Самолёт s7 готовится к вылету из Омска в Москву. Все пристегнуты, и вот-вот будем выруливать на ВПП.
Внезапно на борт вбегают сотрудники транспортной безопасности и под руки выводят женщину в состоянии алкогольного опьянения, которая жалобно плачет и просит не снимать ее с рейса, на что стюард говорит, что на неё жалуются пассажиры. Женщина прилично одета, не буянит, но видимо кому-то из соседей не понравилось ее поведение. Командир корабля сообщил, что мы взлетим, как только снимут пассажира с рейса.
В итоге на территории бизнес-классе разыгрывается все более громкая трагедия, где пассажирка бизнесе (матом) возмущается ситуацией и рейс ее слышит.

1. Наверняка есть правила, которыми руководствуется команда
2. Наверняка есть некая причина, по которой человеку очень сильно надо лететь.
3. У 180 пассажиров накопился новый опыт, который положительным назвать сложно.

Как найти баланс в этом случае, который:
1. Удовлетворит всех пассажиров
2. Позволит разрулить ситуацию в целом
3. Сгладит впечатления для всех пассажиров

Очень хочется получить ваши профессиональные и личные мнения, коллеги! 😍

P.s. забыла сказать, что это происходит прямо сейчас 😳
Всех с Днем ❤️

"Внедрение клиентского опыта означает, что мы будем делать хорошо клиенту и даже с риском потери прибыли. Но мы приняли такое решение."
😱🙈🤷‍♀

Такое мнение я услышала дважды за 1 неделю, одно от топа розницы, второе от крупного B2B.

Есть масса доказательств, что верно обратное: внедрение клиентского опыта неминуемо ведет к росту прибыли компании за счёт:

- большей вероятности покупок
- готовности довольных клиентов платить больше
- снижения стоимости привлечения за счёт большего объёма рекомендаций
- роста сохраняемости и повторных покупок
- большего количества продуктов на 1 клиента
- оптимизации процесса продаж
- снижения расходов на сервис

Поставьте "плюсик" или напишите в личку, если есть желание поучаствовать в вебинаре про влияние клиентов на бизнес-показатели, по итогам участникам традиционно высылаем материалы.

Планируем на вторник 21.02. в 11:00, длительность около часа.

P.S. записи не будет.

Немного юмора в начале недели не помешает, подумалось нам 😉

Заодно поделитесь, какие ваши «любимые» исследования ❔

"Жалящий язык ранит глубже, чем удар штыка, а резкие слова пронзают острее меча».
Хазрат Инайят Хан

А что будет, если в вашей компании будет введен запрет на критику?
Что если компания сделает отказ от критики важной частью корпоративной культуры?

Критику как друг друга, так и клиентов, и партнёров, и самое важное - того, что уже было ранее сделано кем-то.

Что, если вся энергия и время, которое тратили на "развивающую обратную связь" и обсуждение-осуждение за чашкой кофе будут потрачены на поиск решения и предотвращения подобной ситуации в будущем?

Могу вам сказать, ЧТО будет:

1. Сотрудники перестанут бояться предлагать идеи (потому что никто не скажет в ответ "это смешно / это не сработает")

2. Вырастет желание делать мир лучше, т.к. при отсутствии страха и наличии поддержки неизменно появляется потребность в самореализации (пирамида потребностей - если человек чувствует себя в безопасности, он переходит на следующий уровень "пирамиды". Зная, что тебя могут критиковать, мы находимся в ощущении опасности)

3. Высвободится уйма времени на совещаниях

4. Клиенты сразу чувствуют изменение - потому что от настроения сотрудников и их готовности действовать вне рамок напрямую зависит удовлетворенность клиентов

5. Появится то самое "отношение к бизнесу как к собственному", которое приводит к развитию бизнеса

6. Снизится текучка сотрудников и снизился уровень материальной мотивации в сторону нематериальной

Одна из наших частых рекомендаций по итогам аудита клиентоцентричности - отказ от поиска виноватых и критики уже свершённого в пользу поиска решений и предотвращения ситуации в будущем.

В чем выражается в итоге отказа:
1. Оптимизация процесса обучения
2. Внедрение простых и понятных стандартов внутреннего и внешнего сервиса, сформированного силами сотрудников
3. Оперативном обнаружении "швов" в процессах
4. Отслеживании показателей клиентского опыта в части снижения текучки ( и клиентов, и сотрудников).

Отказ от критики и поиска виноватых как основа стратегии клиентоцентричности - как вам?

Вы же знаете, что каждую весну происходит настоящий рай для накопления опыта CX-экспертов в виде нашего профессионального конкурса, CX Award?
И если не знали, что защиты финалистов могут слушать в онлайн-режиме все (вообще все) желающие, то вот вам нужные ссылки:

Регистрация: https://cx-forum.ru/cxclub/webcasts/109

Расписание защит: https://cx-forum.ru/awards/defense/schedule/

Более 280 финалистов, 29 номинантов, с 10 по 29 марта!

Поверьте, там есть чему поучиться!

Делюсь итогами нашего традиционного бизнес-завтрака для топов CX и собственников бизнеса. В этот раз - про грабли клиентского опыта.
Если будет что дополнить, пишите в комментариях, наверняка многим полезно.

Ошибка (Грабля? 🙄🙈😄) 1: Дать KPI и не дать информацию о том, как именно на него влияет каждый сотрудник и в результате каких действий результат получается тем или иным: нужны конкретные кейсы для каждого уровня.

Ошибка 2: Не учитывать стимул и нулевой момент истины (ZMOT) клиента в стратегии: если не знаем, как именно клиент принимал решение, какие у него были собраны лучшие и худшие ожидания до момента взаимодействия, то соответствовать ожиданиям не получится.

Ошибка 3: Не работать над сложившейся историей взаимодействий, тем самым "шлейфом", который тянется за компанией из прошлого и превращается в важный компонент "худших" ожиданий. Чаще всего компании предпочитают игнорировать прошлое и показывать прекрасные сервисы сейчас, но клиенты помнят и передают друг другу негативные истории очень долго, и им нужно не про то, какие вы хорошие сейчас, а что конкретно сделано чтобы не допустить ошибки прошлого.

Ошибка 4: наличие возможности, желания и потребности сваливать ответственность за ошибки на кого-либо. Лечится просто: отказом от наказания и критики за ошибки в пользу ее предотвращения в будущем.

Ошибка 5: ставить KPI на сотрудника/ подразделение, которые отвечают за его расчет и подсчет.

Ошибка 6: строить процесс и внедрять продукт с позиции "тут так заведено, это тут запрещено", не пытаться вместе с юристами и операционщиками искать решение, иногда просто спросить "сколько стоит этот риск"?

Ошибка 7 (моя любимая): делать cjm ради cjm, потому что он сам по себе поможет окунь все вопросы. CJM - карта пути, можно долго любоваться на карту мира, так и не отправившись в путешествие.

Ошибка 8: не оценивать конкурентов и не следить за рынком в части создания нового опыта. Клиентский опыт - накопленные знания о похожих продуктах и процессах, включая отзывы других людей, и возможно, вчера ваш клиент получил новый опыт, который создали не вы, но ожидать похожее поведение он будет теперь именно от вас

Ошибка 9: не реагировать на негативную обратную связь от клиентов. Вы же знаете, что моментом истины является не тот факт, что вами кто-то не доволен, а то, как вы на это отреагировали?

Наверняка у вас будут дополнения к этому списку? Пишите, давайте обсуждать, возможно, кто-то не наступит на чужие грабли с нашей с вами помощью ?

Знакомьтесь: Фёдор.
Фёдор - наш стажёр, он пришёл к нам учиться и разбираться в управлении клиентским опытом. Фёдор хочет стать профессионалом рынка CX, и мы будем делиться его приключениями на поприще консалтинга.

Итак, история 1. С чего все началось. Фёдор и ответ на обращение в одну очень известную компанию 🙌

Внимание, полезный отчет для CX-директоров❗️

MyCustomer в сотрудничестве с ECXO (Европейской организацией по работе с клиентами) опросили 150 руководителей CX по перспективам развития клиентского опыта в условиях текущей реальности.

Основные выводы:
1. 79% респондентов отметили, что демонстрация финансового вклада их программы CX в организацию станет более важной в течение следующих 18 месяцев.
2. Почти половина, от 43 до 46% руководителей CX прогнозируют, что их бюджеты, в том числе на технологии CX, вырастут в ближайшие 18 месяцев, включая рост численности CX-команд.
3. По мнению более чем трети респондентов (35%), самой популярной целью инвестиций в технологии в предстоящем году являются "Голос клиента" и инструменты для проведения опросов.
4. Управление данными, аналитика и составление карт пути клиента озвучены как приоритет у 37% опрошенных.
5. 50% опрошенных считают, что организационная разрозненность является самым большим препятствием на пути к успеху программы повышения качества обслуживания клиентов.

Более подробные выводы можно найти в отчете ниже👇

👋 Новости

1. Приветствую новых подписчиков канала 🤩
Как и обещала, у нас тут:
- невыдуманные кейсы
- аналитика
- немного шуток от Федора
- наши презентации
И самое самое важное - уважение к вашей перегруженности информацией, мы даем не больше 1 публикации в неделю, а то и реже.

⚡️2. Сегодня выступала на знаковом ключевом событии для всех CX-еров, CX World Forum, получила много "спасибо" за практически применимые шаблоны

📚 3.Плюс - наши новые методички-ежедневники получили все участники CXWF. В ней - 20 чек-листов по проверке своего CX и связи его с реальным бизнесом, ну и в целом это очень тактильно приятный ежедневник. Тоже много приятной ОС о пользе.
Я заныкала себе 10 экземпляров (делали строго под форум), их раздам тем, кто придет на консультации по нашим инструментам в течение следующего периода.

🎁 4. Ну и главное - обещала всем участникам канала презентацию, в ней очень много инструментов "бери и делай", это по-прежнему наш конек.

🔥5. У НАС НОВЫЙ САЙТ: www.dmglobal.ru

Если вдруг хотите делать карты пути и коммуникаций внешним взглядом и руками (что лично я считаю максимально правильным с точки зрения независимости), то мы рядом.
www.dmglobal.ru

Ваша, Е.К.

А вот и собственно сама преза сегодняшняя. Буду рада вопросам, вы знаете, что мы на них искренне и честно отвечаем

Иллюзии памяти - феномен нашего мозга, который необходимо учитывать при анализе опыта клиентов.

Группа учёных из Университета Амстердама, Университета Сассекса и Канадского института передовых исследований в апреле опубликовала статью в PLOS ONE: "Seeing Ɔ, remembering C: Illusions in short-term memory" (Видим Ɔ, запоминаем C: иллюзии короткой памяти"):

"...Восприятие может формироваться нашими ожиданиями, что может привести к иллюзиям восприятия. ...Долговременные воспоминания могут быть сформированы в соответствии с нашими ожиданиями, что может привести к возникновению ложных воспоминаний.....
...4 эксперимента последовательно показывают, что в течение короткого периода времени участники переходят от достоверного сообщения о том, что увидели, к ошибочному, основанному на ранее сформированных собственных ожиданиях ..."

Представьте себе, сколько выводов можно сделать из этого исследования с точки зрения аналитики опыта клиентов и их восприятия новых продуктов:

- вопросы в исследованиях о том, "что увидели / услышали" в результате дадут опыт, смешанный с предыдущим опытом, а не опыт в "чистом виде", соответственно, корректнее спрашивать о том, что ожидали в лучшем/ худшем варианте и какой комплекс ожиданий сформирован на следующий этап

- это напрямую доказывает наш (DMGlobal) любимый тезис: исследования "своими силами" искажают опыт, т.к. в этом случае в выводы войдёт то, что ожидалось вами, а не то, что на самом деле имел в виду клиент

- чтобы получить целевой процесс, не нужно бояться спрашивать про эмоции и лучшие ожидания - они важнее фактов

- при расследовании конфликта важнее не то, кто и что сделал / не сделал или сказал, а то, какая сумма лучших / худших ожиданий столкнулась с той или иной реальностью

А какие выводы у вас?

Полный текст статьи с примерами 4 экспериментов: https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0283257

FMCG-ритейл и delivery-сервисы под эгидой команды Sees 25 июня соберутся оффлайн, чтобы обсудить вызовы, задачи и технологии на ближайший период.
15 спикеров из ТОП-розницы и доставки, формат "открытого микрофона".
На мне - модерация блока "Клиентский опыт как инструмент конкуренции".

Поговорим с Лентой, X5, OZON, Metro, Simple и другими лидерами рынка о мультиканальных потребителях, роли программ лояльности в клиентском опыте, персонализации и ее проявлениях в рознице и инструментах управления продажами в онлайн.

Участие для представителей компаний - бесплатное, регистрируйтесь, приходите.

https://pro-food.org/

CX КАК ДОКАЗУЕМОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО.
ПРОДУКТОВАЯ РОЗНИЦА, ЧАСТЬ 1:

В качестве модератора pro-food задала вопрос участникам – экспертам программ лояльности и маркетинга продуктовой розницы: МОЖЕТ ЛИ (И КАК) КЛИЕНТСКИЙ ОПЫТ БЫТЬ КОНКУРЕНТНЫМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ?

• Александр Чухонцев, Директор по лояльности и партнерствам X5 Group:
В ритейле есть 5 рычагов конкуренции: цена, ассортимент, промо, локация и клиентский опыт. Первые 4 из них повторить можно. Всё, что не касается клиентского опыта. Открываться двери в дверь-могут, доставлять даже быстрее можно, инвестировать ещё больше денег. А вот ОТНОШЕНИЯ, которые демонстрирует компания, их повторить невозможно. И когда мы только начинали трансформацию с "Пятерочкой" с точки зрения клиентского опыта, то первое ключевое было – культура в компании. Потому что пока мы относимся к своим сотрудникам не так же, как к клиентам, это очень сложно в целом. Все равно что прийти и сказать: "Продавец-кассир такого-то магазина, ты теперь будешь улыбаться", а он " А почему я должен улыбаться, у меня стул неудобный на кассе". И это как раз про взаимодействие, что клиентский опыт не только про внешнего клиента, это про внутреннего. И чтобы это внедрить, нужны какие-то отношения внутри организации, чтобы точно стояло у всех в целях. Цели должны быть всем разъяснены. Если говорим конкретно про CSI, про то, на что я конкретно могу повлиять, это приветствие клиентов, чистый пол, это всё про готовность рекомендовать. Если компания начинает в это идти и делать, это должна быть системная работа, направленная на внутреннего и внешнего клиента. Это должна быть поддержка сверху. Если мы понимаем, что это нужно и я готов инвестировать. ВкусВилл изначально пошли "в клиентов", они говорили: " Мы хотим русского человека сделать чуть более счастливым". Это такая вроде мелочь, но это то самое ощутимое, что и является конкурентным преимуществом. Поэтому система – это постоянное движение, это вера в себя, в компанию и нацеленность не только на внешнего клиента , но и на внутреннего.

• Анна Бабанова, Директор по маркетингу Elementaree: хочу поделиться нашим опытом. В целом опыт нашего клиента – это уже крутой опыт и когда ты пробуешь в первый раз, это прям ВАУ. Мы пошли дальше, придумали тему тематических подборок. мы придумали блюда из кинофильмов, например бургеры из "Криминального чтива". И (если говорить об окупаемости) эта тематическая линейка нам дала очень хорошие цифры на спящих клиентах. Из тех людей, кто заказал подборки, порядка 30% просто не заказывали у нас до этого. Это к вопросу, как коммуницировать с текущими клиентами. Нам это очень помогло. У тех клиентов, кто спал 3 мес. и более, очень хорошая возвращаемость и средний чек 30% и выше.

• Виктор Крылов, Директор по маркетингу Самокат: Надо лучше работать со своими клиентами. Уметь лучше создавать продукт, лучше маркетить, лучше настраивать сообщения. Надо стараться персонализироваться под своих клиентов. А дальше надо уметь дополнительно удерживать своих клиентов. И в конечном итоге всё это обретает новые циклы по мере роста продукта, появления ряда новых клиентов. А дальше начинается совсем сложная история – как один совершенно простой продукт подстроить под совершенно разные истории применения. Там начинается высший пилотаж и по новому кругу.

• Оксана Карпухина, Директор по маркетингу Selgros Cash&Carry Russia: Все уже в принципе сказали. Добавлю только, что нужно точно слышать своих клиентов и закрывать их потребности и боли для того, чтобы оставаться ключевым, главным магазином для покупки. Мы недавно проводили исследование – 85 % наших клиентов выбирают нас как основной магазин. И это очень высокий показатель.