(шучу про Меркурий. Или нет. Ретроградный же, как тут понять😎)
Тема коммуникаций настолько широка, что я долго решала с чего начать про нее говорить. И решила, что сначала расскажу про системную важность, а потом про свой опыт и путь (сторителлинг когда-то должен был зайти и в этот чат😄)
Если мы хотим, чтобы в нашей команде и тем более- компании, все выстраивалось синхронно и работало эффективно, то нужно точно обратить внимание на то, о чем и как мы разговариваем – на форму и на содержание.
СОДЕРЖАНИЕ
Мало кому нравится бесконечная и малоэффективная коммуникация. И хотя я всегда говорю, что «коммуникации много не бывает», я имею в виду, что она должна быть по делу и решать определенные проблемы. Например:
ФОРМА
Коммуникации - это искусство. И искусство не в только и не столько в том, чтобы владеть широким словарным запасом или уметь ясно излагать свои мысли в определенных синтаксических конструкциях.
В наше время – это искусство управлять своим эмоциональным состоянием, потому что именно оно на самом деле влияет на форму того, как мы говорим.
Если вы кричите от злости и ярости или делаете насмешливые замечания, мало кто сможет услышать конструктивное содержание за этой формой подачи. В первую очередь все считают ваше эмоциональное состояние и отреагируют на него, и дальше коммуникация будет складываться по непредсказуемому сценарию, но точно не решающему проблемы.
Поделитесь, пожалуйста, насколько для вас коммуникация важна в командной работе?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤15💯8🔥4
Для тренинга по системному управлению командами, который я проводила для коллег-лидеров в субботу, мне нужно было придумать – как понятно и просто объяснить тему бизнес-процессов.
Просто – потому что не у всех лидеров был опыт именно выстраивания бизнес-процессов.
И у меня не было задачи – рассказать лекцию о том, что такое бизнес-процесс, как писать регламенты и прочее. У меня была цель – показать важность того, что все процессы в компании связаны между собой и влияют друг на друга. Часто каждый из нас, руководителей, смотрит только на свой процесс и не всегда осознает, что его процесс – это часть бОльшего процесса и системы. Но для того, чтобы создавать стабильную команду, работающую слаженно даже в больших масштабах, нужно учиться задавать себе вопрос «Как процесс моего отдела/команды влияет на другие команды?»🧩
И я вспомнила эту притчу про слона и слепых мудрецов:
Один раджа приехал в гости к падишаху из соседнего государства.
Он привез множество подарков, и среди них — живого слона. А так как падишах никогда в жизни не видел это животное, гость решил загадать загадку. Заведя слона в темный зал, раджа попросил правителя: «Пусть твои советники опишут слона, который здесь находится. Хочу узнать, насколько они мудры».
Первый советник в кромешной тьме наткнулся на ногу животного. «Этот зверь, как громадное дерево», — сказал он. «Слон — это огромная извивающаяся змея», — возразил ему второй мудрец, который нащупал хобот животного.
Третьему удалось погладить туловище слона. «О правитель, они оба лгут, — закричал он. — Слон похож на большой лист бумаги — такой же широкий и шершавый».
Недоумевающий падишах обратился к радже: «Скажи, каков этот слон?» Когда гость вывел животное из зала, и мудрецы, и правитель сильно удивились. «Каждый из вас был прав по-своему. И все же все вы ошибались, — обратился раджа к советникам. — Ваши знания были неполными, ведь вы познали лишь часть целого. А потому слон оказался совсем не таким, каким вы себе его представляли
Просто – потому что не у всех лидеров был опыт именно выстраивания бизнес-процессов.
И у меня не было задачи – рассказать лекцию о том, что такое бизнес-процесс, как писать регламенты и прочее. У меня была цель – показать важность того, что все процессы в компании связаны между собой и влияют друг на друга. Часто каждый из нас, руководителей, смотрит только на свой процесс и не всегда осознает, что его процесс – это часть бОльшего процесса и системы. Но для того, чтобы создавать стабильную команду, работающую слаженно даже в больших масштабах, нужно учиться задавать себе вопрос «Как процесс моего отдела/команды влияет на другие команды?»🧩
И я вспомнила эту притчу про слона и слепых мудрецов:
Один раджа приехал в гости к падишаху из соседнего государства.
Он привез множество подарков, и среди них — живого слона. А так как падишах никогда в жизни не видел это животное, гость решил загадать загадку. Заведя слона в темный зал, раджа попросил правителя: «Пусть твои советники опишут слона, который здесь находится. Хочу узнать, насколько они мудры».
Первый советник в кромешной тьме наткнулся на ногу животного. «Этот зверь, как громадное дерево», — сказал он. «Слон — это огромная извивающаяся змея», — возразил ему второй мудрец, который нащупал хобот животного.
Третьему удалось погладить туловище слона. «О правитель, они оба лгут, — закричал он. — Слон похож на большой лист бумаги — такой же широкий и шершавый».
Недоумевающий падишах обратился к радже: «Скажи, каков этот слон?» Когда гость вывел животное из зала, и мудрецы, и правитель сильно удивились. «Каждый из вас был прав по-своему. И все же все вы ошибались, — обратился раджа к советникам. — Ваши знания были неполными, ведь вы познали лишь часть целого. А потому слон оказался совсем не таким, каким вы себе его представляли
❤11❤🔥4🔥2👍1👏1
Помогай, но не забирай ответственность
Это то, чему учат помогающих специалистов: есть ты и есть клиент, клиент в состоянии сам решить свои проблемы, с которыми он пришел к тебе и взять на себя ответственность за эти решения, потому что он взрослый человек. Твоя задача – быть рядом и помочь ему в этом.
Как это работает в командах и процессах?
Часто на лидерские позиции приходят люди, которые искренне хотят помочь сделать жизнь в команде/компании лучше (я сейчас специально не рассматриваю истории, когда руководителями становятся ради «погонов»/денег, потому что это редко долгоиграющая мотивация настоящего лидера). В своем желании помочь очень легко пропустить момент, когда помощь превращается в «причинение добра» и спасательство от проблем – тут одну чужую задачу подхватил, тут пару процессов не своих, ну молодец же!
Так вот когда я, как лидер, надеваю красный купальник спасателя Малибу и бегу всех «спасать» от их проблем, я:
- не даю людям понять, где их роль и зона ответственности (если за человека решать его проблемы, он быстро переложит ответственность на ваши плечи. Да, даже гипер-ответственные люди так делают и не замечают)
- не даю выстроить системные процессы (потому что см.пункт выше)
- не даю своей команде расти и получать опыт
- выгораю очень быстро, потому что взваливаю на себя решение «всех проблем человечества» (или по крайней мере так ощущается)
Так а как возвращать ответственность в команде?
🔻Начать про нее разговаривать – спокойно и в обсуждении, начав хотя бы с описания ролей и их границ в процессах (должностные инструкции тоже подойдут, вот честно, лучше хоть с ними, чем никак, если в них написано что-то конкретное, а не «выполняет прочие поручения руководителя»).
🔺Проговаривать, чем вы все же можете помочь - экспертизой, советом, свободными ушами или крепким плечом🙌🏻
Метафору про спасателя, как и первую фразу поста, я забрала от прекрасного коуча и потрясающего лидера Анастасии Игнатьевой❤️🔥 И очень часто во взаимодействии со своей командой, с другими лидерами проверяю сама себя – не натянула ли я красный купальник поверх шубы))
Это то, чему учат помогающих специалистов: есть ты и есть клиент, клиент в состоянии сам решить свои проблемы, с которыми он пришел к тебе и взять на себя ответственность за эти решения, потому что он взрослый человек. Твоя задача – быть рядом и помочь ему в этом.
Как это работает в командах и процессах?
Часто на лидерские позиции приходят люди, которые искренне хотят помочь сделать жизнь в команде/компании лучше (я сейчас специально не рассматриваю истории, когда руководителями становятся ради «погонов»/денег, потому что это редко долгоиграющая мотивация настоящего лидера). В своем желании помочь очень легко пропустить момент, когда помощь превращается в «причинение добра» и спасательство от проблем – тут одну чужую задачу подхватил, тут пару процессов не своих, ну молодец же!
Так вот когда я, как лидер, надеваю красный купальник спасателя Малибу и бегу всех «спасать» от их проблем, я:
- не даю людям понять, где их роль и зона ответственности (если за человека решать его проблемы, он быстро переложит ответственность на ваши плечи. Да, даже гипер-ответственные люди так делают и не замечают)
- не даю выстроить системные процессы (потому что см.пункт выше)
- не даю своей команде расти и получать опыт
- выгораю очень быстро, потому что взваливаю на себя решение «всех проблем человечества» (или по крайней мере так ощущается)
Так а как возвращать ответственность в команде?
🔻Начать про нее разговаривать – спокойно и в обсуждении, начав хотя бы с описания ролей и их границ в процессах (должностные инструкции тоже подойдут, вот честно, лучше хоть с ними, чем никак, если в них написано что-то конкретное, а не «выполняет прочие поручения руководителя»).
🔺Проговаривать, чем вы все же можете помочь - экспертизой, советом, свободными ушами или крепким плечом🙌🏻
❤8❤🔥5👍3💯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤9🔥5🎉4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥7🐳1
Есть совершенно разные подходы к определению и распределению ролей в команде – от целей, от структуры, по заветам проектного управления, по психологическим характеристикам (например, по Белбину или DISC), по натальным картам и таро.
Какой бы вы ни выбрали, всегда надо помнить про три основных составляющих, которые должны быть у любой роли (особенно лидерской)
Знания + Полномочия (принимать решения) + Ответственность
Давайте порешаем математические примеры с этими элементами и посмотрим, что происходит, когда одного из этих элементов не хватает
(Знания + Ответственность) – Полномочия
Хорошие профессионалы, которые со временем могут начать чувствовать, что им «тесно» - они знают, как делать хорошо, могут брать на себя ответственность, но если не давать им свободу и возможность принимать решения (=полномочия), они чувствуют себя недооцененными.
(Знания + Полномочия) – Ответственность
Вроде и дали человеку роль, предположим, лидерскую, он вроде и знает, что делать, но получается все равно плохо. Почему? Потому что за все свои принятые решения ему нужно нести ответственность, чтобы его «знания» стали опытом.
(Полномочия + Ответственность) – Знания
Получается «неосознанная некомпетентность» - человек зачастую принимает решения (и даже берет на себя ответственность), но не осознает, что его решения не оптимальные, что круг его профессиональных компетенций ограничен, и его надо расширять (очень частый кейс: когда руководители считают, что раз их назначили на должность, то все они автоматически все знают, развиваться им уже некуда)
Если коротко:
⚡️ Вы не можете нести ответственность за что-то, если у вас нет полномочий принимать решения
⚡️ Вы не можете эффективно принимать решения, если у вас недостаточно знаний
⚡️ Вы можете получить знания из своего опыта, только если будете нести ответственность за собственные принятые решения🙌🏻
PS: за последнее время наблюдаю разные кейсы с проблемами и конфликтами именно из-за того, что какого-то элемента не хватает, или роли с разным набором элементов сталкиваются.
Если интересно разобрать на примере какой-то из этих «математических» выражений, моргните мне в комментариях😉
Какой бы вы ни выбрали, всегда надо помнить про три основных составляющих, которые должны быть у любой роли (особенно лидерской)
Знания + Полномочия (принимать решения) + Ответственность
Давайте порешаем математические примеры с этими элементами и посмотрим, что происходит, когда одного из этих элементов не хватает
(Знания + Ответственность) – Полномочия
Хорошие профессионалы, которые со временем могут начать чувствовать, что им «тесно» - они знают, как делать хорошо, могут брать на себя ответственность, но если не давать им свободу и возможность принимать решения (=полномочия), они чувствуют себя недооцененными.
(Знания + Полномочия) – Ответственность
Вроде и дали человеку роль, предположим, лидерскую, он вроде и знает, что делать, но получается все равно плохо. Почему? Потому что за все свои принятые решения ему нужно нести ответственность, чтобы его «знания» стали опытом.
(Полномочия + Ответственность) – Знания
Получается «неосознанная некомпетентность» - человек зачастую принимает решения (и даже берет на себя ответственность), но не осознает, что его решения не оптимальные, что круг его профессиональных компетенций ограничен, и его надо расширять (очень частый кейс: когда руководители считают, что раз их назначили на должность, то все они автоматически все знают, развиваться им уже некуда)
Если коротко:
PS: за последнее время наблюдаю разные кейсы с проблемами и конфликтами именно из-за того, что какого-то элемента не хватает, или роли с разным набором элементов сталкиваются.
Если интересно разобрать на примере какой-то из этих «математических» выражений, моргните мне в комментариях😉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12❤3👍3
Я тут решила посчитать, про какие системные элементы в работе с командами мы уже поговорили:
☀️ Метафорично про процессы
☀️ Про то, что важно учесть при назначении ролей
☀️ Про важности формы и содержания коммуникаций
☀️ Про опору на ценности
Уже пора говорить про самый важный элемент, на мой взгляд - про лидера🧩
И тут у меня впервые случилась прокрастинация «белого листа», потому что про лидерство сейчас говорят все вокруг, или по крайней мере – мне так кажется, потому что я подписана на источники, где про это можно почитать: от предпринимателей-лидеров рынков до СберУниверситета и Сколково.
В общем, чтобы не прокрастинировать, поделюсь просто заметками из опыта работы с командами и лидерами – почему я считаю, что лидер – это системообразующий элемент.
Вот как выглядит эта взаимосвязь:
🔗Лидер формирует команду на основе своих ценностей (честность, открытость, развитие и тд) или их отсутствия (безответственность, ложь, манипуляции, власть)
🔗Коммуникации – это всегда следствие и отражение ценностей, и очень сложно их сделать эффективными и этичными, если смыслы противоположные
🔗Лидер формирует цели для своей команды. И от этих целей зависит будет ли команда развиваться или работать по инерции
🔗Лидер может соблюсти баланс и грань между жесткостью бизнес-процессов и человекоцентричностью, когда он четко понимает, где и зачем нужно соблюдение регламентов, а где – дать людям свободу принятия решений и создания своей среды развития
🔗Роли в команде создаются и распределяются благодаря тому, что лидер видит, как сильные стороны каждого члена команды могут приносить пользу и влиять на результат
Пишу и параллельно думаю, что лидер одновременно и двигатель развития команды, и его же ограничитель, но про это уже в другом посте🙌🏻
Уже пора говорить про самый важный элемент, на мой взгляд - про лидера🧩
И тут у меня впервые случилась прокрастинация «белого листа», потому что про лидерство сейчас говорят все вокруг, или по крайней мере – мне так кажется, потому что я подписана на источники, где про это можно почитать: от предпринимателей-лидеров рынков до СберУниверситета и Сколково.
В общем, чтобы не прокрастинировать, поделюсь просто заметками из опыта работы с командами и лидерами – почему я считаю, что лидер – это системообразующий элемент.
Вот как выглядит эта взаимосвязь:
🔗Лидер формирует команду на основе своих ценностей (честность, открытость, развитие и тд) или их отсутствия (безответственность, ложь, манипуляции, власть)
🔗Коммуникации – это всегда следствие и отражение ценностей, и очень сложно их сделать эффективными и этичными, если смыслы противоположные
🔗Лидер формирует цели для своей команды. И от этих целей зависит будет ли команда развиваться или работать по инерции
🔗Лидер может соблюсти баланс и грань между жесткостью бизнес-процессов и человекоцентричностью, когда он четко понимает, где и зачем нужно соблюдение регламентов, а где – дать людям свободу принятия решений и создания своей среды развития
🔗Роли в команде создаются и распределяются благодаря тому, что лидер видит, как сильные стороны каждого члена команды могут приносить пользу и влиять на результат
Пишу и параллельно думаю, что лидер одновременно и двигатель развития команды, и его же ограничитель, но про это уже в другом посте🙌🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой
«Давайте сверимся, как вы понимаете системность?»
Мне недавно задали такой вопрос, и я решила поделиться своими мыслями, потому что работа с командой - это системный процесс.
Для меня системное мышление - это мета-навык, то есть неважно в какой области…
Мне недавно задали такой вопрос, и я решила поделиться своими мыслями, потому что работа с командой - это системный процесс.
Для меня системное мышление - это мета-навык, то есть неважно в какой области…
❤14💯3👍2🔥2
На выходных я была на форуме, посвященном построению бизнес-партнерств @bronebro_forum
С первого взгляда, кажется, что я не имею никакого прямого отношения к этой теме, с этим не работаю, в финасово-правовых аспектах темы не разбираюсь (и не планирую)
Но! Как точно подметил Дмитрий Гриц, подписывая свою книгу для меня – везде есть принципы бизнес-партнерства.
Так вот, как то, что я пропагандирую в командной работе мэтчится с темой партнерства, и как выстраивание взрослых партнерских отношений помогает формировать зрелые команды?
Каждая команда проходит через одинаковые этапы (ворнинг: я сейчас не про этапы формирования команд по какой-либо известной типологии)
⭐️ Создание команды - построение партнерства
В начале нужно договориться о многих моментах: целях, ценностях. ролях, зонах ответственности, форматах работы, принципах принятия решений и т.д. И я здесь уже из опыта выделю два главных момента, которые сильно влияют на дальнейшее развитие команды:
▪️ Стараться проговорить и обсудить как можно больше вопросов на старте, чтобы у всех были одинаковые ожидания друг от друга и совместной работы
Просто убрать из своей головы представление, что «это же и так понятно, все всё понимают».
Чем больше мы проговорим, тем меньше боли будет, когда ожидания столкнуться с реальностью, где /сюрприз!/ люди действуют из своей, а не из вашей картины мира.
▪️ Кто-то должен задавать неудобные вопросы на сложные темы (сложные они потому что в начале все преисполнены оптимизма и веры, и редко есть желающие обсуждать и даже думать про worst case scenario)
Например, если в команде кто-то не тянет, как мы возвращаем ответственность?
Что будем делать, если созданные договоренности будут нарушаться? А если больше одного раза?
/мой фаворит/ Кто будет нести ответственность за <что-то>?
⭐️ Развитие отношений и актуализация договоренностей
Ко всем договоренностям в команде нужно возвращаться и проверять на актуальность. Даже если цели команды не изменились, цели каждого члена команды могут поменяться в связи с жизненными обстоятельствами, и общие цели могут потерять для него актуальность, и как следствие - мотивация тоже снизится.
И на что здесь важно обращать внимание: профессиональное развитие каждого члена команды (например, длительное обучение на сильных программах), личные трансформации – это повод для сверки. Меняется человек, его цели и мышление – это все влияет на команду и общие цели.
⭐️ Разрешение кризисов, разногласий и конфликтов
Конфликты и разногласия точно будут, это естественный этап развития. И это очень хорошая проверка того, как команда уже сформировалась и готова развиваться дальше:
- Как мы внутри команды готовы принять то, что мы разные, а значит будем не соглашаться друг с другом и спорить?
- Насколько мы готовы открыто говорить о проблемах?
- Насколько мы берем на себя ответственность вовремя, честно и открыто давать друг другу «неприятную» обратную связь и принимать ее?
- Готовы ли мы расценивать конструктивный конфликт как точку роста?
- Как мы умеем в конфликте отделять эмоции от рациональной сути?
⭐️ Конструктивное завершение работы в команде
Чем больше было ясности и прозрачности в договоренностях, коммуникациях и сверках на предыдущих этапах, тем спокойнее пройдет и этот этап.
Принимать решение о том, что пора идти в разные стороны, может быть не просто по разным причинам. И уметь расставаться экологично, без взаимных обвинений и упреков, на условиях, которые устраивают всех – это и есть показатель того, насколько по-партнерски получилось выстроить отношения в команде.
И в завершение поста еще приведу цитату с форума (честно, не помню, кого из спикеров), которая сильно зацепила:
Единственная справедливость – та, о которой договорились (с)
С первого взгляда, кажется, что я не имею никакого прямого отношения к этой теме, с этим не работаю, в финасово-правовых аспектах темы не разбираюсь (и не планирую)
Но! Как точно подметил Дмитрий Гриц, подписывая свою книгу для меня – везде есть принципы бизнес-партнерства.
Так вот, как то, что я пропагандирую в командной работе мэтчится с темой партнерства, и как выстраивание взрослых партнерских отношений помогает формировать зрелые команды?
Каждая команда проходит через одинаковые этапы (ворнинг: я сейчас не про этапы формирования команд по какой-либо известной типологии)
В начале нужно договориться о многих моментах: целях, ценностях. ролях, зонах ответственности, форматах работы, принципах принятия решений и т.д. И я здесь уже из опыта выделю два главных момента, которые сильно влияют на дальнейшее развитие команды:
Просто убрать из своей головы представление, что «это же и так понятно, все всё понимают».
Чем больше мы проговорим, тем меньше боли будет, когда ожидания столкнуться с реальностью, где /сюрприз!/ люди действуют из своей, а не из вашей картины мира.
Например, если в команде кто-то не тянет, как мы возвращаем ответственность?
Что будем делать, если созданные договоренности будут нарушаться? А если больше одного раза?
Ко всем договоренностям в команде нужно возвращаться и проверять на актуальность. Даже если цели команды не изменились, цели каждого члена команды могут поменяться в связи с жизненными обстоятельствами, и общие цели могут потерять для него актуальность, и как следствие - мотивация тоже снизится.
И на что здесь важно обращать внимание: профессиональное развитие каждого члена команды (например, длительное обучение на сильных программах), личные трансформации – это повод для сверки. Меняется человек, его цели и мышление – это все влияет на команду и общие цели.
Конфликты и разногласия точно будут, это естественный этап развития. И это очень хорошая проверка того, как команда уже сформировалась и готова развиваться дальше:
- Как мы внутри команды готовы принять то, что мы разные, а значит будем не соглашаться друг с другом и спорить?
- Насколько мы готовы открыто говорить о проблемах?
- Насколько мы берем на себя ответственность вовремя, честно и открыто давать друг другу «неприятную» обратную связь и принимать ее?
- Готовы ли мы расценивать конструктивный конфликт как точку роста?
- Как мы умеем в конфликте отделять эмоции от рациональной сути?
Чем больше было ясности и прозрачности в договоренностях, коммуникациях и сверках на предыдущих этапах, тем спокойнее пройдет и этот этап.
Принимать решение о том, что пора идти в разные стороны, может быть не просто по разным причинам. И уметь расставаться экологично, без взаимных обвинений и упреков, на условиях, которые устраивают всех – это и есть показатель того, насколько по-партнерски получилось выстроить отношения в команде.
И в завершение поста еще приведу цитату с форума (честно, не помню, кого из спикеров), которая сильно зацепила:
Единственная справедливость – та, о которой договорились (с)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤13🔥3👌1
Чтобы начать работать с командой - нужно начать работать с лидером и его мышлением.
А каким "должен быть" лидер? - рассуждаем вместе с моими коллегами.
Еще в августе ходила в гости на подкаст к моим дорогим друллегам @jkuzmina и @Elenasolo_veva - психологам, коучам и супервизорам метода Нейроинтеграции (и просто удивительным девушкам, у которых я многому научилась и продолжаю учиться❤️🔥).
Разговор получился многосторонним и глубоким (любим, умеем, практикуем😄), много говорили про системы на уровне личности, команды и компании.
Про то - как поддерживать себя, если ты находишься в эпицентре меняющихся систем, и становишься лидером или проводником изменений.
И почему - очень важно иметь внешние точки опоры и ходить к поддерживающим специалистам🙌🏻
Если вас не пугают слова супервизор и нейроинтеграция, то от всей души приглашаю посмотреть полную версию вот тут
Коллеги-тренеры, кто уже посмотрел, поддержите огонечками))
А каким "должен быть" лидер? - рассуждаем вместе с моими коллегами.
Еще в августе ходила в гости на подкаст к моим дорогим друллегам @jkuzmina и @Elenasolo_veva - психологам, коучам и супервизорам метода Нейроинтеграции (и просто удивительным девушкам, у которых я многому научилась и продолжаю учиться❤️🔥).
Разговор получился многосторонним и глубоким (любим, умеем, практикуем😄), много говорили про системы на уровне личности, команды и компании.
Про то - как поддерживать себя, если ты находишься в эпицентре меняющихся систем, и становишься лидером или проводником изменений.
И почему - очень важно иметь внешние точки опоры и ходить к поддерживающим специалистам🙌🏻
Если вас не пугают слова супервизор и нейроинтеграция, то от всей души приглашаю посмотреть полную версию вот тут
Коллеги-тренеры, кто уже посмотрел, поддержите огонечками))
YouTube
Супервизоры тут: Екатерина Севостьянова
❤13🔥8🥰3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
На прошлой неделе я рассказывала про человекоцентричность для руководителей Севергрупп, которые были у нас в компании на бизнес-экскурсии.
Вопрос – есть ли баланс между эффективностью системы и заботой о человеке внутри нее – очень интересный🔥 Я уже больше двух лет исследую это, работая с разными командами в разных системах.
И вот что я могу отметить, как действенные маленькие шаги для создания и развития человекоцентричного подхода:
⭐️ Создавать партнерские отношения: видеть в каждом человеке потенциал, способности и профессиональные компетенции, которые помогут улучшить компанию и достичь общего результата. Это можно сделать только из принятия позиции «равный равному» вне зависимости от должности и социального статуса.
⭐️ Выстраивать ясные и достаточные коммуникации: слышать обратную связь от людей, не только постоянно ее запрашивать, но и много и открыто рассказывать и объяснить, что сейчас происходит в компании (и про достижения, и про факапы).
⭐️ Создавать много точек контакта: общение, встречи, обмен опытом на профессиональные и непрофессиональные темы – для того, чтобы видеть человека и все его грани за фасадом функции и роли, которую он выполняет.
⭐️ Следить за балансом между процессами/регламентами и людьми: создавать понятные бизнес-процессы, которые помогают людям и упрощают рутинные действия, но люди не должны становиться их заложниками и вязнуть в них вместо того, чтобы создавать результат.
Я буду очень рада, если в комментариях поделитесь – что для вас значит человекоцентричность, и как она может проявляться в компании/команде🙌🏻
Вопрос – есть ли баланс между эффективностью системы и заботой о человеке внутри нее – очень интересный🔥 Я уже больше двух лет исследую это, работая с разными командами в разных системах.
И вот что я могу отметить, как действенные маленькие шаги для создания и развития человекоцентричного подхода:
Я буду очень рада, если в комментариях поделитесь – что для вас значит человекоцентричность, и как она может проявляться в компании/команде🙌🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11🔥4
Логично вернуться в канал после отпуска с постом про отдых😄
А как это связано с системной работой с командой? спросите вы)))
Я в последнее время думаю, что лидеру (да и всей команде) хорошо бы иметь навык восстановления ресурса. Если есть ресурс, то есть и результаты, и здоровые коммуникации и все остальные блага командной работы.
Я специально использую слово «навык».
Есть много статей, видео, чек-листов про все стадии выгорания, где достаточно подробно расписано, как оно проявляется. Но сколько из нас могут его профилактировать или хотя бы не доходить до последней стадии?
Думаю, что начать формировать этот навык можно хотя с этих двух основных моментов:
🌊Научиться вовремя понимать, когда я устал и мне нужен отдых.
До того, как мы начинаем испытывать и проявлять яркие негативные эмоции – и в отношении себя (это когда мы плачем без отрыва от производства) и в отношении других (разговариваем на повышенных тонах с коллегами, да и в целом не очень хорошо управляем своими эмоциями)
До того, как тело свалится с какой-нибудь болезнью, уже не двусмысленно намекая, что пора отдохнуть
Это просто, когда читаешь очередной пост/статью. И сложно, когда начинаешь замечать и ломать свои привычные паттерны мышления (привитые в 80-90х многим из нас). Дышите, если хоть раз думали:
«Вот доделаю <название проекта>, тогда пойду» (спойлер: рабочие задачи никогда не заканчиваются)
«Без меня не справятся» (спойлер: справятся)
🔵 Обращаем внимание на то, что думаем про отдых, скорее всего, именно эти когнитивные искажения и ловушки мешают нам вовремя останавливаться.
🌊Научиться чувствовать и знать, какой именно вид отдыха восстановит мой ресурс максимально.
Активный отдых – новые места, достопримечательности, люди, маршруты, еда – в общем, все новое, это все про неопределенность для нашей психики, про дополнительную нагрузку и стресс для нервной системы (да, стресс может быть и от классных положительных вещей)
Если работа связана с большим количеством задач, бесконечного принятия решений, работы с людьми (а это типичный вторник любого лидера) – это большая стрессовая нагрузка на нервную систему.
И дальше математика простая: если мы на работе в стрессе, а потом еще выбираем «стрессовый» отдых, то есть вероятность, что мы вернемся из отпуска еще больше уставшими.
Шутки про санаторий в виде отдыха – это на самом деле про желание отдохнуть в стабильном определенном контексте, тишине и покое. Желание ездить на отдых в одно и то же место, в один и тот же отель – это про потребность нервной системы снизить неопределенность и количество принимаемых решений.
🔵 Это общие тенденции, и каждый уникален, поэтому тут важно обращать внимание на то, что происходит конкретно с вами в отдыхе и после него, чтобы найти для себя оптимальный вариант🙌🏻
Много буков закачиваю, берегите себя, пожалуйста🫂
А как это связано с системной работой с командой? спросите вы)))
Я в последнее время думаю, что лидеру (да и всей команде) хорошо бы иметь навык восстановления ресурса. Если есть ресурс, то есть и результаты, и здоровые коммуникации и все остальные блага командной работы.
Я специально использую слово «навык».
Есть много статей, видео, чек-листов про все стадии выгорания, где достаточно подробно расписано, как оно проявляется. Но сколько из нас могут его профилактировать или хотя бы не доходить до последней стадии?
Думаю, что начать формировать этот навык можно хотя с этих двух основных моментов:
🌊Научиться вовремя понимать, когда я устал и мне нужен отдых.
До того, как мы начинаем испытывать и проявлять яркие негативные эмоции – и в отношении себя (это когда мы плачем без отрыва от производства) и в отношении других (разговариваем на повышенных тонах с коллегами, да и в целом не очень хорошо управляем своими эмоциями)
До того, как тело свалится с какой-нибудь болезнью, уже не двусмысленно намекая, что пора отдохнуть
Это просто, когда читаешь очередной пост/статью. И сложно, когда начинаешь замечать и ломать свои привычные паттерны мышления (привитые в 80-90х многим из нас). Дышите, если хоть раз думали:
«Вот доделаю <название проекта>, тогда пойду» (спойлер: рабочие задачи никогда не заканчиваются)
«Без меня не справятся» (спойлер: справятся)
🌊Научиться чувствовать и знать, какой именно вид отдыха восстановит мой ресурс максимально.
Активный отдых – новые места, достопримечательности, люди, маршруты, еда – в общем, все новое, это все про неопределенность для нашей психики, про дополнительную нагрузку и стресс для нервной системы (да, стресс может быть и от классных положительных вещей)
Если работа связана с большим количеством задач, бесконечного принятия решений, работы с людьми (а это типичный вторник любого лидера) – это большая стрессовая нагрузка на нервную систему.
И дальше математика простая: если мы на работе в стрессе, а потом еще выбираем «стрессовый» отдых, то есть вероятность, что мы вернемся из отпуска еще больше уставшими.
Шутки про санаторий в виде отдыха – это на самом деле про желание отдохнуть в стабильном определенном контексте, тишине и покое. Желание ездить на отдых в одно и то же место, в один и тот же отель – это про потребность нервной системы снизить неопределенность и количество принимаемых решений.
Много буков закачиваю, берегите себя, пожалуйста🫂
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤16🔥9💯5
Когда я только думала о том, чтобы начать вести свой тг-канал, я смотрела несколько видео знатоков по теме.
И из одного видео мне запомнилась одна фраза, которая меня сильно повеселила: есть два способа вести блог – как умная или как красивая😄
Автор имел в виду, что глобально люди либо сильно уходят в экспертный контент, либо в лайф-стайл, а идеально – и того, и другого, и желательно без хлеба
Тогда я достала свое любимое пособие для начинающих и просто начала.
А сейчас понимаю, что:
а) «Как умная» я не всегда успеваю писать обо всем, чем хочу поделиться.
Например, сегодня утром я выступала как приглашенный спикер на курсе «HR на миллион» и рассказывала про системное управление командами. И коллеги, из HR и бизнеса, задавали классные вопросы про команды и лидерство из своих контекстов, про которые было бы круто и здесь написать (и я напишу🐢).
Год проходит очень стремительно со всеми внутренними и внешними переменами, только и успеваю по очереди поддерживать то себя, то лидеров и команды рядом.
Моя метафора этого года – когда очень быстро бежишь, сложно еще и разговаривать на бегу.
Но маленькими передышками, редкими постами и в удовольствие – экспертный контент движется.
Спасибо, что остаетесь, читаете и поддерживаете реакциями и комментариями❤️🔥
бЭ) Контент «как красивая» все же имеется в нельзяграме – там я иногда показываю интересные места Москвы и не только.
Делюсь занимательными видео и рилсами, которыми можно быстро поделиться, что называется, «на бегу», не расписывая в тысячи печатных знаков (получается вроде тоже "как умная")
Поэтому от души приглашаю
https://www.instagram.com/kate_sevostyanova
И из одного видео мне запомнилась одна фраза, которая меня сильно повеселила: есть два способа вести блог – как умная или как красивая😄
Автор имел в виду, что глобально люди либо сильно уходят в экспертный контент, либо в лайф-стайл, а идеально – и того, и другого
Тогда я достала свое любимое пособие для начинающих и просто начала.
А сейчас понимаю, что:
а) «Как умная» я не всегда успеваю писать обо всем, чем хочу поделиться.
Например, сегодня утром я выступала как приглашенный спикер на курсе «HR на миллион» и рассказывала про системное управление командами. И коллеги, из HR и бизнеса, задавали классные вопросы про команды и лидерство из своих контекстов, про которые было бы круто и здесь написать (и я напишу🐢).
Год проходит очень стремительно со всеми внутренними и внешними переменами, только и успеваю по очереди поддерживать то себя, то лидеров и команды рядом.
Моя метафора этого года – когда очень быстро бежишь, сложно еще и разговаривать на бегу.
Но маленькими передышками, редкими постами и в удовольствие – экспертный контент движется.
Спасибо, что остаетесь, читаете и поддерживаете реакциями и комментариями❤️🔥
бЭ) Контент «как красивая» все же имеется в нельзяграме – там я иногда показываю интересные места Москвы и не только.
Делюсь занимательными видео и рилсами, которыми можно быстро поделиться, что называется, «на бегу», не расписывая в тысячи печатных знаков (получается вроде тоже "как умная")
Поэтому от души приглашаю
https://www.instagram.com/kate_sevostyanova
❤14❤🔥4🔥3
Друзья, у нас первая новая рубрика – кейсы.
Но сначала ворнинг и дисклеймер: так как меня читают коллеги из DocDeti Team, и кто-то меня знает только как действующего HRBP DocDeti, то должна предупредить – кейсы не наши😄(хотя я замечаю, что в управленческих кейсах как в классической литературе – всего десяток корневых сценариев, с разными вариациями деталей).
Ко мне периодически приходят на консультации с разными вопросами, связанными с управленческими компетенциями и командным взаимодействием.
И с разрешения коллег, я эти кейсы буду публиковать.
✍️ Дано: в слаженную команду пришел новый руководитель из другой сферы. Глубоко не вникая в новую специфику, начал перестраивать процессы, что привело к конфликтам с коллегами-экспертами в команде.
⚡️ Внимание, знатоки, вопрос: Может ли руководитель быть хорошим руководителем, если он глубоко не знает предметной области и не является в ней экспертом?
Мой ответ короткий «может».
Но, ключевое слово - «хороший руководитель».
Поэтому дальше идут нюансы, когда это работает:
👍 У руководителя есть мета-навыки: системное и критическое мышление, то есть он понимает, как работает система и процессы в целом
👍 Руководитель готов учиться новому.
Когда руководитель приходит в новую сферу, ему нужно изучить эту область в любом случае. Понять, какие есть ключевые элементы, какие процессы – основные и второстепенные, какие есть контрольные точки в этих процессах, как замерять показатели эффективности в этой системе.
Да, опытный руководитель может в этом достаточно быстро разобраться, но он в любом случае будет погружаться в предметную область конкретной сферы. Нельзя просто так прийти в незнакомую область – щас я буду тут просто руководить, задачи всем раздавать и учить всех жить. Так и получаются чайки-менеджеры, которые не понимают нюансов, а просто орут «Сделайте!» или «Не лезьте!» невпопад.
👍 У руководителя все нормально с эго, и он прислушивается к мнению людей в команде, у которых как раз есть глубокая экспертиза и опыт в отдельных областях и процессах.
Он доверяет тем, кто опытнее его, потому что у него нет страха и галлюцинаций, что умные и сильные люди в команде хотят забрать его авторитет, и он потеряет контроль.
Как всегда, буду рада, если поделитесь в комментариях, сталкивались ли с такими кейсами в своем опыте🕯
Но сначала ворнинг и дисклеймер: так как меня читают коллеги из DocDeti Team, и кто-то меня знает только как действующего HRBP DocDeti, то должна предупредить – кейсы не наши😄
Ко мне периодически приходят на консультации с разными вопросами, связанными с управленческими компетенциями и командным взаимодействием.
И с разрешения коллег, я эти кейсы буду публиковать.
Мой ответ короткий «может».
Но, ключевое слово - «хороший руководитель».
Поэтому дальше идут нюансы, когда это работает:
Когда руководитель приходит в новую сферу, ему нужно изучить эту область в любом случае. Понять, какие есть ключевые элементы, какие процессы – основные и второстепенные, какие есть контрольные точки в этих процессах, как замерять показатели эффективности в этой системе.
Да, опытный руководитель может в этом достаточно быстро разобраться, но он в любом случае будет погружаться в предметную область конкретной сферы. Нельзя просто так прийти в незнакомую область – щас я буду тут просто руководить, задачи всем раздавать и учить всех жить. Так и получаются чайки-менеджеры, которые не понимают нюансов, а просто орут «Сделайте!» или «Не лезьте!» невпопад.
Он доверяет тем, кто опытнее его, потому что у него нет страха и галлюцинаций, что умные и сильные люди в команде хотят забрать его авторитет, и он потеряет контроль.
Как всегда, буду рада, если поделитесь в комментариях, сталкивались ли с такими кейсами в своем опыте
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9🔥7💯1
«Возьмите в команду сильных людей и не мешайте им работать».
…знают все хорошие руководители и сильные профессионалы.
Это логично: руководителям надо, чтобы в их команде были специалисты, которые могут работать автономно, принимать решения и брать за них ответственность. Отличным специалистам нужна автономность, чтобы профессионально развиваться, и над их душой не стояли с микромеджментом.
Казалось бы – идеальный мэтч. Но есть нюансы.
На практике работы с командами недостаточно только сильных и независимых лидеров/специалистов для получения классных общих результатов.
Этим сильным смелым умелым и независимым надо уметь синхронизоваться между собой, чтобы не тянуть команду/направление/компанию в разные стороны (см.картинку в посте).
В английском языке есть прекрасное слово alignment («выравнивание»), которое, пожалуй, прекрасно передает суть. Свериться, синхронизоваться, выровняться = отстающих подтянуть, убежавших вперед тормознуть. Я очень часто представляю командное движение метафорой группы в походе: она всегда движется со скоростью самого «слабого» участника (здесь безоценочно, слабым в команде может быть тот у которого недостаточно информации или ресурсов).
Так о чем же хорошо синхронизоваться:
👍 Смыслы (зачем мы тут вообще собрались все вместе и каждый в отдельности. Я всегда говорю лидерам – вам нужно знать смысловую мотивацию своих ключевых членов команды, чтобы не было проблем с удерживанием людей важных для команды)
👍 Цели и общие планы. С этим более-менее сейчас команды стараются разбираться за счет популизации стратегических сессий.
👍 Как мы эти цели будем достигать (давайте представим, что вы всей командой решили поехать в пункт Б (цель и общий план есть), но не договорились, как будете добираться – в итоге один прилетел на самолете, а второй выехал на самокате)
👍 Как мы принимаем решения и делим ответственность (а если мы не согласны друг с другом? А если что-то пошло не так?)
Я часто говорю, что коммуникации в командах много не бывает, имея в виду именно коммуникацию=синхронизацию=выравнивание по ключевым точкам🙌🏻
Пойнт: недостаточно просто собрать самостоятельных людей, умеющих в автономность, нужно приложить силы для синхронизации и трансформацию их в команду
…знают все хорошие руководители и сильные профессионалы.
Это логично: руководителям надо, чтобы в их команде были специалисты, которые могут работать автономно, принимать решения и брать за них ответственность. Отличным специалистам нужна автономность, чтобы профессионально развиваться, и над их душой не стояли с микромеджментом.
Казалось бы – идеальный мэтч. Но есть нюансы.
На практике работы с командами недостаточно только сильных и независимых лидеров/специалистов для получения классных общих результатов.
Этим сильным смелым умелым и независимым надо уметь синхронизоваться между собой, чтобы не тянуть команду/направление/компанию в разные стороны (см.картинку в посте).
В английском языке есть прекрасное слово alignment («выравнивание»), которое, пожалуй, прекрасно передает суть. Свериться, синхронизоваться, выровняться = отстающих подтянуть, убежавших вперед тормознуть. Я очень часто представляю командное движение метафорой группы в походе: она всегда движется со скоростью самого «слабого» участника (здесь безоценочно, слабым в команде может быть тот у которого недостаточно информации или ресурсов).
Так о чем же хорошо синхронизоваться:
Я часто говорю, что коммуникации в командах много не бывает, имея в виду именно коммуникацию=синхронизацию=выравнивание по ключевым точкам🙌🏻
Пойнт: недостаточно просто собрать самостоятельных людей, умеющих в автономность, нужно приложить силы для синхронизации и трансформацию их в команду
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11🔥9
Друзья, у нас интересная тема: личные и профессиональные отношения. Реально ли сохранять близкие личные/дружеские отношения, когда вы работаете в одной команде?
Поделитесь своим мнением в опросе ниже или в комментариях к нему.
А я позже напишу свое🙌🏻
Поделитесь своим мнением в опросе ниже или в комментариях к нему.
А я позже напишу свое🙌🏻
Anonymous Poll
24%
Не вижу никаких сложностей в том, чтобы работать с друзьями, все просто. И очень удобно!
15%
Личные/дружеские отношения и профессиональные отношения – отдельно, нельзя совмещать или смешивать
61%
Сохранять и личные/дружеские отношения и профессиональные сложно, но можно
0%
Свой вариант
Когда я училась на последнем курсе института, я работала администратором в гостинице. Это был мой второй полноценный трудо-опыт и первый - командный. Нас в команде было 4 человека, мы работали по 12 часов, в том числе и ночами, и для нас было критически важным передавать по смене не только информацию о том, что произошло с гостями за последние 12 часов, но и решенные или нерешенные проблемы - если одна из нас не решала проблему в свою смену, то она переходила к следующей.
И тогда я впервые и навсегда поняла разницу между «хороший человек» и «хороший коллега».
Была одна классная девочка, с которой было весело тусить и общаться. Но довольно быстро стало ясно, что большинство проблем, которые мы решаем в свои смены, так или иначе тянутся от нее.
Была вторая девочка, более серьезная и сдержанная на общение, но она мне всегда идеально передавала смену, я всегда знала, что после нее мне не придется что-то дорешивать или разгребать.
Третья была моя одногруппница – прекрасный товарищ и коллега (Настя, ван лав до сих пор)
С тех пор я очень четко внутри себя разделяю хорошее человеческое отношение и профессиональный контекст: я люблю тебя безусловно, как близкого человека, но если у нас есть общие рабочие цели и результаты, у меня есть от тебя ожидания и даже требования к профессионализму, и это тоже ок.
В чем же могут быть сложности в совмещении личного и рабочего взаимодействия?
В разделении ролей.
На уровне психики это сложно - внутри себя четко разделить «я – проф.роль» и «я – друг/муж/жена/ребенок» и коммуницировать из этих ролей, не перенося отношение, эмоции и контекст из других ролей.
Из роли коллеги/руководителя сложно давать обратную связь (особенно негативную) своему сокоманднику/сотруднику, с которым дружил 10 лет, прошел огонь-воду и десяток баров, сложно вступать в конструктивные обсуждения, где есть точки несогласия, потому что очень легко друг друга обидеть и сделать больно.
И поэтому самые частые сценарии развития профессионально-дружеских отношений: мы так сильно дружим и боимся друг друга обидеть, что начинают страдать результаты команды, потому что мы закрываем глаза на проблемы профессионализма.
И второй – мы ругаемся, потому что обсуждая рабочие вопросы и точки роста, не можем воспринять «претензии» своего товарища («а я думал, ты меня любишь»)
Но мы же тут с вами про зрелые взрослые команды, поэтому есть и третий вариант)
Что помогает это развивать на практике:
✍️ Учиться внутри себя разделять роли и развивать критическое мышление (если нам кажется, что наш друг Петя хороший во всем, потому что он наш друг – это когнитивное искажение).
✍️ Обсуждать открыто ожидания друг от друга в каждой из ролей
✍️ В обсуждениях и открытой связи, прямо проговаривать из какой роли вы сейчас разговариваете с человеком. Это поможет вам и собеседнику переключиться быть в одном контексте (большинство конфликтов возникает там, где один говорит из роли коллеги, а второй слышит его как друга)
Сохранять личные/дружеские отношения, при этом развиваться вместе профессионально – можно, проверено опытным путем. Сложно ли это? Да, и требует много работы над собой.
Я работала и работаю с друзьями в разных иерархических сочетаниях. Мы в процессе делали ошибки, ругались, плакали, расставляли границы, и только благодаря тому, что мы много открыто и честно разговаривали, нам удалось и сохранить отношения, и показывать классные командные результаты.
Как всегда буду рада почитать ваши истории и мнения в комментариях🤗
И тогда я впервые и навсегда поняла разницу между «хороший человек» и «хороший коллега».
Была одна классная девочка, с которой было весело тусить и общаться. Но довольно быстро стало ясно, что большинство проблем, которые мы решаем в свои смены, так или иначе тянутся от нее.
Была вторая девочка, более серьезная и сдержанная на общение, но она мне всегда идеально передавала смену, я всегда знала, что после нее мне не придется что-то дорешивать или разгребать.
Третья была моя одногруппница – прекрасный товарищ и коллега (Настя, ван лав до сих пор)
С тех пор я очень четко внутри себя разделяю хорошее человеческое отношение и профессиональный контекст: я люблю тебя безусловно, как близкого человека, но если у нас есть общие рабочие цели и результаты, у меня есть от тебя ожидания и даже требования к профессионализму, и это тоже ок.
В чем же могут быть сложности в совмещении личного и рабочего взаимодействия?
В разделении ролей.
На уровне психики это сложно - внутри себя четко разделить «я – проф.роль» и «я – друг/муж/жена/ребенок» и коммуницировать из этих ролей, не перенося отношение, эмоции и контекст из других ролей.
Из роли коллеги/руководителя сложно давать обратную связь (особенно негативную) своему сокоманднику/сотруднику, с которым дружил 10 лет
И поэтому самые частые сценарии развития профессионально-дружеских отношений: мы так сильно дружим и боимся друг друга обидеть, что начинают страдать результаты команды, потому что мы закрываем глаза на проблемы профессионализма.
И второй – мы ругаемся, потому что обсуждая рабочие вопросы и точки роста, не можем воспринять «претензии» своего товарища («а я думал, ты меня любишь»)
Но мы же тут с вами про зрелые взрослые команды, поэтому есть и третий вариант)
Что помогает это развивать на практике:
Сохранять личные/дружеские отношения, при этом развиваться вместе профессионально – можно, проверено опытным путем. Сложно ли это? Да, и требует много работы над собой.
Я работала и работаю с друзьями в разных иерархических сочетаниях. Мы в процессе делали ошибки, ругались, плакали, расставляли границы, и только благодаря тому, что мы много открыто и честно разговаривали, нам удалось и сохранить отношения, и показывать классные командные результаты.
Как всегда буду рада почитать ваши истории и мнения в комментариях
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥17🔥5