Я завёл отдельный канал для того, чтобы писать в него про большие языковые модели типа ChatGPT, Claude, LLAMA, постараюсь акцентировать внимание на том как их использовать в профессиональной деятельности и в бизнесе. В том числе буду больше писать про интеграцию LLM в бизнес-процессы, возможности использования для роста бизнес-метрик и ценности

https://news.1rj.ru/str/ai_forge

О новый дивный мир!

Говорили сегодня с подругой, которая не так давно переклафицировалась в QA-тестировщики о синдроме самозванца в IT-профессиях. И этот разговор навёл на некоторое количество любопытных мыслей

Синдром самозванца — это забавное и я бы даже сказал полезное расстройство, потому что оно заставляет успешных людей испытывать некоторую тревогу перед разоблачением. Что сейчас прибежит какой-нибудь Иван, который работает дольше тебя, и сорвет с тебя маску «гуру», а под маской... Кто же будет под маской... Тут без душераздирающих инсайтов — под маской будешь ты

Почему же синдром самозванца — полезный? Если научиться договариваться со своим внуренним самозванцем, то в определенный момент можно сделать его личным штурманом. Если обращать внимание на те моменты, когда у нас появляется мысль о том, что мы с чем-то не справимся и нас «разоблачат», то эту мысль можно попробовать перевернуть, что даст больше уверенности для того, чтобы идти вперед. Вот несколько примеров:

- Я не справляюсь с этой задачей и это будет конец моей карьеры → Я сейчас могу испытывать трудности, но результат этой задачи не определяет мою долгосрочную карьеру
- Я не сделаю это и все узнают, что я некомпетентен → Я имею право на ошибки, это позволяет мне учиться и совершенствоваться в своём деле
- Я не сделаю это на должном уровне и все поймут, что я бесполезен → Я приложу усилия, чтобы сделать это хорошо, но никто не выдаёт идеальный результат. Сделаю и посмотрю на обратную связь

И важная штука именно в этом переворачивании внутренних убеждений, чтобы сдвинуть себя из мертвой точки парализующей тревоги, убрать страх, ведь «страх убивает разум»

Со временем синдром самозванца становится спутником и вырабатывается привычка при первых его звоночках идти в какое-то начинание через смелость, говоря себе: «Пускай я сейчас в этом ничего не понимаю, выглядит сложно, и я не знаю что делать, но уверен, что по пути разберусь»

Лично у меня вряд ли будет такое состояние разума, что я перестану слышать внутри голос своего самозванца, это произойдёт только если я «успокоюсь» и буду ставить перед собой те задачи, которые уже когда-то решал, но с одинаковыми задачами мне скучно. И переживания в моем случае — это нормальная и нужная штука, потому что без переживаний я бы не кайфовал так в момент достижения результата. Эти легкие переживания приобретают флёр «несостоявшейся угрозы», когда оглядываясь назад понимаешь, что рисовал в своей голове больше преград, чем оказалось на самом деле

Без переживаний и сомнений можно, но как будто бы это возможно только в рамках очень узкой экспертной зоны. Иногда это хорошо, например, когда в команде есть сотрудник, глубоко погруженный в устройство определенной части системы, он становится таким «дедом-принципалом», к которому все ходят за советом. За рамки понимаемой системы он не выходит или выходит с неохотой

Бывает и другой типаж без сомнений в себе, но с кучей сомнений в других, такой «скучный профессионализм», без задора, но с большим количеством критики (надо признать, иногда конструктивной) такие люди черствеют в своей зоне экспертизы. Это не какая-то явная закономерность, но часто такие специалисты превращаются в тех, кто «лучше всех всё знает» и не признает своих ошибок. В общем, в классических душнил и токсиков, из-за которых команда часто испытывает демотивацию, потому что такие люди не оставляют другим места для ошибок

Мне кажется, с внутренним самозванцем нужно не бороться, а договариваться, научится лучше его понимать и конвертировать страхи в что-то более положительное, при этом оставляя себе пространство для переживаний. Я думаю, что «самозванцы» именно за счет своих сомнений и неуверенности, растут и развиваются быстрее, нежели те, кто никогда не сомневается. Ведь процесс осознания собственных ограничений и поиск путей для их преодоления — это то, что делает «самозванцев» более устойчивыми к изменениям и риску

Когда собирал данные по опросу, то одной из самых болючих тем оказалась история про синдром самозванца. И оно кажется логичным, так как анализ данных — это с одной стороны быстро меняющаяся сфера, а с другой стороны — ёмкая в плане экспертности мнения. Можно говорить, что в анализе данных есть какая-то предельная объективность, но на мой взгляд это не совсем так

Так что делюсь своими размышлениями про синдром самозванца, может кому-то будет полезно

Я тут сделал краткую выжимку инсайтов, которые показались мне полезными из нового отчета Маккинзи про состояние дел с внедрением ИИ в организациях

https://telegra.ph/Vyvody-iz-reporta-The-state-of-AI-in-2023-Generative-AIs-breakout-year-08-08

В топ-3 пунктов, которые ярко выделились по результатам моего опроса софтовых проблем, с которыми сталкиваются аналитики стал пункт «Я делаю работу, но у меня возникает ощущение, что она не приносит ценности бизнесу»

Одна из причин такого положения дел — аналитики часто бывают оторваны от бизнеса и воспринимаются как некие «калькуляторы», «интерфейсы к данным», «люди, которые делают дашборды». Если искать первопричину этого, то чаще всего окажется, что она кроется в организационной структуре, целеполагании организации, культуре принятия решений и в том, что менеджемент, отвечающий за бизнес-показатели, не способен (по разным причинам) эти самые бизнес-показатели проращивать на уровень других подразделений

Но тут проблема и в аналитиках, потому что часто я встречаю аналитиков, которых не очень то заботит бизнес, они любят данные, любят задачки, поковыряться, построить какой-нибудь звездолёт для сегментации клиентов с помощью глубокого обучения и цепей Маркова. И это бывает оправдано, когда наш звездолёт может окупить себя экономически, то есть сложность реализации алгоритма оправдывается экономической эффективностью — такое часто можно наблюдать в data-driven продуктах, где изменение какой-то метрики даже на 0,1% в абсолюте даст бизнесу ощутимый рост в деньгах

И это подводит к мысли о том, что если работа не приносит ценности бизнесу, то одной из компонент этого ощущения может быть непонимание самим аналитиком задач бизнеса и того как его труд может встроится в цепочку генерации ценности для бизнеса. Что подводит к вопросу «бизнес-мышления», про которое часто любят говорить нанимающие лиды и хэды аналитики

Жмите 🔥, если интересно почитать про этот вопрос подробнее

Звучит банально до тошноты, но я тут недавно проводил для коллег мастер-класс по составлению промптов

Разобрали из чего вообще состоит хороший промпт (инструкция, контекст, вводные данные, формат вывода), посмотрели на несколько приемов (few-shot, act like, direct stimulus prompting, chain-of-thought, chatgpt as prompt engineer) , обсудили ошибки, которые совершают люди, считающие что можно получить качественный результат от LLM-генерируемого текста с первого раза (ожидание, что gpt «читает мысли», отсутствие экспериментов с выводом, отсутствие черри-пикинга)

В общем, получилось очень базово, но как оказалось полезно, особенно для тех, кто не читал никаких туториалов и не подходит к «общению с LLM» как к чисто функциональной задаче заставить черный ящик выплевывать что-то с приемлемым результатом

Презентация с мастер-класса тут

Что-то не джойнится, половины данных нет, АБ тест запустили криво, дашборд сломался. Рано или поздно каждый аналитик сталкивается с такими проблемами. О таких и многих других кейсах в своем канале рассказывает аналитик  -  Юрий Борзило. В канале есть много клевых материалов.

1 Подборки:
💎 Подборка материалов по АБ тестам
💎 Подборка курсов по инструментам аналитика
💎 Подборка комплексных курсов по аналитике

2 Про работу аналитиком:
💎 Как ставить задачи аналитику
💎 Почему LTV плохая метрика
💎 Базовая схема сквозной аналитики
💎 Toolkits в работе аналитика
💎 Кратный рост VS тюнинг конверсии

Кроме полезнях в канале полно прикольных мемасов про анализ данных. Несколько рандомных мемасов: тык1, тык2, тык3

Ссылка на канал

Возвращаясь к теме с бизнес-мышлением

В комментариях задали интересный вопрос «Если это структурный вопрос и ценностный, то что с этим делать то можно?». Если упрощать, то вопрос может звучать как «Что делать если в компании в целом с бизнес-мышлением туго и с отношением к продукту как к продукту?»

В большинстве случаев, отсутствие в компании продуктовой культуры и ориентации на бизнес-метрики — это следствие плохого целеполагания на уровне менеджмента компании. Из-за невнятного целеполагания, чаще всего в организационной структуре отсутсвует важная деталь: отношения между подразделениями не способствуют к тому, чтобы сотрудники сообща взаимодействовали в интересах бизнеса. В хорошей оргструктуре реализованы сдержки-противовесы, дающие критическое осмысление деятельности через вопрос «а что это даёт для бизнеса?». Чаще всего такие вопросы провоцируют некоторое количество внутреннего напряжения (а иногда и открытых конфликтов), что выступает драйвером изменений. Ещё один компонент «слабого» менеджмента — отсутствие со стороны руководства ясной коммуникационной стратегии о целеполагании и состоянии бизнеса, которая формировала бы корпоративную культуру (не в смысле «мы — команда, у нас весело», а в смысле культуры принятия решений с ориентацией на бизнес-результат)

Но что делать, если ты не руководитель и бизнес-метрики напрямую не входят в зону ответственности? Но при этом есть желание что-то изменить и приблизить светлое будущее, где решения будут приниматься с вопросом «А в чём польза для бизнеса?». Ответ: кросс-функциональные проекты

Кросс-функциональные проекты — это рабочая группа, где пересекается несколько сотрудников смежных подразделений, заинтересованных в достижении определенного результата. У них возникает совместное целеполагание, приоритезация, планирование и другие процессы. Ключевое тут — совместное, где возникает некое равенство участников, а не так, что каждый друг другу стейкхолдер и чего-то друг друга все хотят и пытаются засунуть задачи друг другу в бэклоги. Отдельный вопрос как лучше такие кросс-функциональные проекты организовывать, но про это я расскажу позже, если будет интересно

Я считаю, что кросс-функциональные проекты — это отличный способ создать «структуру внутри структуры». И при хорошей организации этой структуры она способна производить влияние на культуру принятия решений и ценности внутри компании

Чем же хороши кросс-функциональные проекты и почему они в целом подтягивают участников рабочей группы с точки зрения бизнес-мышления? Ответ на этот вопрос тянет на отдельный пост и, скорее всего, когда дойдут руки, я его напишу. Но если коротко, то это заставляет людей видеть картинку чуть шире, научиться видеть широкую картинку на уровне бизнеса и в то же время глубоко вгружаться в зоны ответственности и процессы коллег из смежных подразделений. Всё это формирует подход, где происходит больше обмена знаниями и формирует умение видеть общую картинку, а не только маленький кусочек своей работы, а также принимать ответственность за результат целиком, а не только за свою работу

Поставьте 🔥, если интересно ещё почитать про кросс-функциональные проекты (их преимущества, как их организовать, как их «продавать» руководству)

Сразу предупрежу, что в этом посте будет минимум конвенциональных терминов, наверняка для всего о чём я пишу есть подходящие термины в книгах по разработке продуктов, менеджменту, системной инженерии. Мне важны не термины, а смыслы

Продолжу писать про то, что аналитики часто бывают оторваны от бизнеса и поэтому у многих возникает ощущение, что их работа не приносит ценности бизнесу

Как я писал выше, это может быть и следствием организационной структуры и целеполагания организации и её внутренней культуры. Но также это про бизнес-ориентированность самого аналитика. Этот навык в зарубежных источниках часто называют business acumen. Google Translate переводит как «деловая хватка», но это не раскрывает всей сути. ChatGPT предложил мне 5 вариантов перевода этого термина на русский язык: деловая проницательность, коммерческая смекалка, бизнес-чутье, экономическая мудрость, предпринимательский ум. Мне нравится, что все эти переводы не просто про бизнес как арифметическое соотношение доходов к расходам, а про некоторое сочетание интуиции, интеллекта и экономики

За время работы в Практикуме, я пообщался с многими нанимающими менеджерами (лидами, хэдами, чифами) и часто слышу про то, что ищут аналитиков, обладающих определенным складом ума, который ориентирован не только на решение чисто технических задач, но и направленный на понимание бизнеса как сложной динамически-неупорядоченной системы, которая производит бизнес-решения, которые в свою очередь генерируют прибыль

Итак. Что же такое это пресловутое бизнес-мышление? Это не про то, чтобы ходить в костюме и сыпать словами типа «митигирование рисков» (хотя если вы работаете в определенном классе организаций, то сыпать такими терминами может быть экономически выгодно для вас)

На мой взгляд, бизнес-мышление состоит из 2х ключевых компонент — экономическое системное мышление и организационное системное мышление

Экономическое системное мышление — это про то, чтобы рассматривать систему (продукты, организационную структуру, бизнес-процессы) через призму расходов-доходов, то есть каждый узел сложной системы по заработку денег уметь переводить на уровень «заработаем вот столько, вот сколько это в процентах» или «сэкономим вот столько, вот сколько это в процентах». И тут вопрос перехода от прокси-метрик денег (например, конверсии в оплату) к самим метрикам денег. Это вопрос уже приоритизации и определения места конкретной гипотезы/задачи в списке того, что нужно делать в первую очередь. При этом никто обычно не ожидает точных до рубля прогнозов, скорее история про прогнозирование с точностью в порядках (условно в сумме со скольки нулями выражается то, что мы собираемся сделать)

Это кстати частый вопрос на собеседованиях – перевод того, что вы делаете на бизнес-показатели. Понятно, что есть вещи, которые проксируются к деньгам плохо, типа NPS или UX, но там опять же можно и нужно использовать некоторые предположения, которые мы знаем про чувствительность этой метрики, ее вариативность в разных сегментах, опыт влияния на эту метрику по итогам предыдущих гипотез/задач. Ну и по опыту, если что-то проксируется плохо к деньгам, то возможно это нужно выделять в отдельный бэклог, чтобы рассматривать как венчурные гипотезы или гигиенические задачи «поддержания здравого смысла» в системе (тут открытый вопрос что мы считаем здравым смыслом, на него нужно ответить каждой организации самостоятельно)

Еще может быть сложная история про моделирование и прогнозирование, когда нам нужно уметь учитывать систему не только в статике, но и динамике – что будет через 6 месяцев? А что если спрос изменится в один из месяцев? Какие риски возникают?

Подводя итог, экономическое системное мышление – это в первую очередь умение видеть организацию (или какой-то кусок организации, если источники прибыли явно могут быть выделены в отдельные направления) через призму ее продуктов, оргструктуры, процессов, источников получения прибыли (сегментов рынка) и умение эти компоненты рассматривать как экономические объекты, то есть в конечном счете через расходы/доходы

А вот что такое «организационное системное мышление», я расскажу в следующем посте

Если вам интересно читать про тему бизнес-мышления — жмякайте «👍»; если вы не понимаете вообще о чем я пишу и зачем — «🤔»; если считаете, что устраивать опросы через кнопки моветон — «💩»