Рада приветствовать в пространстве, где мы говорим о том, как создавать сильные и зрелые команды и растить себя как лидера✨
Давайте знакомиться, я – Екатерина Севостьянова:
🔵 За 5 лет в HR прошла путь от HR менеджера до HRD
🔵 Создаю и провожу курсы и тренинги для руководителей по лидерским навыкам и компетенциям
🔵 Коуч для собственников бизнеса, топ-менеджеров и руководителей
🔵 Тренер и супервизор метода Нейроинтеграции (основанный на КПТ + коучинге + нейрофизиологии)
🔵 Фасилитатор и командный коуч (> 800 часов фасилитации групповых и командных встреч)
🔵 Помогаю руководителям строить системные процессы для эффективности бизнеса и с заботой о людях
🔥Мои суперсилы, которые помогают и мне, и всем лидерам и командам, которые соприкасаются со мной:
⚡️ Системный подход (покажу все причино-следственные связи и влияние изменений друг на друга в системах)
⚡️ К – коммуникации (рассказываю просто о сложных вещах)
⚡️ Ясность и четкость (разложу все по полочкам)
⚡️ Эмпатия (я знаю, через что проходит каждый лидер в своем развитии, и знаю, как поддержать на этом пути)
⚡️ Раскрытие потенциала каждого лидера и его команды (вы даже не представляете, на что способны!)
😎Чувство юмора
🧠Оставайтесь на канале, будет полезно и интересно!
Давайте знакомиться, я – Екатерина Севостьянова:
🔥Мои суперсилы, которые помогают и мне, и всем лидерам и командам, которые соприкасаются со мной:
😎Чувство юмора
🧠Оставайтесь на канале, будет полезно и интересно!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12❤5
ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой pinned «Рада приветствовать в пространстве, где мы говорим о том, как создавать сильные и зрелые команды и растить себя как лидера✨ Давайте знакомиться, я – Екатерина Севостьянова: 🔵 За 5 лет в HR прошла путь от HR менеджера до HRD 🔵 Создаю и провожу курсы и тренинги…»
Channel name was changed to «ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой»
А вы точно команда?
Сейчас в целом модно говорить команды и лидерство, но если честно, то в реальности команда – странный предмет, группа людей есть, а командности в ней нет (зачастую)
Прежде чем начинать работать с командой – растить и делать ее эффективной – надо убедиться, что перед нами не просто коллектив / группа людей, а именно команда
Что же должно быть?
✅ Лидер
/не номинальный руководитель, а именно лидер, который готов брать на себя ответственность за рост, успехи и провалы команды и людей в ней, и чью лидерскую позицию признают и все члены команды/
✅ Цель
/которую знают, понимают и разделяют все члены команды/
Частый кейс: как будто цель и есть, но когда спрашиваешь каждого участника«в чем цель, брат?» - ответы разные. Это значит, что цель или не сформулирована четко, или не всеми понятна и/или разделяема.
✅ Роли
/кто за что в команде отвечает, где чья зона ответственности и центр экспертизы/
В тру командах – роли друг друга дополняют и усиливают, создавая ту самую синергию, которая помогает достигать крутых результатов.
✅ Ответственность
Пожалуй, это один из самых показательных пунктов и критериев: в команде, в отличие от группы, каждый чувствует и осознает ответственность друг перед другом за общий результат. В команде участники не будут перекладывать эту ответственность друг на друга и искать «крайнего»
✅ Фокус внимания на «мы»
Общие цели и результаты команды становятся такими же важными (и иногда даже важнее) чем личные достижения (ворнинг: нет, это не пропаганда коммунизма и того, чтобы жертвовать своими целями ради общего блага. Это про то, как достижение командных общий целей драйвит на собственное развитие и достижение своих целей, и коррелируется друг с другом)
Список небольшой и позволяет очень быстро проверить хотя бы верхнеуровнево, насколько ваша команда действительно команда.
"А если чего-то не хватает?"
Будем говорить об этом дальше, stay tuned🙌🏻
Сейчас в целом модно говорить команды и лидерство, но если честно, то в реальности команда – странный предмет, группа людей есть, а командности в ней нет (зачастую)
Прежде чем начинать работать с командой – растить и делать ее эффективной – надо убедиться, что перед нами не просто коллектив / группа людей, а именно команда
Что же должно быть?
/не номинальный руководитель, а именно лидер, который готов брать на себя ответственность за рост, успехи и провалы команды и людей в ней, и чью лидерскую позицию признают и все члены команды/
/которую знают, понимают и разделяют все члены команды/
Частый кейс: как будто цель и есть, но когда спрашиваешь каждого участника
/кто за что в команде отвечает, где чья зона ответственности и центр экспертизы/
В тру командах – роли друг друга дополняют и усиливают, создавая ту самую синергию, которая помогает достигать крутых результатов.
Пожалуй, это один из самых показательных пунктов и критериев: в команде, в отличие от группы, каждый чувствует и осознает ответственность друг перед другом за общий результат. В команде участники не будут перекладывать эту ответственность друг на друга и искать «крайнего»
Общие цели и результаты команды становятся такими же важными (и иногда даже важнее) чем личные достижения (ворнинг: нет, это не пропаганда коммунизма и того, чтобы жертвовать своими целями ради общего блага. Это про то, как достижение командных общий целей драйвит на собственное развитие и достижение своих целей, и коррелируется друг с другом)
Список небольшой и позволяет очень быстро проверить хотя бы верхнеуровнево, насколько ваша команда действительно команда.
"А если чего-то не хватает?"
Будем говорить об этом дальше, stay tuned🙌🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12👏4👍2
Сегодня на HR нетворкинге делилась с коллегами – на что нужно обратить внимание и системно работать с командами🔥
Как мы понимаем, что те методы, которыми мы решаем ежедневые проблемы в командах, не работают:
🚫 Отделы не могут договориться между собой
🚫 Внутри команд возникают конфликты/недопонимания – скандалы, интриги, расследования (и сотрудники тратят на это больше времени, чем на рабочие процессы)
🚫 Лидеру/HR приходится "тушить пожары" (текучка, невовлеченность, низкие показатели эффективности)
🚫 Цели не достигаются и показатели эффективности проседают
🚫 Лидер много времени занимается операционкой и решением текущих задач, и как следствие - в команде нет развития
🚫 Команда и лидер не в ресурсе, не в потоке и не в балансе (и обычно – не в адеквате)
Если одна и та же проблема возникает постоянно, и кажется, что мы ее решили окончательно вчера, а спустя несколько недель или месяцев она снова возникла перед нами, значит, мы решали не ту проблему – увидели симптом, но не разобрались до конца в настоящей причине «боли».
И значит, нам нужно посмотреть на проблему чуть шире и глубже, задействовать именно системный подход
Для этого мы здесь и собрались😉
Как мы понимаем, что те методы, которыми мы решаем ежедневые проблемы в командах, не работают:
Если одна и та же проблема возникает постоянно, и кажется, что мы ее решили окончательно вчера, а спустя несколько недель или месяцев она снова возникла перед нами, значит, мы решали не ту проблему – увидели симптом, но не разобрались до конца в настоящей причине «боли».
И значит, нам нужно посмотреть на проблему чуть шире и глубже, задействовать именно системный подход
Для этого мы здесь и собрались😉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥15❤2
«Давайте сверимся, как вы понимаете системность?»
Мне недавно задали такой вопрос, и я решила поделиться своими мыслями, потому что работа с командой - это системный процесс.
Для меня системное мышление - это мета-навык, то есть неважно в какой области ты работаешь, ты либо мыслишь системно, либо не очень.
Если навык есть, то ты видишь целое и понимаешь из каких частей оно состоит, как эти части связаны между собой и влияют друг на друга.
И вот я как специалист (неважно кто - инженер, разработчик, врач, методист обучения, эйчар, повар) отлично разбираюсь в частном и целом в области своей экспертизы.
Я знаю ту систему, в которой я являюсь экспертом, и как она себя ведет при внутренних и внешних изменениях.
Но как только дело доходит до управления командой, этот навык как будто испаряется.
Возможно ли это? Нет, никуда навык системного мышления не денется, если вы стали руководителем или сменили область.
Но какое-то время уйдет на то, чтобы этот навык применить в новом контексте - управлении командой, понять - а какие в этом контексте значимые элементы, как они влияют друг на друга и на результат?
Неважно, какая у вас команда: 3 человека или 3000 - основные элементы для роста сильных команд одинаковые.
Основные моменты, на которые надо обращать внимание, если что-то пошло не так - одинаковые:
🧩Цели
🧩Коммуникации
🧩Бизнес-процессы
🧩Роли
🧩Лидер
🧩Ценности и смыслы
Что, на ваш взгляд, самое важное в работе с командами? Про что рассказать (и раскрыть более подробно суть) в первую очередь?🙌🏻
Мне недавно задали такой вопрос, и я решила поделиться своими мыслями, потому что работа с командой - это системный процесс.
Для меня системное мышление - это мета-навык, то есть неважно в какой области ты работаешь, ты либо мыслишь системно, либо не очень.
Если навык есть, то ты видишь целое и понимаешь из каких частей оно состоит, как эти части связаны между собой и влияют друг на друга.
И вот я как специалист (неважно кто - инженер, разработчик, врач, методист обучения, эйчар, повар) отлично разбираюсь в частном и целом в области своей экспертизы.
Я знаю ту систему, в которой я являюсь экспертом, и как она себя ведет при внутренних и внешних изменениях.
Но как только дело доходит до управления командой, этот навык как будто испаряется.
Возможно ли это? Нет, никуда навык системного мышления не денется, если вы стали руководителем или сменили область.
Но какое-то время уйдет на то, чтобы этот навык применить в новом контексте - управлении командой, понять - а какие в этом контексте значимые элементы, как они влияют друг на друга и на результат?
Неважно, какая у вас команда: 3 человека или 3000 - основные элементы для роста сильных команд одинаковые.
Основные моменты, на которые надо обращать внимание, если что-то пошло не так - одинаковые:
🧩Цели
🧩Коммуникации
🧩Бизнес-процессы
🧩Роли
🧩Лидер
🧩Ценности и смыслы
Что, на ваш взгляд, самое важное в работе с командами? Про что рассказать (и раскрыть более подробно суть) в первую очередь?🙌🏻
❤10🔥7
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥7🍌1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥6
«Это несложно – принимать решения, зная свои ценности» (с) Р. Э. Дисней
☝🏻Коротко о том, как понимание своих жизненных принципов и ценностей помогает человеку принимать решения и делать выбор почти каждый день.
И точно так же сформулированные ценности в команде и компании помогают:
👍 привлекать в команду «сильных, смелых и умелых» людей с сильной собственной мотивацией
👍 принимать решения. Зарабатывать деньги, достигать показателей, повышать эффективность можно разными способами. Как вы и ваша команда будете выбирать?
👍 решать конфликты и разбирать недопонимания, которые возникают на уровне задач и процессов в команде и между командами. Ценности становятся ориентиром, с которыми можно свериться и найти оптимальный вариант для всех (см. п.2)
Можно научить человека хардовым навыкам, можно даже развить навыки коммуникации, но различия в ценностных ориентирах никак не сгладить, и единственный неразрешаемый конфликт – на ценностном уровне.
Если в вашей компании есть список ценностей (например, в виде миссии), поздравляю, у вас уже есть отличный фундамент для системной работы.
Мне очень повезло я есть и была частью проектов, где ценности – основной ориентир: это ДокДети и Институт Нейроинтеграции.
И я из опыта могу сказать, как это помогает собирать профессиональные команды с высокой внутренней мотивацией.
Что делать, если в компании нет сформулированных ценностей, и об этом вообще не принято говорить?
Такой опыт у меня тоже был, и с этим тоже можно и нужно работать, если вы лидер команды.
Создавайте ориентацию на ценности внутри своей маленькой команды, опираясь на свои личные ценности и подбирая в команду людей, которые будут их разделять⭐️
А дальше в «бытовых» ситуациях рассказывайте команде, что и как важно делать в ежедневных процессах, например:
- если наша ценность «помогать другим», то мы не остаемся равнодушными, когда выстраиваем процессы с клиентами и коллегами, не посылаем их пешими маршрутами, когда видим, что они сталкиваются со сложностями.
- если наша ценность «развитие», то мы ставим цели и выбираем пути их достижения таким образом, чтобы повышать свой профессионализм и нести эту пользу другим
☝🏻Коротко о том, как понимание своих жизненных принципов и ценностей помогает человеку принимать решения и делать выбор почти каждый день.
И точно так же сформулированные ценности в команде и компании помогают:
Можно научить человека хардовым навыкам, можно даже развить навыки коммуникации, но различия в ценностных ориентирах никак не сгладить, и единственный неразрешаемый конфликт – на ценностном уровне.
Если в вашей компании есть список ценностей (например, в виде миссии), поздравляю, у вас уже есть отличный фундамент для системной работы.
Мне очень повезло я есть и была частью проектов, где ценности – основной ориентир: это ДокДети и Институт Нейроинтеграции.
И я из опыта могу сказать, как это помогает собирать профессиональные команды с высокой внутренней мотивацией.
Что делать, если в компании нет сформулированных ценностей, и об этом вообще не принято говорить?
Такой опыт у меня тоже был, и с этим тоже можно и нужно работать, если вы лидер команды.
Создавайте ориентацию на ценности внутри своей маленькой команды, опираясь на свои личные ценности и подбирая в команду людей, которые будут их разделять⭐️
А дальше в «бытовых» ситуациях рассказывайте команде, что и как важно делать в ежедневных процессах, например:
- если наша ценность «помогать другим», то мы не остаемся равнодушными, когда выстраиваем процессы с клиентами и коллегами, не посылаем их пешими маршрутами, когда видим, что они сталкиваются со сложностями.
- если наша ценность «развитие», то мы ставим цели и выбираем пути их достижения таким образом, чтобы повышать свой профессионализм и нести эту пользу другим
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🔥7👍2
(шучу про Меркурий. Или нет. Ретроградный же, как тут понять😎)
Тема коммуникаций настолько широка, что я долго решала с чего начать про нее говорить. И решила, что сначала расскажу про системную важность, а потом про свой опыт и путь (сторителлинг когда-то должен был зайти и в этот чат😄)
Если мы хотим, чтобы в нашей команде и тем более- компании, все выстраивалось синхронно и работало эффективно, то нужно точно обратить внимание на то, о чем и как мы разговариваем – на форму и на содержание.
СОДЕРЖАНИЕ
Мало кому нравится бесконечная и малоэффективная коммуникация. И хотя я всегда говорю, что «коммуникации много не бывает», я имею в виду, что она должна быть по делу и решать определенные проблемы. Например:
ФОРМА
Коммуникации - это искусство. И искусство не в только и не столько в том, чтобы владеть широким словарным запасом или уметь ясно излагать свои мысли в определенных синтаксических конструкциях.
В наше время – это искусство управлять своим эмоциональным состоянием, потому что именно оно на самом деле влияет на форму того, как мы говорим.
Если вы кричите от злости и ярости или делаете насмешливые замечания, мало кто сможет услышать конструктивное содержание за этой формой подачи. В первую очередь все считают ваше эмоциональное состояние и отреагируют на него, и дальше коммуникация будет складываться по непредсказуемому сценарию, но точно не решающему проблемы.
Поделитесь, пожалуйста, насколько для вас коммуникация важна в командной работе?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤15💯8🔥4
Для тренинга по системному управлению командами, который я проводила для коллег-лидеров в субботу, мне нужно было придумать – как понятно и просто объяснить тему бизнес-процессов.
Просто – потому что не у всех лидеров был опыт именно выстраивания бизнес-процессов.
И у меня не было задачи – рассказать лекцию о том, что такое бизнес-процесс, как писать регламенты и прочее. У меня была цель – показать важность того, что все процессы в компании связаны между собой и влияют друг на друга. Часто каждый из нас, руководителей, смотрит только на свой процесс и не всегда осознает, что его процесс – это часть бОльшего процесса и системы. Но для того, чтобы создавать стабильную команду, работающую слаженно даже в больших масштабах, нужно учиться задавать себе вопрос «Как процесс моего отдела/команды влияет на другие команды?»🧩
И я вспомнила эту притчу про слона и слепых мудрецов:
Один раджа приехал в гости к падишаху из соседнего государства.
Он привез множество подарков, и среди них — живого слона. А так как падишах никогда в жизни не видел это животное, гость решил загадать загадку. Заведя слона в темный зал, раджа попросил правителя: «Пусть твои советники опишут слона, который здесь находится. Хочу узнать, насколько они мудры».
Первый советник в кромешной тьме наткнулся на ногу животного. «Этот зверь, как громадное дерево», — сказал он. «Слон — это огромная извивающаяся змея», — возразил ему второй мудрец, который нащупал хобот животного.
Третьему удалось погладить туловище слона. «О правитель, они оба лгут, — закричал он. — Слон похож на большой лист бумаги — такой же широкий и шершавый».
Недоумевающий падишах обратился к радже: «Скажи, каков этот слон?» Когда гость вывел животное из зала, и мудрецы, и правитель сильно удивились. «Каждый из вас был прав по-своему. И все же все вы ошибались, — обратился раджа к советникам. — Ваши знания были неполными, ведь вы познали лишь часть целого. А потому слон оказался совсем не таким, каким вы себе его представляли
Просто – потому что не у всех лидеров был опыт именно выстраивания бизнес-процессов.
И у меня не было задачи – рассказать лекцию о том, что такое бизнес-процесс, как писать регламенты и прочее. У меня была цель – показать важность того, что все процессы в компании связаны между собой и влияют друг на друга. Часто каждый из нас, руководителей, смотрит только на свой процесс и не всегда осознает, что его процесс – это часть бОльшего процесса и системы. Но для того, чтобы создавать стабильную команду, работающую слаженно даже в больших масштабах, нужно учиться задавать себе вопрос «Как процесс моего отдела/команды влияет на другие команды?»🧩
И я вспомнила эту притчу про слона и слепых мудрецов:
Один раджа приехал в гости к падишаху из соседнего государства.
Он привез множество подарков, и среди них — живого слона. А так как падишах никогда в жизни не видел это животное, гость решил загадать загадку. Заведя слона в темный зал, раджа попросил правителя: «Пусть твои советники опишут слона, который здесь находится. Хочу узнать, насколько они мудры».
Первый советник в кромешной тьме наткнулся на ногу животного. «Этот зверь, как громадное дерево», — сказал он. «Слон — это огромная извивающаяся змея», — возразил ему второй мудрец, который нащупал хобот животного.
Третьему удалось погладить туловище слона. «О правитель, они оба лгут, — закричал он. — Слон похож на большой лист бумаги — такой же широкий и шершавый».
Недоумевающий падишах обратился к радже: «Скажи, каков этот слон?» Когда гость вывел животное из зала, и мудрецы, и правитель сильно удивились. «Каждый из вас был прав по-своему. И все же все вы ошибались, — обратился раджа к советникам. — Ваши знания были неполными, ведь вы познали лишь часть целого. А потому слон оказался совсем не таким, каким вы себе его представляли
❤11❤🔥4🔥2👍1👏1
Помогай, но не забирай ответственность
Это то, чему учат помогающих специалистов: есть ты и есть клиент, клиент в состоянии сам решить свои проблемы, с которыми он пришел к тебе и взять на себя ответственность за эти решения, потому что он взрослый человек. Твоя задача – быть рядом и помочь ему в этом.
Как это работает в командах и процессах?
Часто на лидерские позиции приходят люди, которые искренне хотят помочь сделать жизнь в команде/компании лучше (я сейчас специально не рассматриваю истории, когда руководителями становятся ради «погонов»/денег, потому что это редко долгоиграющая мотивация настоящего лидера). В своем желании помочь очень легко пропустить момент, когда помощь превращается в «причинение добра» и спасательство от проблем – тут одну чужую задачу подхватил, тут пару процессов не своих, ну молодец же!
Так вот когда я, как лидер, надеваю красный купальник спасателя Малибу и бегу всех «спасать» от их проблем, я:
- не даю людям понять, где их роль и зона ответственности (если за человека решать его проблемы, он быстро переложит ответственность на ваши плечи. Да, даже гипер-ответственные люди так делают и не замечают)
- не даю выстроить системные процессы (потому что см.пункт выше)
- не даю своей команде расти и получать опыт
- выгораю очень быстро, потому что взваливаю на себя решение «всех проблем человечества» (или по крайней мере так ощущается)
Так а как возвращать ответственность в команде?
🔻Начать про нее разговаривать – спокойно и в обсуждении, начав хотя бы с описания ролей и их границ в процессах (должностные инструкции тоже подойдут, вот честно, лучше хоть с ними, чем никак, если в них написано что-то конкретное, а не «выполняет прочие поручения руководителя»).
🔺Проговаривать, чем вы все же можете помочь - экспертизой, советом, свободными ушами или крепким плечом🙌🏻
Метафору про спасателя, как и первую фразу поста, я забрала от прекрасного коуча и потрясающего лидера Анастасии Игнатьевой❤️🔥 И очень часто во взаимодействии со своей командой, с другими лидерами проверяю сама себя – не натянула ли я красный купальник поверх шубы))
Это то, чему учат помогающих специалистов: есть ты и есть клиент, клиент в состоянии сам решить свои проблемы, с которыми он пришел к тебе и взять на себя ответственность за эти решения, потому что он взрослый человек. Твоя задача – быть рядом и помочь ему в этом.
Как это работает в командах и процессах?
Часто на лидерские позиции приходят люди, которые искренне хотят помочь сделать жизнь в команде/компании лучше (я сейчас специально не рассматриваю истории, когда руководителями становятся ради «погонов»/денег, потому что это редко долгоиграющая мотивация настоящего лидера). В своем желании помочь очень легко пропустить момент, когда помощь превращается в «причинение добра» и спасательство от проблем – тут одну чужую задачу подхватил, тут пару процессов не своих, ну молодец же!
Так вот когда я, как лидер, надеваю красный купальник спасателя Малибу и бегу всех «спасать» от их проблем, я:
- не даю людям понять, где их роль и зона ответственности (если за человека решать его проблемы, он быстро переложит ответственность на ваши плечи. Да, даже гипер-ответственные люди так делают и не замечают)
- не даю выстроить системные процессы (потому что см.пункт выше)
- не даю своей команде расти и получать опыт
- выгораю очень быстро, потому что взваливаю на себя решение «всех проблем человечества» (или по крайней мере так ощущается)
Так а как возвращать ответственность в команде?
🔻Начать про нее разговаривать – спокойно и в обсуждении, начав хотя бы с описания ролей и их границ в процессах (должностные инструкции тоже подойдут, вот честно, лучше хоть с ними, чем никак, если в них написано что-то конкретное, а не «выполняет прочие поручения руководителя»).
🔺Проговаривать, чем вы все же можете помочь - экспертизой, советом, свободными ушами или крепким плечом🙌🏻
❤8❤🔥5👍3💯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤9🔥5🎉4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥7🐳1
Есть совершенно разные подходы к определению и распределению ролей в команде – от целей, от структуры, по заветам проектного управления, по психологическим характеристикам (например, по Белбину или DISC), по натальным картам и таро.
Какой бы вы ни выбрали, всегда надо помнить про три основных составляющих, которые должны быть у любой роли (особенно лидерской)
Знания + Полномочия (принимать решения) + Ответственность
Давайте порешаем математические примеры с этими элементами и посмотрим, что происходит, когда одного из этих элементов не хватает
(Знания + Ответственность) – Полномочия
Хорошие профессионалы, которые со временем могут начать чувствовать, что им «тесно» - они знают, как делать хорошо, могут брать на себя ответственность, но если не давать им свободу и возможность принимать решения (=полномочия), они чувствуют себя недооцененными.
(Знания + Полномочия) – Ответственность
Вроде и дали человеку роль, предположим, лидерскую, он вроде и знает, что делать, но получается все равно плохо. Почему? Потому что за все свои принятые решения ему нужно нести ответственность, чтобы его «знания» стали опытом.
(Полномочия + Ответственность) – Знания
Получается «неосознанная некомпетентность» - человек зачастую принимает решения (и даже берет на себя ответственность), но не осознает, что его решения не оптимальные, что круг его профессиональных компетенций ограничен, и его надо расширять (очень частый кейс: когда руководители считают, что раз их назначили на должность, то все они автоматически все знают, развиваться им уже некуда)
Если коротко:
⚡️ Вы не можете нести ответственность за что-то, если у вас нет полномочий принимать решения
⚡️ Вы не можете эффективно принимать решения, если у вас недостаточно знаний
⚡️ Вы можете получить знания из своего опыта, только если будете нести ответственность за собственные принятые решения🙌🏻
PS: за последнее время наблюдаю разные кейсы с проблемами и конфликтами именно из-за того, что какого-то элемента не хватает, или роли с разным набором элементов сталкиваются.
Если интересно разобрать на примере какой-то из этих «математических» выражений, моргните мне в комментариях😉
Какой бы вы ни выбрали, всегда надо помнить про три основных составляющих, которые должны быть у любой роли (особенно лидерской)
Знания + Полномочия (принимать решения) + Ответственность
Давайте порешаем математические примеры с этими элементами и посмотрим, что происходит, когда одного из этих элементов не хватает
(Знания + Ответственность) – Полномочия
Хорошие профессионалы, которые со временем могут начать чувствовать, что им «тесно» - они знают, как делать хорошо, могут брать на себя ответственность, но если не давать им свободу и возможность принимать решения (=полномочия), они чувствуют себя недооцененными.
(Знания + Полномочия) – Ответственность
Вроде и дали человеку роль, предположим, лидерскую, он вроде и знает, что делать, но получается все равно плохо. Почему? Потому что за все свои принятые решения ему нужно нести ответственность, чтобы его «знания» стали опытом.
(Полномочия + Ответственность) – Знания
Получается «неосознанная некомпетентность» - человек зачастую принимает решения (и даже берет на себя ответственность), но не осознает, что его решения не оптимальные, что круг его профессиональных компетенций ограничен, и его надо расширять (очень частый кейс: когда руководители считают, что раз их назначили на должность, то все они автоматически все знают, развиваться им уже некуда)
Если коротко:
PS: за последнее время наблюдаю разные кейсы с проблемами и конфликтами именно из-за того, что какого-то элемента не хватает, или роли с разным набором элементов сталкиваются.
Если интересно разобрать на примере какой-то из этих «математических» выражений, моргните мне в комментариях😉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12❤3👍3
Я тут решила посчитать, про какие системные элементы в работе с командами мы уже поговорили:
☀️ Метафорично про процессы
☀️ Про то, что важно учесть при назначении ролей
☀️ Про важности формы и содержания коммуникаций
☀️ Про опору на ценности
Уже пора говорить про самый важный элемент, на мой взгляд - про лидера🧩
И тут у меня впервые случилась прокрастинация «белого листа», потому что про лидерство сейчас говорят все вокруг, или по крайней мере – мне так кажется, потому что я подписана на источники, где про это можно почитать: от предпринимателей-лидеров рынков до СберУниверситета и Сколково.
В общем, чтобы не прокрастинировать, поделюсь просто заметками из опыта работы с командами и лидерами – почему я считаю, что лидер – это системообразующий элемент.
Вот как выглядит эта взаимосвязь:
🔗Лидер формирует команду на основе своих ценностей (честность, открытость, развитие и тд) или их отсутствия (безответственность, ложь, манипуляции, власть)
🔗Коммуникации – это всегда следствие и отражение ценностей, и очень сложно их сделать эффективными и этичными, если смыслы противоположные
🔗Лидер формирует цели для своей команды. И от этих целей зависит будет ли команда развиваться или работать по инерции
🔗Лидер может соблюсти баланс и грань между жесткостью бизнес-процессов и человекоцентричностью, когда он четко понимает, где и зачем нужно соблюдение регламентов, а где – дать людям свободу принятия решений и создания своей среды развития
🔗Роли в команде создаются и распределяются благодаря тому, что лидер видит, как сильные стороны каждого члена команды могут приносить пользу и влиять на результат
Пишу и параллельно думаю, что лидер одновременно и двигатель развития команды, и его же ограничитель, но про это уже в другом посте🙌🏻
Уже пора говорить про самый важный элемент, на мой взгляд - про лидера🧩
И тут у меня впервые случилась прокрастинация «белого листа», потому что про лидерство сейчас говорят все вокруг, или по крайней мере – мне так кажется, потому что я подписана на источники, где про это можно почитать: от предпринимателей-лидеров рынков до СберУниверситета и Сколково.
В общем, чтобы не прокрастинировать, поделюсь просто заметками из опыта работы с командами и лидерами – почему я считаю, что лидер – это системообразующий элемент.
Вот как выглядит эта взаимосвязь:
🔗Лидер формирует команду на основе своих ценностей (честность, открытость, развитие и тд) или их отсутствия (безответственность, ложь, манипуляции, власть)
🔗Коммуникации – это всегда следствие и отражение ценностей, и очень сложно их сделать эффективными и этичными, если смыслы противоположные
🔗Лидер формирует цели для своей команды. И от этих целей зависит будет ли команда развиваться или работать по инерции
🔗Лидер может соблюсти баланс и грань между жесткостью бизнес-процессов и человекоцентричностью, когда он четко понимает, где и зачем нужно соблюдение регламентов, а где – дать людям свободу принятия решений и создания своей среды развития
🔗Роли в команде создаются и распределяются благодаря тому, что лидер видит, как сильные стороны каждого члена команды могут приносить пользу и влиять на результат
Пишу и параллельно думаю, что лидер одновременно и двигатель развития команды, и его же ограничитель, но про это уже в другом посте🙌🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой
«Давайте сверимся, как вы понимаете системность?»
Мне недавно задали такой вопрос, и я решила поделиться своими мыслями, потому что работа с командой - это системный процесс.
Для меня системное мышление - это мета-навык, то есть неважно в какой области…
Мне недавно задали такой вопрос, и я решила поделиться своими мыслями, потому что работа с командой - это системный процесс.
Для меня системное мышление - это мета-навык, то есть неважно в какой области…
❤14💯3👍2🔥2
На выходных я была на форуме, посвященном построению бизнес-партнерств @bronebro_forum
С первого взгляда, кажется, что я не имею никакого прямого отношения к этой теме, с этим не работаю, в финасово-правовых аспектах темы не разбираюсь (и не планирую)
Но! Как точно подметил Дмитрий Гриц, подписывая свою книгу для меня – везде есть принципы бизнес-партнерства.
Так вот, как то, что я пропагандирую в командной работе мэтчится с темой партнерства, и как выстраивание взрослых партнерских отношений помогает формировать зрелые команды?
Каждая команда проходит через одинаковые этапы (ворнинг: я сейчас не про этапы формирования команд по какой-либо известной типологии)
⭐️ Создание команды - построение партнерства
В начале нужно договориться о многих моментах: целях, ценностях. ролях, зонах ответственности, форматах работы, принципах принятия решений и т.д. И я здесь уже из опыта выделю два главных момента, которые сильно влияют на дальнейшее развитие команды:
▪️ Стараться проговорить и обсудить как можно больше вопросов на старте, чтобы у всех были одинаковые ожидания друг от друга и совместной работы
Просто убрать из своей головы представление, что «это же и так понятно, все всё понимают».
Чем больше мы проговорим, тем меньше боли будет, когда ожидания столкнуться с реальностью, где /сюрприз!/ люди действуют из своей, а не из вашей картины мира.
▪️ Кто-то должен задавать неудобные вопросы на сложные темы (сложные они потому что в начале все преисполнены оптимизма и веры, и редко есть желающие обсуждать и даже думать про worst case scenario)
Например, если в команде кто-то не тянет, как мы возвращаем ответственность?
Что будем делать, если созданные договоренности будут нарушаться? А если больше одного раза?
/мой фаворит/ Кто будет нести ответственность за <что-то>?
⭐️ Развитие отношений и актуализация договоренностей
Ко всем договоренностям в команде нужно возвращаться и проверять на актуальность. Даже если цели команды не изменились, цели каждого члена команды могут поменяться в связи с жизненными обстоятельствами, и общие цели могут потерять для него актуальность, и как следствие - мотивация тоже снизится.
И на что здесь важно обращать внимание: профессиональное развитие каждого члена команды (например, длительное обучение на сильных программах), личные трансформации – это повод для сверки. Меняется человек, его цели и мышление – это все влияет на команду и общие цели.
⭐️ Разрешение кризисов, разногласий и конфликтов
Конфликты и разногласия точно будут, это естественный этап развития. И это очень хорошая проверка того, как команда уже сформировалась и готова развиваться дальше:
- Как мы внутри команды готовы принять то, что мы разные, а значит будем не соглашаться друг с другом и спорить?
- Насколько мы готовы открыто говорить о проблемах?
- Насколько мы берем на себя ответственность вовремя, честно и открыто давать друг другу «неприятную» обратную связь и принимать ее?
- Готовы ли мы расценивать конструктивный конфликт как точку роста?
- Как мы умеем в конфликте отделять эмоции от рациональной сути?
⭐️ Конструктивное завершение работы в команде
Чем больше было ясности и прозрачности в договоренностях, коммуникациях и сверках на предыдущих этапах, тем спокойнее пройдет и этот этап.
Принимать решение о том, что пора идти в разные стороны, может быть не просто по разным причинам. И уметь расставаться экологично, без взаимных обвинений и упреков, на условиях, которые устраивают всех – это и есть показатель того, насколько по-партнерски получилось выстроить отношения в команде.
И в завершение поста еще приведу цитату с форума (честно, не помню, кого из спикеров), которая сильно зацепила:
Единственная справедливость – та, о которой договорились (с)
С первого взгляда, кажется, что я не имею никакого прямого отношения к этой теме, с этим не работаю, в финасово-правовых аспектах темы не разбираюсь (и не планирую)
Но! Как точно подметил Дмитрий Гриц, подписывая свою книгу для меня – везде есть принципы бизнес-партнерства.
Так вот, как то, что я пропагандирую в командной работе мэтчится с темой партнерства, и как выстраивание взрослых партнерских отношений помогает формировать зрелые команды?
Каждая команда проходит через одинаковые этапы (ворнинг: я сейчас не про этапы формирования команд по какой-либо известной типологии)
В начале нужно договориться о многих моментах: целях, ценностях. ролях, зонах ответственности, форматах работы, принципах принятия решений и т.д. И я здесь уже из опыта выделю два главных момента, которые сильно влияют на дальнейшее развитие команды:
Просто убрать из своей головы представление, что «это же и так понятно, все всё понимают».
Чем больше мы проговорим, тем меньше боли будет, когда ожидания столкнуться с реальностью, где /сюрприз!/ люди действуют из своей, а не из вашей картины мира.
Например, если в команде кто-то не тянет, как мы возвращаем ответственность?
Что будем делать, если созданные договоренности будут нарушаться? А если больше одного раза?
Ко всем договоренностям в команде нужно возвращаться и проверять на актуальность. Даже если цели команды не изменились, цели каждого члена команды могут поменяться в связи с жизненными обстоятельствами, и общие цели могут потерять для него актуальность, и как следствие - мотивация тоже снизится.
И на что здесь важно обращать внимание: профессиональное развитие каждого члена команды (например, длительное обучение на сильных программах), личные трансформации – это повод для сверки. Меняется человек, его цели и мышление – это все влияет на команду и общие цели.
Конфликты и разногласия точно будут, это естественный этап развития. И это очень хорошая проверка того, как команда уже сформировалась и готова развиваться дальше:
- Как мы внутри команды готовы принять то, что мы разные, а значит будем не соглашаться друг с другом и спорить?
- Насколько мы готовы открыто говорить о проблемах?
- Насколько мы берем на себя ответственность вовремя, честно и открыто давать друг другу «неприятную» обратную связь и принимать ее?
- Готовы ли мы расценивать конструктивный конфликт как точку роста?
- Как мы умеем в конфликте отделять эмоции от рациональной сути?
Чем больше было ясности и прозрачности в договоренностях, коммуникациях и сверках на предыдущих этапах, тем спокойнее пройдет и этот этап.
Принимать решение о том, что пора идти в разные стороны, может быть не просто по разным причинам. И уметь расставаться экологично, без взаимных обвинений и упреков, на условиях, которые устраивают всех – это и есть показатель того, насколько по-партнерски получилось выстроить отношения в команде.
И в завершение поста еще приведу цитату с форума (честно, не помню, кого из спикеров), которая сильно зацепила:
Единственная справедливость – та, о которой договорились (с)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤13🔥3👌1