Эффект Пигмалиона в команде

Пигмалион — герой древнегреческого мифа, скульптор, который влюбился в свою статую Галатею. Его сильная вера и желание так впечатлили богиню любви Афродиту, что она оживила статую.

Изначально эффект Пигмалиона был открыт в эксперименте Розенталя и Леноры Якобсон в 1968. В одной из калифорнийских школ учителя получали списки «одарённых» детей. Однако на самом деле все дети были выбраны рандомно и на самом деле не обладали выдающимся потенциалом, хотя их педагогам было озвучено обратное. В результате годовой работы с этими детьми стремительный прогресс показала группа «одарённых» детей по сравнению с контрольной группой. Оказалось, учителя, зная об их интеллектуальных «преимуществах», давали им больше интересных заданий и предоставляли больше свободы в их решениях. Объяснение этому эффекту нашли быстро — когда мы верим в чьи-то способности и поддерживаем его, мы передаём ему уверенность и мотивацию. Человек начинает видеть себя таким, каким его видят другие, и старается соответствовать этому образу.

Более подробно о других социальных экспериментах, подтверждающих этот эффект можно почитать тут.

И обычно в контексте менеджмента про эффект Пигмалиона говорят с точки зрения взаимодействия «руководитель↔️сотрудник» (=ищите скрытый потенциал сотрудника - давайте больше интересных задач - давайте развивающую обратную связь).

Но я хочу обратить внимание на то, что этот же эффект работает и в горизонтали команды, на уровне «коллега-коллега», но мы редко про это задумываемся.

Какими мы видим своих коллег? Обращаем ли мы внимание на то, что у них получается хорошо? Как часто мы даем положительную обратную связь друг другу, подсвечивая, что круто получается?

Обычно мы ждем этого всего от своего руководителя, у которого не всегда хватает времени и ресурса на каждого и часто.
Поэтому работая с командами, я обращаю их внимание на то, что каждый член команды вносит вклад в развитие другого и в развитие команды в целом. Есть разные техники и практики, которые мы делаем на командных сессиях, и многие из них можно делать и самостоятельно на постоянной основе, например, практики благодарности (они напрямую увеличивают эффект Пигмалиона).

✍️А теперь маленькое упражнение для каждого, кто прочитал этот пост: подумайте о 2-3 коллегах из вашей или соседней команды, и сформулируйте, какие качества вы в них цените больше всего. И если вы им просто (без повода) напишите благодарность за это, их день точно станет лучше)

✍️Задание со звездочкой – выбрать не своих друллег, а тех, кто вас подбешивает, и попробовать в них найти сильные личные/профессиональные качества. Да, это сложно, потому что у вас уже есть определенное мнение о них, подтвержденное какими-то событиями, поэтому мозг ваш уже автоматически видит в них что-то негативное. А это обратный эффект Пигмалиона – наши негативные ожидания точно так же влияют на проявления людей. Попробуйте посмотреть на них по-другому, увидеть их лучшие стороны🙌🏻

Меня иногда спрашивают, почему я такая спокойная к разным проявлениям людей😄
Я верю в эффект Пигмалиона и практикую его уже много лет. Да, я знаю, что в людях есть хорошие проявления и не очень, и выбираю концентрировать свое внимание на лучших качествах людей, поддерживать их в том, чтобы они их и проявляли и развивали🟢

Поделитесь в комментариях, слышали ли про эффект Пигмалиона, используете ли и готовы ли попробовать посмотреть на коллег через эту призму?

Систематизировала посты в канале, чтобы вам было удобнее прочитать/перечитать то, что интересно, если вы присоединились недавно🟢

🧩Про системное управление командами
▪️Про полномочия и ответственность у всех ролей
▪️Что такое "выравнивание" в команде и зачем оно нужно
▪️Скрытые затраты на адаптацию сотрудника в команде
▪️Как работать с сопротивлением в команде
▪️Стадии формирования и развития команды (серия постов)
▪️Кто такие "склеивающие коллеги" и почему они важны в командной работе


🧩Про коммуникацию
▪️Как руководителю запрашивать обратную связь о себе
▪️Как давать обратую связь сильным сотрудникам
▪️Чувство юмора в команде
▪️О правилах коммуникации в команде надо договариваться
▪️Взгляд Сколково на важность коммуникаций в командах

🧩Про управление конфликтами
▪️Конфликтный долг
▪️Стадия "бурления" в команде - это норма
▪️Как диагностировать конфликты в команде на ранних стадиях

🧩Про управление собой и своим ресурсом
▪️Когда пора в отпуск
▪️Философия стоицизма как опора
▪️Почему руководителю сложно принимать решение об увольнении сотрудника
▪️Практическая польза "осознанности" в команде
▪️Ответственные сотрудники выгорают быстрее


🧩Рубрика "Кинокоманды"
▪️Тед Лассо: что делать со звездами-единоличниками в команде
▪️Тед Лассо: как проводить разговоры с конфликтующими сотрудниками
▪️Тед Лассо: как выстраивать границы в эмоциональных разговорах
▪️Тед Лассо: как разговаривать с командой в сложные периоды
▪️Тед Лассо: правило "золотой рыбки" в команде

«Склеивающие коллеги» - фундамент для команды

Недавно наткнулась на очень интересную статью, где объясняется новый термин «склеивающие коллеги», кто это такие, как их распознать, и самое главное – почему они очень важны в командах.
Статью не буду перепечатывать, рекомендую прочитать. Со всем в ней я согласна полностью:
Кто такие и зачем они это делают:

Они ставят команду выше себя и не гонятся за признанием, потому что их цель — общий прогресс, а не внимание к себе. «Склеивающие коллеги» — это лидеры «с другого конца».

Когда эти навыки особенно важны:

....такие навыки наиболее полезны в «периоды турбулентности» — именно «склеивающим коллегам» удается удержать команду от внутреннего распада, создавая ощущение стабильности даже во время кризисов и взаимоподдержки.

И особенно вот с этим согласна, очень коррелирует с моими практическими наблюдениями за разными командами:

• Если в команде не хватает «склеивающих коллег», то атмосфера может стать чрезмерно жесткой и конфликтной, с борьбой за внимание и ресурсы;
• Если «склеивающих коллег», наоборот, слишком много, то проблемы могут замалчиваться, а вопросы, требующие решения, не подниматься. Тогда команда рискует подменить продуктивность активностью.

Автор статьи приводит соотнесенность этого термина с одним из типов ролей в команде по Белбину: «Душа команды — мягкий и дипломатичный. Популярный человек в команде. Обладает эмпатией, создаёт в коллективе дружескую атмосферу, помогает решить конфликты между коллегами». В этой типологии есть 12 ролей, которые классно сочетать для эффективных команд.

Но! Ведь есть и другие типологии, где этот тип сотрудников является 25% успеха команды:
🟡DISC
I – Influence (влияние)
Люди, которые относятся к типу I, влияют на окружающих в позитивной форме и вовлекают их в процессы. Они максимально открыты к коммуникациям и в первую очередь ориентируются на человеческие взаимоотношения.
Проявляют активное поведение, используя силу убеждения, чтобы уйти от враждебных ситуаций к более благоприятным.

🟣Типология руководителей по Адизесу
I (Интегратор)
Главный вопрос Интегратора - КТО делает. Это руководитель, создающий корпоративную культуру компании, её ценности и традиции. Он задаёт стратегическую цель, побуждает работать командой, поддерживает единство в компании. Это приятный в общении человек, который объединяет вокруг себя других людей, создает командный дух, выстраивает отношения и взаимодействие внутри коллектива.


Эта статья меня очень заинтересовала, потому что я уже несколько лет представляюсь как «человек-клей» для команд. А тут оказывается, уже и термин такой вводят, просто прекрасно😄🔥

Как у вас в команде с таким "клеем"?

Ставьте:
🦄 - если вы тот самый «склеивающий» в команде
❤️‍🔥 - если замечаете, как такие коллеги влияют на команду
⚡️- если вам такого человека не хватает в команде сейчас

@create_teams

На что обратить внимание в 2026 году в работе с сотрудниками и командами?

Я прочитала несколько статей и исследований с прогнозами и результатами опросов руководителей (например, вот интересная статья от ВШЭ+HeadHunter+Ancor), вспомнила последние конференции в Сколково и СберУниверситете, добавила свои выводы и наблюдения за командами в реальной среде, и вот что замечаю:

Культура открытой четкой ясной и своевременной коммуникации – это то, на что надо обратить внимание во всех компаниях, независимо от численности и уровня развития. Это будет напрямую влиять на удовлетворенность сотрудников и их удержание, и достижение общих результатов (и эффективность операционных процессов в том числе).

Что для этого важно будет сделать в 2026 году?
✅синхронизовать цели и KPI отделов на системном уровне (точно ли у нас KPI отделов не противоречат друг другу?)

✅проводить командные сессии для руководителей разных направлений и обсуждать на них не только общие цели, но и то, как нам выстраивать взаимодействие через процессы и коммуникацию. Создать общие принципы взаимодействия - что мы точно делаем, чтобы коммуникация была эффективна для каждого отдела, а что – точно не делаем? Как мы создаем вместе культуру обратной связи, например?

✅обучать руководителей и сотрудников четкой и ясной коммуникации на всех уровнях (со своими командами, с другими руководителями, со своими руководителями).
❗️Для этого всем важно учиться управлять своим эмоциональным состоянием и ясностью мышления.

✅обучать руководителей управленческим хардам, особенно - управлению изменениями (вызовы экономики будут требовать от бизнеса быстрых решений и внутренних изменений, и именно руководители станут проводниками этих изменений в компаниях – и команды либо переживут эту турбулентность, либо утонут во внутреннем неуправляемом хаосе)

✅обучать руководителей управлению конфликтами (по данным исследования СберУниверситета, 80 % конфликтов в российских компаниях находятся на среднем или высоком уровне эскалации, то есть затягиваются во времени и отвлекают от рабочих задач топ-руководителей)

Очень часто мы недооцениваем значение кросс-функциональной коммуникации, потому что нам кажется, что «Разговаривать ведь все умеют» (спойлер: НЕТ😁). Но из-за того, что мы все с разным опытом и разными представлениями о мире, договориться об одном и том же иногда очень сложно. Поэтому важно обращать на это сфокусированное внимание и учиться договариваться о ключевых действиях, а не просто тратить время на разговоры🙌🏻

Я не пишу в канале посты про материальную мотивацию сотрудников. У этого есть причины: в каждой компании своя внутренняя политика по оценке компетенций, логика повышения грейдов, зарплат и изменения названия должностей (иногда это вообще не связанные между собой элементы, типа мы должность дадим, а денег – нет). И редко, когда руководитель команды может повлиять на системные процессы и установки.

Но недавно на одной из менторских встреч в рамках проекта Women in Tech (я менторю направление Team Management) мы с менти обсуждали - как новоиспеченному руководителю для себя понять, как строить карьерный трек сотрудника, как повышать, и т.д.
И я решила и здесь поделиться мыслями - почему руководителю важно четко проговаривать сотруднику, по каким критериям (почему) его повышают или увеличивают ЗП. Не просто «ну ты молодец, держи должность / деньги», а почему конкретно сейчас изменение, и что руководитель ожидает от сотрудника в связи с этими изменениями.

Если четкого и конкретного диалога перед повышением (зарплаты/должности) не произошло, то часто начинается рассинхрон в ожиданиях и обиды: сотрудник считает, что ему прибавку дали за прошлые достижения, и он уже молодец, а руководитель дает это повышение авансом, с прицелом, что сейчас довесит доп.обязанностей, но не говорит об этом. Чувствуете, где нюансы? Один думает, что уже все отлично, и ничего менять в своих действиях не нужно, а второй как раз ожидает изменения действий.

Что мы получаем в итоге (это реальные кейсы, которые потом разруливает HR):
👥Сотрудник, оторванный от реальности, у него нет в голове корреляции «я получаю такое количество денег за такое количество обязанностей и такие паттерны поведения». Со временем происходят как раз истории, когда сотрудники привыкают к повышениям зар.плат, но не могут логически объяснить и обосновать – почему они могут претендовать на такие зар.платы или должности (типичный сценарий развития сюжета: уход из компании со скандалом в духе «вы меня не ценили»)
👥Руководитель, оторванный от реальности, потому что его ожидания от сотрудника живут только в его голове, и он чувствует злость и фрустрацию - почему сотрудник не делает ничего нового, хоть ему уже и денег дали, и должность! (типичный сценарий развития сюжета: претензии к сотруднику в духе «ах ты неблагодарный, я для тебя все сделал, а тыыыыыы»)

Какими бы ни были правила на уровне компании, даже если в этих правилах черт ногу сломит, руководитель в своей команде всегда может создать четкость и ясность внутренних правил – как я принимаю решение о повышениях. Четкие и открытые разговоры со своими сотрудниками об этих правилах – это всегда в зоне ответственности руководителя.

Поэтому короткий чек-лист для руководителя такой:
✅Повышение сотрудника сейчас – это признание его заслуг уже случившихся или это мой аванс ему для дальнейшего роста?

✅Ожидаю ли от сотрудника изменений в его действиях? Хочу ли я, чтобы он повысил профессиональные компетенции? Или стал решать задачи другого уровня? Или начал брать на себя ответственность за работу других людей? Или поработал над своими софт-скиллами?

✅Чем новая должность/новый пул обязанностей, за которые мы будем платить больше, отличается от того, что он уже сейчас делает?

Буду рада, если в комментариях поделитесь, были ли в подобных ситуациях рассинхрона в любой из ролей – сотрудника или руководителя😉

Про executive коучинг (коучинг руководителей)

Друзья, у меня сейчас есть возможность взять несколько руководителей в индивидуальную коучинговую работу.

В executive мы совмещаем 2 области:
✅коучинг - поддержка руководителя и стабилизация эмоционального состояния, и вопросы для расширения паттернов мышления и системного взгляда на себя и команду

✅менторство по управленческим навыкам и действиям, т.е я прям делюсь своей экспертизой и опытом по вашему запросу, что в вашем случае делать (например, как внедрять изменения, какие управленческие навыки дорастить, что делать, если проект заглох, как скорректировать орг.структуру, если меняются цели компании)

С чем приходят руководители ко мне в коучинг:
#️⃣в компании большие изменения, моя роль/ должность поменялась, не понимаю пока что делать, так как не работал на таком уровне

#️⃣назначили руководителем в новую команду (или в своей команде, где был просто сотрудником), команда настроена скептически/саботирует, я испытываю стресс, не знаю, что делать

#️⃣потерял мотивацию (устал/выгорел) быть руководителем, может это вообще не мое

#️⃣хочу расти как руководитель

#️⃣сложные/непонятные отношения со своим вышестоящим руководителем, он меня демотивирует

#️⃣хочу сделать классную команду, управляю по наитию, как будто могу больше и команда тоже

#️⃣в команде явные/скрытые конфликты, не знаю, что с этим делать/устал от их разборок/вечного недовольства

И многие другие, связанные с управленческой ролью, работой с командой, выстраиванием системных процессов в команде/компании

Результаты:
✅решил сложный конфликт в команде, начали решать задачи вместе эмоциональных обсуждений и склок

✅спокойное эмоциональное состояние, ясность что делать и в какой последовательности

✅начал системно (на постоянной основе) делегировать, контролировать и давать обратную связь сотрудникам. Увидел, насколько более вовлеченными и заинтересованными стали сотрудники

✅разгрузил себя от операционки, потому что возвращал ответственность команде линейных руководителей, они начали решать больше проблем на своем уровне

И многие другие. Коротко, что говорят все коллеги и клиенты после работы со мной «стало спокойно и кристально ясно, что делать дальше»

Я на своем опыте знаю, через что проходят многие руководители. Я росла из сотрудника в руководителя (отдела->направления->функции), переживала саботаж и распад команд, собирала новые команды, внедряла изменения на уровне компании, строила процессы с нуля в полном хаосе. И ни один из переходов не давался легко, потому что недостаточно быть смелым, умелым, сильным и независимым руководителем. Надо вовремя перестраиваться, видеть за пределами своих привычных паттернов, делать что-то, что никогда раньше не делал, справляться со своими страхами и эмоциями. Это проще и быстрее делать с поддержкой коуча (ментора, наставника). Это нормально - обращаться за помощью, когда она нужна.

Пишите @kate_sevostyanova, мы созвонимся и обсудим ваш вопрос, найдем и решение, и формат взаимодействия. Если знаете кому сейчас нужна такая поддержка, смело делитесь моим контактом. Вы не одни🫂

Все знают как проходят типичные планерки и совещания - обсуждения задач, дедлайнов и метрик. Все заняты, все спешат, все суперэффективные молодцы — а в какой-то момент планёрка неожиданно скатывается в личные упрёки, вспышки эмоций и «разбор полётов». Кажется, что люди срываются «на пустом месте», хотя по факту напряжение копилось месяцами. Как этого избежать или минимизировать?

В командах должно быть два разных типа встреч.

🔖Тип 1. «Про задачи»: цели, метрики, результаты
Это классические рабочие встречи, которые есть почти в каждой компании:
- постановка целей на следующий период;
- обсуждение метрик, KPI, показателей;
- планирование, кто и каким способом будет достигать целей
- подведение итогов месяца/квартала/года;
- ретроспектива - разбор, что получилось, а что нет, и почему;

По сути, это фундамент, который держит работу команды как функции - кто за что отвечает, к каким результатам мы идём, как измеряем успех, что корректируем, если не достигаем целей.
Без этих встреч команда быстро теряет и фокус, и эффективность. Если проводить только такие встречи, то в команде будут накапливаться конфликты, пассивная агрессия и выгорание.

🔖Тип 2. «Про людей»: взаимодействие, отношения, напряжения
Этот тип встреч обычно «выпадает» — а именно он делает команду живой, устойчивой и мотивированной.
На этих встречах вы не обсуждаете задачи, планы, метрики, вы разговариваете как люди с людьми.
- узнаете друг друга
- обсуждаете ценности и принципы взаимодействия
- осмысление: чем мы гордимся, что нас радует, что нас объединяет
- разговариваете о том, что важно внутри вашей команды
- обсуждаете напряжение: что тревожит, что не устраивает, что раздражает
Цель этих встреч — снять накопившееся напряжение, укрепить доверие и напомнить, что вы — команда, а не набор отдельных исполнителей.

🔖Почему нужны оба типа встреч
Команда — это не просто структура, роли и функции, это живой организм. В ней взаимодействуют разные люди с разными картинами мира, эмоциональным фоном, жизненной позицией и способами переживать стресс и неудачи.

В любой такой системе напряжение неизбежно будет накапливаться:
- кто-то устал, но боится сказать;
- кого-то задело чужое высказывание;
- кто-то чувствует несправедливость в распределении задач;
- кто-то не согласен с решениями руководителя, но молчит;
- кому-то страшно, кто-то злится, кто-то разочаровался.

Если у этого напряжения нет экологичного выхода, оно всё равно найдёт, где прорваться. И чаще всего это происходит именно на встречах «про цели».
Мы вроде «говорим про метрики», а на самом деле выгружаем накопленные эмоции, потому что другого пространства для этого просто нет.

🔖Разделяйте форматы: разные задачи — разные встречи
Чтобы не превращать каждую планёрку в сеанс групповой психотерапии, важно осознанно разделить два типа коммуникации: отдельно — встречи про цели, задачи, результаты, отдельно — встречи про людей, эмоции, ценности и напряжения.
Это не про «лишние посиделки ради галочки», а про создание здоровой системы.

🔖Как не впасть в крайности с количеством встреч: вам не нужно каждую неделю «обсуждать чувства» или, наоборот, полностью игнорировать человеческий аспект.
Частоту встреч «про задачи» каждый руководитель определяет в зависимости от целей и темпа развития команды/компании
Встреч «про людей» достаточно раз в месяц/квартал (в зависимости от стадии развития команды). Один вечер/полдня раз в 1–3 месяца, чтобы сохранить мотивацию, доверие и ощущение «мы — команда». Это небольшая инвестиция времени для того эффекта, который вы получаете: меньше конфликтов «на ровном месте», выше вовлечённость, больше взаимопонимания в команде.

🔥 - если у вас уже есть оба вида встреч
❤️ - если надо дополнительно рассказать как проводить встречи «про людей»
В комментариях буду рада вашим кейсам – как вы организуете встречи со своими командами, и как часто😉