#размышленияпопонедельникам
Читаю на выходных очередную статью про Walmart, о том, как ей дважды присуждали антипремию как худшему работодателю (последний раз в 2014 году), про маленькие зарплаты, про демотивацию лучших сотрудников, про сокращение расходов на обучение и т.д. и т.п., и у меня как будто дежавю случилось. Где-то я что-то подобное уже слышала…
Ах, да! Знаменитый завод TESLA, где оплата рабочих на 20-25% ниже рыночной, рабочая неделя по 60-70 часов, высокий уровень травматизма на производстве, нежелание менеджмента прислушиваться к работникам и пр. и пр. И это при том, что всероссийски признанный самый гениальный предприниматель планеты Илон Маск, который является Генеральным директором этого завода, декларирует необходимость прямых коммуникаций между всеми уровнями управления для обеспечения эффективности работы. А еще он большой противник совещаний и всяких групповых общений особенно при большом количестве участников, так как это пустая трата времени. Стоп. И это уже где-то было…
В Amazon! Еще один мировой инновационный флагман, который был признан в США одним из самых опасных мест работы в 2018 году из-за огромного, более чем в пять раз превышающего средний показатель по отрасли, количества серьезных травм на складах. Там работникам запрещено разговаривать друг с другом, а чтобы они не могли налаживать общение в коллективе, их регулярно перемещают на новые участки. Так компания борется с угрозой образования профсоюзов. За каждым человеком следит камера, новый электронный браслет призван контролировать движения рук и с помощью вибрации предотвращать нежелательные движения.
И подумалось мне, а почему же руководители этих передовых компаний, которые являются образцом успеха и эффективности в глобальном масштабе, не используют новейшие HR-технологии? Что у них там с замерами вовлеченности персонала, очень хочется узнать? Какие изменения в индексах произошли?
Еще было бы интересно про спиральную динамику узнать: кто из них уже стал бирюзовой организацией, а кто еще на желтом уровне застрял?
Они, видимо, не тех консультантов себе выбирают. А так бы они им объяснили, что там надо в их корпоративной культуре поправить для достижения эффективности и всеобщего благоденствия. Коллеги, у кого есть активный акккаунт в Twiter, киньте Илону хотя бы ссылочку на книжку, что ли. А то он там, глядишь, и отстанет от наших продвинутых топ-менеджеров госкорпораций. И на кого тогда ровняться?

Управляющий партнёр Detech Group Светлана Симоненко

Парадоксальная ситуация складывается последнее время у наших соседей — в Китае на фоне растущей безработицы все больше образованных людей пытаются получить работу … в госкомпаниях. А вовсе не стремятся работать в техногигантах, предлагающих большие зарплаты, крупные бонусы и прочие плюшки.

И тут, конечно, фактор стабильности играет роль. Но основная причина в том, что техноиндустрию серьезно лихорадит: гиганты вроде Alibaba и Tencent отчитываются о самых медленных темпах роста, а также планируют многотысячные сокращения.

В 2020-м регуляторы КНР начали ужесточать правила игры для технологических компаний. Кроме того, выяснилось, что штаты IT-компаний искусственно раздуты. В отрасли начались массовые сокращения, а сама работа в IT стала терять былую привлекательность. Еще до кризиса IT-сектор славился регулярными переработками и культурой 996. Эти цифры описывают рабочий график шесть дней в неделю с 9 утра и до 9 вечера. Систематические переработки были не просто распространены в технологической сфере Китая — такой график поддерживали основатели главных IT-компаний. Например, один из богатейших людей КНР и создатель Alibaba Джек Ма назвал этот стиль работы «благословением» в ответ на критику культуры 12-часового рабочего дня.
Продолжая вчерашнюю мысль про глобальных лидеров техноиндустрии, намечается тенденция, однако.
Сам обзор про рынок труда наших соседей подглядели у Forbes

#рыноктруда #тренды #эйчаруважнознать

Диспропорции и турбулентность на рынке труда и занятости в стране затронули сейчас бизнесы всех сфер. Канал НЕЗЫГАРЬ собрал свежий обзор по рынку, который демонстрирует, что ситуация на рынке «белых» и «синих» вызвана не масштабными изменениями последних двух лет, а носит структурный и системный характер.

Что можно порекомендовать предпринять HR-специалистам уже сейчас:

-(перестать плакать, особенно от вакансий технологов, айтишников, рабочих на производстве)
- для "дефицитных" специалистов: пересмотреть модели компетенций и сфокусировать найм внешних кандидатов с развитыми соответствующими личностными компетенциями, снизив требования, например, к опыту.
- если кто ещё не успел, то разработать внутренние программы обучения для быстрого получения специалистами нужных hard-skill;
- развивать программы наставничества внутри компании, с помощью которых персонал сможет добирать необходимые навыки в процессе работы;
- оценить, какие специалисты в штате компании скоро перестанут быть необходимыми, и подготовить для них корпоративные программы переквалификации, тем более, что у многих людей самих есть запрос на смену карьеры;
- собрать пул образовательных программ и экспертов, которые смогут обучать целые команды навыкам, которые потребуются бизнесу компании;
- запускать и развивать креативные форматы найма (хакатоны, точечные проекты с партнерами etc.);
- переформатировать программы рекрутинга: присматриваться и вовлекать специалистов всё чаще придется на ранних этапах их появления на рынке труда, или даже еще в процессе их обучения.

#наставничество
#лучшиепрактики

Наставничество – старейшая и самая испытанная в России HR-практика, которая больше всего подвергается критике (80% признают, что наставничество в их компаниях не работает, или работает плохо), но продолжает внедряться, так как заменить ее нечем.

Если говорить о новичках или о молодых специалистах, то среднее или высшее образование в какой-то сфере, закладывает лишь базовые знания, но для работы необходимо прокачать навыки до уровня автоматизма, а еще усвоить стандарты работы на конкретном предприятии, стандарты сервиса, правила коммуникации и пр.
То есть 💯% готовых к труду кадров не сыскать. Как раз на наставников и ложится основная роль в обучении и подготовке, шлифовке навыков подопечных.

Традиционно наставниками назначают наиболее опытных сотрудников. Логика понятная: тот, кто дольше работает, больше знает = может лучше научить. Однако это в большинстве случаев не работает, потому что назначенные наставники не хотят учить других, не могут объяснить, не могут заинтересовать в работе, конфликтуют, а зачастую просто забывают про своих подопечных. Результат – новый сотрудник длительное время не может начать эффективно работать, или увольняется. В любом случае компания в проигрыше.

Эту проблему наши наиболее продвинутые клиенты решают так:

1. (не)строгий отбор. На самом деле, такие компании отбирают людей, способных к выполнению задач и выполнению работ в целом и обладающих соответствующими личностными качествами
2. внутри компании выбирают наставника для кандидата также по определенному личностному профилю
3. включают в программы адаптации новых сотрудников сопровождение и обучение наставниками
4. внедряют метрики эффективного наставничества.

Из сложностей, с которыми можно столкнуться - уметь верно определить, кто из сотрудников может стать наставником. Эту задачу мы решили, проведя детальный анализ работы наставников в абсолютно разных отраслях. Наше исследование показало, что если определять таких людей на основе цифровых данных, то спрогнозировать успех подготовки кадров можно на 99%!

7 сентября на конференции «Человек. Организация.Общество» мы презентуем подробный кейс и наши рекомендации по тому, как сделать систему наставничества рабочей. Расскажем про последовательный алгоритм «анализ работ- личностный профиль наставника – регламент – замер эффективности».
Регистрируйтесь, качественного контента будет много!

#цифровизация
По уровню влияния на экономику стран в целом и на жизнь людей в частности цифровые данные - это новая «нефть». «Цифра» - трамплин для новых видов деятельности человека, которые востребованы обществом.
Само общество ежесекундно генерит огромные объемы данных, которые можно оцифровать и использовать во благо человека. Сегодня рутинные процессы отдаются в «цифру», благодаря чему время человека высвобождается для творчества и созидания.

При этом, когда говорят про цифровые технологии в сфере образования, их рассматривают в основном с точки зрения профессиональной подготовки и обучения так называемым компьютерным специальностям. Информатику в школе продолжают преподавать как профориентационную дисциплину, задача которой - помочь стране получить в будущем миллионы программистов.
Но, кажется, пришла пора менять отношение к этому предмету, как к узкоспециальному. Директор по стратегическому маркетингу одной цифровой российской экосистемы поясняет, почему информатика должна стать наукой об окружающем мире

Сезон конференций стартует очень динамично, и уже в эту среду 7 сентября я приму участие в конференции «Человек. Организация. Общество», которую проводит компания Detech (https://detech-group.timepad.ru/event/2069577/).

Изменения, происходящие в обществе и на рынке труда, напрямую влияют на требования к талантам. Несмотря на важность мета-навыков (умение работать в условиях неопределенности, критическое мышление, адаптивность, способность принимать решения), на первый план выходит широкая профессиональная экспертиза. Если раньше для того, чтобы быть успешным, можно было иметь глубокие знания в одной области и довольно поверхностные в остальных (компетенции «Т-shapе»), то сейчас профессии развиваются на стыке нескольких экспертиз и нужна опора на несколько областей знаний (компетенции «M-shape»).

✅Мы пока не понимаем, к чему приведут изменения на рынке труда, но мы знаем, как к ним подготовиться. На конференции «Человек. Организация. Общество» я расскажу о том, что такое HR 4.0 и какие профессиональные компетенций нам точно понадобятся в самом ближайшем будущем.
💚До встречи в среду!

#размышленияпопонедельникам

Оказывается, еще в 2006 году ученые из Университета Питтсбурга, изучив историю борьбы с испанским гриппом 1918 года сделали вывод, что «сообщества, столкнувшиеся с эпидемиями или другими неблагоприятными событиями, реагируют лучше всего и с наименьшим беспокойством, когда нормальное социальное функционирование сообщества меньше всего нарушено». Тогда они рекомендовали властям не прибегать с слишком жестким мерам и не раздувать панику в обществе. Также они призывали не полагаться на компьютерные модели, потому что они не могут надежно предсказать последствия жестких мер или учесть «разрушительный» побочный ущерб.

Как все, наверное, догадались, во время пандемии в 2020 году к этим советам не прислушались. Компьютерные модели стали основой для всех прогнозов, которые в последствии оказались абсолютно неверными. Сейчас уже все чаще слышны голоса тех, кто говорит о том, что мир стал настолько сложным, что современные компьютерные технологии не справляются с прогнозированием событий. Однако, дело не только в несовершенстве технологий. Но еще и в том, что мы крайне мало знаем о том, как работает человеческая психика. И если мы не можем предсказать поведение отдельно взятого человека, то что уже говорить про поведение целого общества.

Про то, как ведут себя большие группы людей исследований в прямом смысле по пальцам посчитать. Причем бОльшая часть из них - это скорее философские размышления, чем научные обоснованные выводы. Это легко объяснимо, так как предмет исследования крайне сложен и для сбора данных нужны особые методики и длительные временные периоды наблюдений.

Нам (Detech) в этом смысле повезло. Благодаря технологиям онлайн оценки людей, у нас скапливаются уникальные данные, которые мы, конечно, регулярно анализируем, наблюдая за тем, как меняется наше общество под влиянием тех уникальных событий, свидетелями и участниками которых мы все являемся. На протяжении более 15 лет мы отслеживаем, как изменяются особенности возрастных групп (привет всем поклонникам теории поколений 🤚), что происходит с женщинами и мужчинами в определенном возрасте, как на всех нас повлияли пандемийные ограничения, и что происходит с нашим обществом сейчас, с началом СВО и глобальной перестройки. Все это исключительно на реальных данных, в цифрах и графиках. На нашей конференции 7 сентября поделимся самыми свежими данными. Сегодня последний день регистрации. До встречи в среду!

За последние 3 года взаимоотношения работника и работодателя здорово изменились. Удаленка, так полюбившаяся «белым воротничкам», не способствовала укреплению доверия. Особенно, когда офисники начали требовать «продолжения банкета» и после снятия ограничений.

Как пишет британская dailymail, между начальниками и подчиненными, работающим дистанционно, разгорелась настоящая кибервойна: со стороны боссов в ход пошли шпионские программы для наблюдения за сотрудниками, но и сотрудники не «лыком шиты».

Работодатели стали использовать программное обеспечение (типа Slack, MS Teams и разных др.), чтобы отслеживать каждый шаг сотрудников дома — их действия, в т.ч. в режиме реального времени, проверять движения клавиатуры и мыши. Появились даже телефонные приложения для проверки жизненно важных показателей, таких как частота сердечных сокращений, чтобы определить, действительно ли сотрудник был болен или симулировал. Или, например, чУдная программа Sneek — система групповой конференц-связи, которая всегда включена и делает фотографии сотрудников каждые пять минут, позволяя начальникам определить, отсутствует ли кто-то на своем рабочем месте в течение длительного периода времени или заснул во время двухчасового звонка в Zoom.

Возмущённые сотрудники в долгу не остаются и используют собственные технологии противодействия.
Например, манипулятор USB-мыши, запрограммированый на автоматическое перемещение мыши по экрану, благодаря чему кажется, что вы работаете. Его также можно использовать для предотвращения перехода экрана в спящий режим во время звонков или собраний.

Похоже, это только начало компьютерного противостояния. Но и начало новой эры технологий «bossware».

8 сентября, крутой HR-гуру и интереснейший спикер Татьяна Кожевникова проведёт презентацию своей книги «50 мифов о карьере» и расскажет, как запустить карьеру в стратосферу!

🖼В книге #50мифовокарьере Татьяна затрагивает тему гуманитариев и технарей. Мы согласны с автором в том, что эти понятия уходят в прошлое: представители «гуманитарных» профессий все больше используют цифровые технологии и работают с данными, а «технарям» приходится погружаться в историю, юриспруденцию и всякую психологию. Некоторые эксперты считают, что 21 век вернёт на повестку дня «человека возрождения», который аналогично Леонардо да Винчи может и летательный аппарат сконструировать, и Мону Лизу нарисовать.

8.09. в 19:00 книжный клуб «Достоевский». Приходите, будет интересно! https://eksmo.ru/calendar/event/karera-i-professionalnyy-uspekh-08-09-2022/

Кто и как может помочь компаниям в 2022 совершить качественный прорыв и вырулить в новую экономику? Какой тип лидера приведёт команду к успеху?
Как сегодня изменился бизнес по отношению к Человеку?
Какова новая парадигма HR?
Ответы на эти и другие вопросы мы получили вчера на конференции «Человек. Организация. Общество» (и будем рассказывать о каждом отдельно).

Год 2021. На цифрах HR-аналитики (a.k.a. кейсы наших клиентов) доказано: успех или неуспех организации зависит от того, каких людей мы сегодня выбираем, сколько внимания уделяем их развитию, как используем интеллектуальный капитал в производстве.

Год 2022. Ни у кого не осталось сомнений, что за последние полгода HR из сервисной функции превращается в стратегическую.
Уже не HR приходит к бизнесу, а бизнес приходит к HR. А HR учится говорить на языке бизнеса.
Некоторые даже с изяществом применяют инструменты маркетинга. Речь идет не только о рекрутменте. Так, некоторые особо продвинутые компании знают, как рассчитывать LTV сотрудников (life time value или прибыль, которую приносит сотрудник за всё время работы).

Но чтобы эффективно обслуживать запросы бизнеса, всем HR-ам предстоит серьёзный апгрейд или прокачка навыков до версии 4.0. Это подразумевает использование кросс-функциональных инструментов продаж, маркетинга, закупок и др. : от навыков переговоров и владения Digital-инструментами до экономики, юнит-экономики и финансов.

Главная хорошая новость заключается в том, что бизнес начал со вниманием относится к Человеку, как к капиталу, обеспечивающему конкурентное преимущество.
А что значит конкурентное преимущество? Это не просто повышение прибыли предприятия, но более высокая ценность вашего продукта или услуги для Человека, в частности, и для Общества, в целом.

#новости_карьера
На Восточном экономическом форуме был одобрен проект по инвестированию в карьеру граждан РФ «Заработай вместе».

«При поддержке Агентства стратегических инициатив в Сахалинской области стартует пилотный проект «Заработай вместе» по созданию рынка прозрачных инвестиций в карьеру граждан. Он помогает пройти бесплатное дополнительное обучение и профориентацию, а также получить помощь в открытии собственного дела. По итогам пилотного проекта будем думать о его тиражировании», – сказал Президент России. 
Проект «Заработай вместе» – финалист форума «Сильные идеи для нового времени», организованного АСИ и Фондом Росконгресс. Его цель – создать в стране первую уникальную платформу возвратных инвестиций в построение карьеры. Основным механизмом станет модель «получи услуги бесплатно сейчас – плати потом»: за счет разделения части своих будущих доходов человеку не придется вносить за обучение предварительный платеж.  

Для граждан – участников программы конечным результатом является не диплом и не гарантия трудоустройства, а рост дохода. Именно этот параметр фиксируется в договоре на старте обучения.


https://forumvostok.ru/news/vladimir-putin-otmetil-na-vef-proekt-foruma-%C2%ABsilnye-idei-dlja-novogo-vremeni%C2%BB-po-investirovaniju-v-kareru-cheloveka/

#размышленияпопонедельникам
Выходные выдались бурными, насыщенными событиями и эмоциями. На этом фоне меня не покидает мысль о том, как проявляются истинные ценности людей. Эти глубоко зарытые в нашем бессознательном ориентиры, которые дают о себе знать иногда через переживания в связи с каким-то значимым событием, а иногда в момент принятия решения. Лучше всего ценности человека проявляются в ситуации морального выбора. И пока вам не пришлось этот выбор делать, пока вы работаете в четких рамках и действуете по шаблону, то даже собственные ценности остаются для вас скрытыми за туманом принятых правил, привычек, установок.

Когда же наступает ТОТ САМЫЙ момент (а он наступает всегда внезапно), ты принимаешь решение, а потом осознаешь, что оно значит на самом деле, и кто ты на самом деле. Такая рефлексия бывает порой неприятной и даже болезненной.
Никакие обсуждения, голосования, фокус-группы и пр. не позволят определить ценности, так как все и всегда голосуют за все хорошее и против всего плохого.
В реальности такие обсуждения сводятся с подбору наиболее удобных для всех фраз или слов. Как сказала сотрудница одной очень крупной организации, которая занималась разработкой ценностей: «Жду с нетерпением, когда мы уже закончим обсуждать, напишем ценности на красивых плакатах, развесим по стенам, опубликуем на сайте и будем по ним жить!»

К сожалению, подобные проекты часто оборачиваются просто внутренней PR-акцией. Но PR-акции проще организовать и легче увидеть эффект. Кто скажет, что в компании ценностей нет и корпоративная культура какая-то не такая, если весь топ-менеджмент целую неделю на стратсессии в ОАЭ это все обсуждал, а теперь красочные плакаты на стенах висят и коврики для мыши с корпоративными с ценностями изготовили и всем раздали?
Если кто-то сейчас подумал, что и ладно, это все равно ни на что не влияет, то одну лишь вещь напомню. Среди причин мошенничества в организациях одна из наиболее распространенных – непринятие сотрудниками ценностей этой организации. Тут, пожалуй, поставим многоточие, чтоб вы, дорогие читатели, могли вспомнить подходящие примеры из собственного опыта.
Хорошей недели!

Светлана Симоненко, управляющий партнёр Detech Group

#инструменты_оценки
Cегодня роль HR-функции из сервисной превращается в стратегическую! Если бизнес знает, КАКИЕ задачи нужно сейчас решить, то HR отвечает на вопрос, КАК решить эти задачи. Чтобы быть опорой бизнесу и при этом оставаться многозадачными, HR-менеджерам важно автоматизировать часть процессов, высвободить ресурсы для решения стратегических бизнес-задач.

IT-решения для оценки персонала не просто облегчают рутинную работу HR-менеджеров, но и обеспечивают корректность и объективность оценки, сводя к минимуму влияние человеческого фактора. И в последующем неверных управленческих решений.

В рамках конференции по "Оценке персонала" 13 сентября, организованной журналом Штат, эксперты Detech рассказали, как эти задачи можно решить с помощью системы Magisterium.
Кто не смог попасть на конференцию, может узнать о преимуществах Magisterium на нашем youtube канале.
https://www.youtube.com/watch?v=rl8vjVdnKEA

Президент объявил в России Десятилетие науки и технологий. Это подразумевает большую совместную работу государства, бизнеса, научного сообщества, прежде всего – по созданию наукоёмких продуктов, услуг и обеспечению конкурентоспособности нашей страны в сфере высоких технологий. С 2022 по 2031 год в России будет идти работа по 18 инициативам и проектам.

Среди них – привлечение талантливой молодёжи в сферу научных исследований и разработок, вовлечение опытных специалистов в решение важнейших для страны технических задач, создание и продвижение на внутреннем и мировом рынках наукоёмких продуктов и услуг.

Однако, по мнению Александра Аузана, декана экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, пока де-факто происходит некое отступление на технологическом уровне. «Лидерам экономики приходится отказываться от наиболее тонких проектов там, где требуется, например, суперкомпьютер или супероборудование, потому что они недоступны через параллельный импорт».
На цифрах это выглядит так: в 2021 году Россия произвела продукции машиностроения примерно на $50 млрд (по курсу 70 рублей за доллар), а ввезла на $144 млрд (около 49% всего импорта). Таким образом, импорт оборудования превысил внутреннее производство примерно в два с половиной раза. Быстро освоить эти ниши непросто...

«Мы можем посчитать это технологическое отступление в годах или в стандартах: если «АвтоВАЗ» ушел на стандарт «Евро-0», то это 1988 год. Если «КАМАЗ» — на «Евро-2», то это 2005 год.

Что пытается сделать власть в условиях этого технологического упрощения, как адаптироваться? В духе НЭПа, того, что было 100 лет назад: с одной стороны, дать максимально возможную свободу малому и среднему бизнесу, потому что они, помимо всего — субъект параллельного импорта и способны заполнить ниши, которые образовались в результате санкций. С другой стороны, эта же власть пытается реализовать цифровой Госплан с цифровым скринингом, с государственными заданиями по локализации тех или иных крупных производств. Поэтому этими двумя руками и при помощи сложно организованного параллельного импорта уже в этом году, на мой взгляд, Россия выстроит экономику НЭПа 2.0. Она будет противоречивой, потому что в предпринимательской части работает ценовой регулятор, а в другой части экономики — директивы».

Подробности в статье РБК

Успех компании во многом определяет видение и личность фаундеров и топ-менеджмента.
В то же время, компетенции, профессионализм и мотивация персонала на всех уровнях вроде тоже важны. Но насколько важны, и только ли для выполнения специалистами текущей работы?

Долгое время эти две парадигмы существовали параллельно: топ-менеджмент развивает лидерские компетенции, участвует в стратегических сессиях, строит долгосрочные планы и вырабатывает миссию. А HR работают над улучшением отбора, бесконечно закрывают вакансии, запускают программы массового обучения, развития наставничества и - доносят как-то стратегические решения до всех сотрудников.
Раздельное существование приводит к тому, что несмотря на повышенное внимание и большое количество программ и задействованных ресурсов не приводят к результатам, отражающимся на бизнес-показателях. Почему?

Результаты раздельных путей развития мы видим на цифрах в ходе оценки команд. Они наглядно показывают, на сколько стэнов руководители среднего звена и топ-менеджмента отличаются друг от друга. Отсюда знакомые многим проблемы: отличные планы остаются "на бумаге", трансформации не происходит, "рабочие лошадки" покидают лидеров-визионеров, инициативы "снизу" нет и проч. Топ-менеджмент все хуже и хуже понимает даже следующий за ним уровень, и это взаимно.

Такая картина нередко встречается, когда фаундеры или топ-менеджмент - сильные лидеры, но плохо понимают людей, и относятся к персоналу как к "ресурсу". Поэтому с ними сложно общаться большинству подчиненных. Соответственно, остаются рядом только те, кто готов просто выполнять поручения и не спорить, чтоб не нарываться. Это очень хорошо видно в нашем исследовании профиля предпринимателя.
Также это может происходить (часто в ситуации сильного фаундера), когда лидер хочет быть "царем горы". Вспомним пример Стива Джобса - в свое время, команда "уволила" своего выдающегося лидера. Он, к счастью, переосмыслил опыт и поменял стиль руководства.

Когда к нам приходят с запросом "с командой то-то не так", мы рекомендуем смотреть на всю команду в целом, лидера - в первую очередь. А популярные и востребованные сейчас компетенции лидеров рекомендуем выявлять и развивать в первую очередь у менеджеров среднего и низшего звена (кстати, мы с нашими клиентами вместо "низшего" используем "первого звена" - ведь такие люди как раз на передовой операционных процессов и ближе всех к клиентам, производству и молодым специалистам, которые приходят в компанию).

Еще один факт: успешный инвестор Леонид Богуславский, когда принимает решения об инвестициях в стартап, всегда оценивает роль лидера и его способность выращивать руководителей следующего уровня. Именно от этого, по его мнению, зависит успешность и потенциал всего бизнеса:

"Есть неудачи, которые связаны с тем, что в команде очень сильный основатель, но он держит при себе достаточно слабый второй уровень, и поэтому в целом компания «сбоит». И основатель, которому хочется оставаться царем горы и быть лидером, и чтобы все его слушали, он, в общем, сильных людей не берет на второй уровень, не создает реально сильную команду. И дальше возникают всевозможные ошибки, начиная с таких простых вещей, как управление затратами, неправильный маркетинг и так далее."

#лидерство_2022

Последние два года научили нас тому, что, как бы мы ни планировали, мир может поменяться в одну секунду. Постоянные изменения и ограничения стали нормой и очередной новой реальностью. В такие времена особые требования предъявляются лидерам, как компасам организаций. От того, на что они делают ставку, зависит, какие кадры они будут привлекать для решения задач и кого будут продвигать.

Мы проанализировали все концепции лидерства за последние сто лет и обнаружили, что на самом деле нет четкого рецепта, как отобрать правильных лидеров. Но, очевидно, что у всех лидеров есть общие универсальные качества. А есть качества вариативные и динамические, которые определяются культурой компании, сферой бизнеса и макросредой.
Поскольку у нас есть возможность проводить кросс-функциональную оценку в разных сферах бизнеса в конкретном историческом контексте, свои утверждения мы основываем на цифрах наших исследований.

Так, в 2006 году первое исследование выявило ключевые компетенции успешного на тот момент руководителя. Межличностное понимание было приоритетом номер один.
Исследование 2009-го (посткризисного года) показало, что то, что было важно для компаний в ситуации экономического штиля, стало совсем неважным в ситуации экономического шторма. Межличностное понимание ушло с первой позиции на 20-ю. И приоритетом стали Планирование и организация.
Это доказывает, что лидерские компетенции меняются в зависимости от исторических событий и той реальности, в которой мы живем.
Прямо сейчас мы продолжаем исследование лидерских компетенций.
Лидеры-2022 самым важным считают
🔺Нацеленность на результат.
🔺Планирование и организацию.
! Сейчас важно выполнить задачу.
И огромный запрос на 🔺Системность мышления.
Выживает тот, кто может разглядеть тренды, хорошо анализировать, превидеть результаты в широком контексте.

Но никакие софт компетенции без профессиональных знаний, конечно, не работают. Мы неоднократно видели это в центрах оценки руководителей. Если ты не понимаешь технической сути проблемы – системное мышление не к чему применить. Ведь чтобы видеть картину, нужно различать цвета.

На выходных слушала лекции по средневековой истории Китая. Факты во многом известные, но их интересно проанализировать через призму сегодняшнего дня.
1000 лет назад в Китае желающие работать на государственной службе должны были сдать экзамены. Экзамены были разные, в зависимости от того, на какой уровень должности претендовал кандидат. На первых уровнях, местных, муниципальных, кандидаты писали эссе на понимание конфуцианской философии и демонстрировали умение писать стихи. На более высоком, национальном, уровне сдавали 5 предметов: знание военной стратегии, юриспруденции, налогообложения, сельского хозяйства и географии. Экзамены были очень сложные, и успешно сдавали их не более 5% претендентов. Такая система позволяла только самым достойным людям, обладающим знаниями и способностями, а не тем, у кого есть связи или высокое происхождение, занимать государственные посты. Строгий отбор кадров на всех уровнях государственной власти позволил создать слаженный механизм управления на всей территории империи.👇

(Продолжение 👆) Стоит ли удивляться, что именно в этот период империя Китая стремительно выросла и значительно обогнала по своему развитию другие империи и страны того времени.
Размышляя над тем, как становятся чиновниками в наши дни, можно только вздыхать. Но, справедливости ради, разве в коммерческих компаниях всегда есть прозрачная система отбора сотрудников? А ведь правильный отбор оказывает гораздо более существенное влияние на эффективность организации, чем все последующее обучение! При этом в подавляющем большинстве компаний бюджет на обучение есть почти всегда, а на тестирование при отборе – нет. Более того, любые регламентированные процедуры, позволяющие объективно оценивать кандидатов, внедряются крайне тяжело и встречают сильное сопротивление как руководителей, так и рекрутеров компании. Даже проводить обучение руководителей тому, как правильно проводить интервью, чтобы снизить риски ошибок при найме, HRы почему-то не любят. А все потому, что серьезные отбор требует создания настоящего конкурса, для чего нужно активно привлекать кандидатов, из которых можно было бы выбирать. Тут вам и значимость бренда работодателя, и умение правильно описывать позицию, и активная работа с соцсетями и много еще чего. Короче, это работа. А зачем ее делать, когда можно не делать, и никто не спросит?
Руководителям гораздо комфортнее подбирать людей «под себя», кто больше понравится. И не спрашивайте, по каким критериям. «Химия» должна быть. Знаете такую?
В итоге получается, что внутри одной организации формируются маленькие субкультуры в каждом департаменте, зависящие от личности конкретного руководителя. Отсюда сложности в межфункциональном взаимодействии, исход 2/3 всего департамента в случае ухода руководителя, «зачистка» кадров при назначении нового босса, потому что ему удобнее работать со «своими» людьми. При этом интересно, что по компетенциям и личностным качествам подчиненные всегда оказываются слабее или значительно слабее руководителя. Понятно, ведь так удобнее руководить, спокойнее, так как никто тебя не подсидит.
А вот в интеллектуальном плане руководители, как правило, подбирают себе подчиненных того же уровня, что и они сами, так как иначе с ними будет тяжело общаться. Причем это работает в обе стороны: если уровень подчиненного ниже, чем у руководителя, то подчиненный не понимает задачи, которые ставит босс, или интерпретирует их искаженно. Это, естественно вызывает недовольство руководителя, причем оно нарастает постепенно, по мере того как лимит терпения иссякает, а списывать ошибки на счет неопытности или периода адаптации с течением времени уже не представляется возможным. Если уровень подчиненного выше, то недовольство руководителя нарастает уже по причине того, что он сам часто не понимает, что говорит ему подчиненный. Подчиненный в таком случае выглядит в глазах своего босса балаболом, отсюда возникает раздражение, причем более сильное, чем в первом случае. А подчиненный постепенно перестает уважать руководителя и разочаровывается в организации.
Выводов не будет. Делайте сами.
Хорошей недели!

Светлана Симоненко, Управляющий партнёр Detech Group