Всем привет!

Коллеги сделали интересное исследование по применению искусственного интеллекта в обучении и развитии (L&D). Вот основные выводы из этой презентации. Сам отчёт на английском — в комментариях.

1. Модель незрелости: В исследовании выделены три уровня использования ИИ в L&D, что показало отсутствие четкой прогрессии от простых к сложным технологиям. Стратегическое применение ИИ требует не только усилий со стороны L&D, но и изменений в культуре компании.

2. Основные барьеры: Главными препятствиями внедрения ИИ остаются опасения по поводу конфиденциальности данных (19,5%) и недоверие к результатам работы ИИ (13,4%).

3. Преимущества: Ключевые выгоды от ИИ — это ускорение создания контента и повышение эффективности процессов.

4. Инновации в ИИ для L&D: Компании внедряют ИИ не только для разработки контента, но и для персонализированного коучинга, анализа навыков и поддержки сотрудников на рабочем месте.

ИИ открывает новые возможности для L&D, но для эффективного внедрения требуются комплексные изменения в организациях.

На ошибках учатся... или нет?

Ученые и бизнес-тренеры говорят, что анализируя собственные провалы, мы способны улучшить свои результаты в будущем [1,2]. В то же время, обучению препятствуют негативные эмоции (стыд, страх, потеря самоуважения и т.п.) [3,4] или нежелание признавать себя ответственным за свои ошибки [5,6].

Логично предположить, что разнонаправленные силы действуют на нас одновременно. Так что в итоге, учимся мы на ошибках или нет?

Свежее исследование на основе данных о 307 кардиоторакальных хирургах из Калифорнии, выполнявших операции по аортокоронарному шунтированию в 133 больницах в период с 2003 по 2018 год, показало существование порога, при достижении которого люди прекращают учиться на своих собственных ошибках. Для хирургов, которые, как предполагалось, обладали более высокими способностями к обучению, например, прошли подготовку в топовых медицинских вузах или обладали сертифицированным опытом и соответствующей специализацией, пороговое значение наступало позже. #обучение

Источник: Lee, S., & Park, J. (2024). Giving up learning from failures? An examination of learning from one's own failures in the context of heart surgeons. Strategic Management Journal (остальные ссылки в комментариях)

А вы замечали, когда у вас наступает порог обучения на ошибках?

Сегодня прочитал пост коллеги из Англии — Nick Shackleton-Jones. Он настолько точно описал то, что часто хочется донести до менеджеров отделов обучения, что не могу не поделиться. Ниже приведен перевод его поста на русский. Оригинал можно найти на его странице в LinkedIn.

Часто мы замедляем прогресс, просто переименовывая старые подходы, вместо того чтобы действительно их менять.

Я часто замечал это в организациях, основанных на навыках, где старый подход к компетенциям и обучению просто переименовывают. Но чтобы это не казалось несправедливым, в чем же разница? Я попытался это проиллюстрировать ниже:

Работа человека состоит из задач (например, проверка давления масла, создание канбан-доски, планирование совещания). Каждая из этих задач представляет собой вызов, и человек развивает навык, овладевая им. Навык всегда связан с конкретной задачей, а “путь обучения” человека — это всегда его работа.

В организации, основанной на навыках, мы тщательно каталогизируем задачи, которые люди должны уметь выполнять в рамках своей роли. Затем мы разрабатываем ресурсы для помощи и возможности для их улучшения (например, наблюдение за выполнением задач другими, наставничество, симуляции или обмен опытом с коллегами).

В организации, основанной на компетенциях, мы разрабатываем абстрактные группы навыков — например, “коммуникация”, — которые приписываем к различным должностям и используем для создания “путей обучения” (показанных на схеме красным цветом); часто состоящих из модулей, связанных с темой, взятой из универсальной библиотеки контента.

Проблема в том, что, хотя такой подход облегчает жизнь нам (команде по обучению и развитию), наши “пути обучения” плохо связаны с реальной работой и, следовательно, с навыками, которые люди должны развивать. Результат — низкий интерес со стороны сотрудников и восприятие этих программ как “навязанной инициативы HR”, не имеющей отношения к работе. Лидеры не доверяют тому, что выполнение модулей ведет к реальной компетенции, и мы начинаем сомневаться в том, что приносим реальную пользу. Нельзя просто переименовать этот подход в “основанный на навыках” и ожидать, что проблемы исчезнут.

Проблемы возникают, потому что “компетенции” не являются достаточно точными описателями того, чем люди занимаются на самом деле: никто не работает над “развитием своей коммуникационной компетенции” — вместо этого люди пишут электронные письма, ведут переговоры с заинтересованными сторонами, готовят презентации, проводят презентации. Каждая из этих задач развивает отдельный навык и требует соответствующих возможностей для развития и поддержки.

Обучающие платформы мешают выстраивать эффективную стратегию обучения.

Сегодня пост вот о чем. В крупных компаниях уже внедрены LMS, LXP и другие системы для обучения, и есть стратегии по их развитию. Но стратегия развития платформы — это не стратегия обучения.

Мы всегда должны исходить из потребностей бизнеса и рассматривать, как через обучение и развитие навыков сотрудников можем достичь бизнес-целей. Платформы — это всего лишь инструмент.

Есть немало примеров, когда менеджеры по обучению прекрасно понимают, что нужно для развития сотрудников, но их руки связаны. Нельзя приобрести новый инструмент, потому что уже куплена система обучения, но которая не поддерживает нужные функции. И что же делать? Ждать 1–2 года, пока эта система догонит? Это абсурд!

Идея «одного окна входа» из 2010 года, когда вся стратегия обучения строится на одной платформе, больше не работает. (Хотя я это слышу до сих пор по паре раз в неделю от разных компаний.) Строить обучение, исходя только из технических возможностей системы, — это крайне недальновидно.

Сегодня можно реализовать потрясающие образовательные решения за небольшие деньги. Так что быть заложником давно купленной или разработанной платформы — это подвести сотрудников и, в итоге, бизнес.

«А у нас нет обучения!»

Некоторые компании с гордостью заявляют, что у них нет обучения, поскольку они нанимают исключительно высококвалифицированных и мотивированных сотрудников. Предполагается, что такие работники развиваются самостоятельно. Однако истина в том, что компаний без обучения не существует. Даже в небольшом стартапе из 3–5 человек оно происходит — просто вы им не управляете.

Люди учатся друг у друга: перенимают манеры поведения, наблюдают, как более опытные коллеги решают задачи. Вопрос в том, будет ли этот процесс управляемым и полезным для компании или, наоборот, вредным.

💡 Вывод: обучение есть в каждой компании, но эффективным оно станет, только если вы решите этим процессом управлять.

💡 Какой должна быть длина обучающего видео?

Сегодня обсуждали с командой разработки нашей платформы обучения новый функционал — библиотеку обучающих видео. В процессе пришлось задуматься, сколько роликов будут загружать компании и какого размера они должны быть. Ну и, конечно, о том, как сделать эти видео максимально эффективными.

🔍 Вот что удалось вспомнить из исследований:

👉 Исследование Го (2014), основанное на большом наборе данных с обучающих платформ (МООК), показало:

• Учащиеся массово бросают обучение после 6 минут просмотра.

• К 9–12 минутам вовлеченность падает до 50%, а после — до 20%.

👉 Подтверждение из исследований Риско (2012):

Отслеживание внимания с помощью eye-tracking показывает резкое падение концентрации на длинных видео.

🎯 Что это значит для нас?

• Держите длительность видео до 6 минут, а лучше 2–3 минуты.

• Чем короче и динамичнее видео, тем лучше его воспринимают.

Структурированная система метрик для L&D

Ниже представлена система метрик, позволяющая аргументированно обосновывать инвестиции в образовательные платформы, тренинги и иные инициативы внутри компании. Каждая метрика сопровождается описанием и формулой расчёта.

Структурированная система метрик для L&D @corporatelearning

Где пересекаются компетентность и возможности, там и рождается продуктивность.

🔹 Компетентность: Есть ли у сотрудника знания, опыт и обучение, необходимые для работы?

🔹 Возможности: Есть ли у него инструменты, время, ресурсы, поддержка, мотивация и четкие задачи, чтобы выполнять работу качественно?

Но вот в чем загвоздка: L&D часто фокусируется только на компетенциях. Сначала создаются модели компетенций, затем курсы, запускаются программы, измеряются изменения в навыках и знаниях сотрудников — всё кажется логичным… но производительность не растет. В реальной работе мало что меняется.

Если человек может выполнять работу, но не делает, это точно проблема его навыков? Или, может, ему не хватает инструментов, поддержки, мотивации?

Вместо того чтобы бесконечно прокачивать знания, важно смотреть на ситуацию в комплексе и задавать правильные вопросы:

✅ Могут ли сотрудники реально применять полученные знания?

✅ Мы устраняем дефицит навыков или просто маскируем системные проблемы обучением?

✅ Мы измеряем успех количеством обученных людей или реальным влиянием на бизнес?

Обучение — это только часть уравнения. Если цель — реальная продуктивность и бизнес-результат, нужно смотреть шире.

P.S. И да, ждать, что L&D позовут за стол руководителей, — бесполезно. Чаще всего придется прийти туда самому — с доказанной ценностью для бизнеса, а не просто с отчетом о запуске новой программы обучения.

Если кто ещё не читал, делюсь последним отчётом — LinkedIn Workplace Learning Report 2025. Ниже основные тезисы отчёта на русском.

Основные мысли и тезисы отчета LinkedIn Workplace Learning Report 2025:

1. Карьерное развитие как ключ к успеху
• 49% руководителей обеспокоены тем, что их сотрудники не обладают нужными навыками для реализации бизнес-стратегии.
• Компании, активно инвестирующие в развитие карьеры сотрудников (“career development champions”), показывают лучшие бизнес-результаты.
• Только 36% организаций имеют продвинутые программы карьерного развития.
• Карьерное развитие помогает удерживать сотрудников и снижает текучесть кадров.

2. Взаимосвязь карьерного роста и технологий
• Компании, активно развивающие карьеру сотрудников, на 42% чаще лидируют в адаптации генеративного ИИ (GAI).
• 51% таких компаний находятся на передовых позициях по внедрению ИИ, тогда как среди остальных — только 36%.
• Чем выше уровень зрелости карьерного развития, тем выше уверенность в прибыльности и способности привлекать талантливые кадры.

3. Факторы успеха карьерного развития
• Основные практики в области карьерного развития:
• Лидерские тренинги (71% компаний)
• Программы наставничества (55%)
• Поддержка непрерывного обучения (41%)
• Внутренние программы мобильности сотрудников (44%)
• Ротация должностей и перекрестные проекты

4. Основные препятствия для карьерного развития
• 50% менеджеров испытывают нехватку ресурсов для поддержки развития сотрудников.
• 45% сотрудников считают, что им не хватает поддержки в карьерном росте.
• Только 11% организаций признают, что руководство не видит ценности в развитии карьеры, но при этом системные барьеры сохраняются.

5. Как ускорить развитие навыков и карьерный рост
• 71% специалистов по обучению (L&D) изучают или внедряют ИИ в свою работу.
• 49% компаний используют данные о навыках сотрудников для планирования рабочей силы.
• 42% организаций внедряют оценки навыков для оптимизации обучения и подбора персонала.

6. Роль менеджеров в карьерном развитии
• В 2025 году менеджеры стали меньше поддерживать карьерный рост сотрудников:
• На 6% меньше менеджеров рекомендуют учебные материалы.
• На 7% меньше помогают сотрудникам строить карьерные планы.
• Компании должны помогать менеджерам стать карьерными наставниками через обучение, коучинг и мотивационные программы.

7. Измерение эффективности обучения
• Традиционные показатели: вовлеченность сотрудников (72%), удержание кадров (64%), количество продвижений по карьерной лестнице (55%).
• Современные метрики: ROI от обучения, влияние на продуктивность и прибыльность бизнеса.

8. Будущее обучения и карьеры
• 91% специалистов по обучению считают, что “человеческие навыки” становятся все важнее.
• 68% сотрудников согласны с тем, что обучение помогает адаптироваться к изменениям.
• Компании должны предлагать персонализированные карьерные траектории и гибкие возможности обучения.

@corporatelearning

🔹 Лучший метод обучения?

Хотя такая модель с точки зрения точных процентов критикуется (нет хороших научных данных), на практике мы все видим, что это примерно так и работает.

Если не учитывать самый мощный метод – обучение других (хотя его можно реализовать через программы наставничества и менторинга в компании), то самый применимый и эффективный способ для большинства сотрудников – обучение через практику.

Еще раз убеждаюсь, что мы верно выбрали фокус развития нашей обучающей платформы – практическое обучение через реальные кейсы с активной связкой с ИИ. 🚀

На Новый год дочь подарила мне книгу “Биология добра и зла” Роберт Сапольски. Советую тем, кто ещё не читал.

Почему стоит взять на заметку?

👉 Добавите в свою копилку научный взгляд на поведение людей
В книге много ссылок на научные эксперименты — объясняется, как мы на самом деле принимаем решения и почему ведём себя так или иначе. Да, акцент больше на переосмысление наших подходов к вопросам морали, сотрудничества и конфликта, но идеи легко адаптируются и к нашей профессиональной сфере.

👉 Разберётесь, где можно влиять, а где не стоит тратить силы
Книга помогает понять, что действительно можно изменить в людях, а где наши старания вряд ли дадут результат.

👉 Более осознанный подход к развитию команд
После прочтения посмотрите на обучение и развитие под другим углом — с учётом того, как работает наш мозг и что действительно влияет на поведение.

В общем, если ещё не читали — советую! Очень увлекательно и полезно.

🎯 Обратная связь — самый дорогой ресурс в корпоративном обучении
Именно она, а не обучающий контент, по-настоящему помогает расти навыкам.
Но как масштабировать этот ресурс, если у внутренних экспертов нет лишнего времени?

👀 Делимся кейсом одной компании, которая вместе с нами решила разобраться:
сколько времени сотрудники реально получают развивающей обратной связи — без лекций, теории и контента.

📊 Что выяснили:
В среднем — всего около 3 часов в месяц на одного сотрудника.
Это встречи с руководителями, внутренними тренерами и экспертами. Только те, где цель — развитие навыков.

💡 При этом задача стояла не в сокращении этих часов, а наоборот —
как дать больше обратной связи, не увеличивая нагрузку на экспертов,
которые и так уже на пределе.

📌 Цели компании:
— Увеличить количество обратной связи
— Оптимизировать бюджет
— Не увеличивать общее время обучения

🤖 Как помог AI:
✅ Даёт развивающую обратную связь сразу после практик на тренажёрах
✅ Освобождает время экспертов для действительно нужных встреч
✅ Помогает заранее понять, кому нужна персонализированная поддержка

📈 В итоге:
— Обратной связи стало больше
— Вовлечённость экспертов — выше
— Бюджет и время обучения — без изменений

👉 AI = масштабируемая развивающая обратная связь

📊 Что корпоративное обучение может взять из школы?
📝 По следам отчета Gallup Math Matters (2025)

Недавнее исследование Gallup по школьному обучению математике неожиданно откликнулось в моей L&D-душе. Вот несколько инсайтов, которые, хоть и из мира K-12, прекрасно ложатся и на нашу реальность в корпоративном обучении:

💡 1. HQIM = High-Quality Instructional Materials
Только 20% лидеров образования уверены, что знакомы с понятием качественных учебных материалов. А 69% считают, что у них всё HQIM, хотя даже официального определения в их школах нет.
Звучит знакомо? Мы в L&D тоже часто работаем без четкого понимания, что делает контент действительно эффективным и как измерять его качество.

🧠 2. Обучение обучающих — слабое звено
Только 11% руководителей оценивают профессиональное обучение своих учителей как «отличное».
В L&D мире это прямая параллель: мы создаем курсы, но редко инвестируем в развитие тех, кто должен их реализовывать — линейных менеджеров, менторов, фасилитаторов.

🔗 3. Выравнивание — must-have
Только 59% говорят, что обучение педагогов соответствует учебной программе.
В корпоративной среде мы часто сталкиваемся с тем же: курсы есть, стратегия есть, а связи между ними — нет. Отсюда и низкая вовлеченность, и скромные результаты.

📉 4. Нехватка кадров и L&D
В школах не хватает учителей математики.
У нас — внутренних экспертов и тренеров. Подходы к решению этих проблем могут быть схожими: обучение, наставничество, более простые инструменты передачи знаний.

🤝 5. Родители ≈ Руководители
Одна шестая родителей вообще не знает, чему учат их детей по математике.
Параллель в L&D: руководители не всегда понимают, чему и зачем обучают их сотрудников. Это провал коммуникации, который подрывает вовлеченность и ROI.

⸻

Полезно читать не только про свою специализацию, часто что-то можно для себя найти.

📎 Если интересно, отчет оригинальный в комментах

Читаю очередное исследование по корпоративному обучению и ловлю себя на мысли, что все эти отчёты подозрительно похожи друг на друга. У всех компаний якобы всё прекрасно: платформы удобные, контента море, все довольны.

Но есть один «неудобный» момент, о котором исследования молчат. Попробуйте спросить любую крупную компанию, довольны ли они своей системой обучения. Скорее всего, услышите: «Да, всё отлично». Но если задать простой вопрос: «А сотрудники реально учатся?», то здесь начинается интересное. Оказывается, реальное использование платформы (если исключить обязательные курсы вроде compliance или PDP раз в год) крайне низкое. По моему опыту запуска LMS/LXP на 10 000+ сотрудников, «добровольно» учатся меньше 5%.

Это парадокс, который пока предпочитают не замечать. Признать его — значит признать, что огромные инвестиции потрачены зря. Но кажется, время такого признания уже близко.

На мой взгляд, пора искать альтернативы традиционным библиотекам контента и платформам, которые никто не открывает.

Навыки 2030: что станет ключевым, а что — устаревшим?

Мир труда меняется быстрее, чем успеваем обновлять матрицы компетенций. Свежие данные от World Economic Forum показывают, на что делают ставку работодатели — и нам с вами, в L&D и HR, точно стоит присмотреться.

📈 На взлёте:
AI и Big Data, креативное мышление, устойчивость, цифровая грамотность, любознательность, постоянное обучение.
Это уже не “будущее” — это must-have.

💡 Быть человеком — конкурентное преимущество
Слушать, чувствовать, вдохновлять, адаптироваться. Soft skills уверенно идут в топ.

📉 Что уходит в тень?
Ручной труд, письмо, математика, контроль качества. Да, даже базовая грамотность — уже не в фокусе.

⚠️ Коллеги, а у вас как?
→ Обновили модель компетенций?
→ А обучение сотрудников идёт туда же, куда смотрит рынок?

2030 ближе, чем кажется.

Кажется, мы это уже слышали.
Но сейчас — не про «важность мягких навыков вообще», а про чёткий поворот в L&D-приоритетах на 2025 год.

По данным LinkedIn Workplace Learning Report 2025:

👉 75% L&D-лидеров отмечают, что руководители теперь ключевые партнёры в обучении — они не просто наблюдатели, они формируют культуру обучения в команде.
👉 Более 90% компаний фокусируются на развитии лидерства как приоритетной области обучения.
👉 В списке самых востребованных навыков — коммуникация, people management и адаптивность.

Почему это важно:
• Руководитель влияет на то, учится ли команда вообще.
• В эпоху ИИ именно soft skills делают взаимодействие осмысленным.
• Сильное лидерство снижает текучесть, повышает вовлечённость и помогает командам быстрее осваивать новые навыки.

Что можно делать уже сейчас:
• Пересмотреть лидерские программы: уйти от «управления» к «коучингу» и «эмпатии».
• Поддерживать развитие soft skills через обучение в потоке работы.
• Дать лидерам инструменты для роли «обучающих наставников».

Лидеры — это мост между стратегией и реальностью.
И если мы хотим, чтобы обучение работало, надо начинать именно с них.

Какие лидерские навыки на самом деле даются сложнее всего?

Недавно вместе с L&D-командой одного из клиентов мы решили разобраться с простым, но важным вопросом:

«Какие лидерские навыки одновременно самые важные и самые трудные для развития?»

📊 Мы опросили 54 руководителя — линейного и среднего звена, тех, кто напрямую управляет людьми (не топ-менеджеров).

Цель — выяснить, где они чувствуют наибольшие трудности и чему хотят учиться через практику.

🔍 Сфокусировались только на межличностных навыках — ситуациях, когда лидер взаимодействует с командой или коллегами.

(Исключили навыки вроде стратегического мышления или аналитики — важные, но не про взаимодействие.)

Каждый навык просили оценить по трём критериям:

1. Насколько он важен для успеха команды?
2. Насколько он труден лично для тебя?
3. Сколько времени ты реально тратишь на такие ситуации?

🎯 Цель — понять, какие навыки в первую очередь стоит отрабатывать в ролевых сценариях на нашей платформе.

📝 То, что вы видите на слайде — это не универсальная истина, а срез именно для этой компании: их людей, их контекста, их отрасли.

Но сам подход оказался очень полезным — он дал клиенту нужную ясность и стал отличным поводом для открытых разговоров внутри команды.

А вы пробовали что-то подобное у себя в организации? @corporatelearning