего! Вопрос стоит именно так.
У вас «цифровизация»? Вы больны «цифровыми двойниками»? Бред! Пересмотрите концепцию – не нужен двойник хаоса, нужно «фундаментальное переосмысление». Роботизация производства – дорого. Роботизация управления – доступно, если к ней правильно подготовиться.
Начините с малого: перестаньте моделировать процессы, не используя структурные иерархии. Перечитайте SADT. Смахните нафталин с IDEF0. Каждая новая «дорожка» в BPMN – действие, чуть менее тяжкое, нежели предательство компании. Ищите и тестируйте новые организационные формы и модели (глава "Бизнес-идея и бизнес-модель", сс.76-142) – те, что наиболее пригодны для внедрения ИИ. Сегодня это единственный критерий!
Почему «окно возможностей»? Потому, что через 3-5 лет большинство этих технологий вам будут не доступны не смотря на их массовость. А даже если они и будут доступны, то более крупные игроки позволят себе внедрение не просто ИИ, а сильного ИИ (AGI), оставив вам только роль наблюдателя. «Киса, мы лишние на этом празднике жизни». Не повторяйте ошибок Оси и Кисы. Выбирайте: всё или ничего! Вопрос стоит именно так.
👍6🤔2💩1
Этические, доверительные и профессиональные барьеры сдерживают распространение генеративного ИИ в бизнес-среде.
Этим постом я хочу завершить обсуждения темы ИИ. По крайней мере на ближайшее время. Материал основан на исследовании компании Alteryx и интервью ее директора Тревора Шульце. Мысль, которую хотелось бы донести – что нужно менять в восприятии ИИ, чтобы обрести стратегическое лидерство за счёт его внедрени.
Исследование, проведенное компанией Alteryx, специализирующейся на корпоративной аналитике, показало, что большинство потребителей продуктов ИИ ожидают значительного влияния искусственного интеллекта в ближайшие пять лет. Тем не менее, почти половина опрошенных выразила сомнения в ценности ИИ, а 41% выразили обеспокоенность по поводу его применения.
Этим постом я хочу завершить обсуждения темы ИИ. По крайней мере на ближайшее время. Материал основан на исследовании компании Alteryx и интервью ее директора Тревора Шульце. Мысль, которую хотелось бы донести – что нужно менять в восприятии ИИ, чтобы обрести стратегическое лидерство за счёт его внедрени.
Исследование, проведенное компанией Alteryx, специализирующейся на корпоративной аналитике, показало, что большинство потребителей продуктов ИИ ожидают значительного влияния искусственного интеллекта в ближайшие пять лет. Тем не менее, почти половина опрошенных выразила сомнения в ценности ИИ, а 41% выразили обеспокоенность по поводу его применения.
С момента появления ChatGPT от OpenAI в ноябре 2022 года, общественность и бизнес-сообщество внимательно следят за возможностями генеративного ИИ. Несмотря на то что 79% организаций сообщают о положительном влиянии этих технологий на бизнес, существует значительный разрыв в понимании и приемлемости ИИ среди потребителей.
Одной из главных проблем, с которыми сталкиваются как бизнес, так и обычные потребители, является доверие к результатам работы ИИ. Большая часть опрошенных выразила беспокойство по поводу способности ИИ галлюцинировать, генерировать фейковую информацию и его использования хакерами. Дезинформация и неточности в данных, предоставляемых ИИ, также вызывают тревогу: 50% данных, получаемых от ИИ, были признаны неточными, а 38% - устаревшими.
Этические риски использования ИИ в критически важных сферах, таких как здравоохранение и политика, остаются также предметом серьезной озабоченности. Более половины населения выступает против принятия этических решений с помощью ИИ, подчеркивая необходимость четких границ его применения.
Проблемы с этикой и недостаточная прозрачность в использовании данных для обучения ИИ могут подвергать компании серьезным рискам. Только треть руководителей подтвердили, что их компании обеспечивают разнообразие и объективность в данных, используемых для обучения ИИ, а только 36% установили этические принципы работы с этой технологией.
По мере развития генеративного ИИ становится очевидной необходимость в повышении навыков и грамотности в области данных среди пользователей. Потребители и бизнес-лидеры активно используют ИИ для различных целей, от аналитики до поддержки клиентов, но существующие проблемы с безопасностью, конфиденциальностью и качеством результатов требуют дальнейшего внимания.
Тревор Шульце, ИТ-директор Alteryx, подчеркивает важность раннего решения проблем доверия, этики и навыков для успешного внедрения и использования генеративного ИИ. По его мнению, компаниям необходимо улучшать управление данными и обеспечивать безопасный доступ к ним, чтобы максимально использовать потенциал ИИ и минимизировать связанные с ним риски.
Одной из главных проблем, с которыми сталкиваются как бизнес, так и обычные потребители, является доверие к результатам работы ИИ. Большая часть опрошенных выразила беспокойство по поводу способности ИИ галлюцинировать, генерировать фейковую информацию и его использования хакерами. Дезинформация и неточности в данных, предоставляемых ИИ, также вызывают тревогу: 50% данных, получаемых от ИИ, были признаны неточными, а 38% - устаревшими.
Этические риски использования ИИ в критически важных сферах, таких как здравоохранение и политика, остаются также предметом серьезной озабоченности. Более половины населения выступает против принятия этических решений с помощью ИИ, подчеркивая необходимость четких границ его применения.
Проблемы с этикой и недостаточная прозрачность в использовании данных для обучения ИИ могут подвергать компании серьезным рискам. Только треть руководителей подтвердили, что их компании обеспечивают разнообразие и объективность в данных, используемых для обучения ИИ, а только 36% установили этические принципы работы с этой технологией.
По мере развития генеративного ИИ становится очевидной необходимость в повышении навыков и грамотности в области данных среди пользователей. Потребители и бизнес-лидеры активно используют ИИ для различных целей, от аналитики до поддержки клиентов, но существующие проблемы с безопасностью, конфиденциальностью и качеством результатов требуют дальнейшего внимания.
Тревор Шульце, ИТ-директор Alteryx, подчеркивает важность раннего решения проблем доверия, этики и навыков для успешного внедрения и использования генеративного ИИ. По его мнению, компаниям необходимо улучшать управление данными и обеспечивать безопасный доступ к ним, чтобы максимально использовать потенциал ИИ и минимизировать связанные с ним риски.
👍3