#размышленияпопонедельникам
На прошлой неделе волею случая я слушала выступление одного из ведущих российских бизнес-тренеров о спиральной динамике. Для тех, кто не знает, что это такое, скажу кратко, что это новая американская теория, претендующая на описание развития, ни много ни мало, человеческого сообщества на земле. От более примитивных форм, когда вся жизнь человека – это выживание, к прогрессивным, когда на первый план выходят инновации, и человечество объединяется вокруг единой глобальной цели. Разные стадии обозначены цветами – от бежевого к желтому и бирюзовому. Через призму этого подхода описывается также организационная культура, которая отражает уровень развития организации, где самым отсталым является организация по типу семьи (управляется непререкаемым авторитетным лидером на основе традиций), а наивысшим является, естественно, самоорганизующееся сообщество, где во главе угла самореализация его членов. Где-то посередине списка эволюционирующих культур (ближе к началу😊) помещены культуры, основанные на правилах и регламентах и управляемые сильным лидером.

Почти сто человек ключевых руководителей крупнейшей отечественной организации слушали рассказ тренера и определяли, где на этой спирали находится их собственная компания. Угадайте где? Ну да, ей до наивысших форм развития очень и очень далеко. Она, конечно, управляется сильным руководителем, и работа во многом регламентируется четким сводом правил.
Тренер мягко намекает, что организационная культура у них отсталая. Все вздыхают и соглашаются.

Потом следовало обсуждение того, что надо поменять в управлении, чтобы хоть немного продвинуться по пути цивилизации и стать желтыми или бирюзовыми. Все понимают, что это очень непросто, и не очень соотносится с бизнес-процессами, но что делать.

Я после этого имела разговор с тренером на предмет того, зачем он запудривает людям мозги теорией, которая является очередной философской абстракцией и суть которой показать ущербность сильных культур, а также низвести определяющую роль лидера в организации. Он сказал, что она ему больше всего нравится, и в этой типизации легко узнаются корпкультуры его клиентов. А еще это производит впечатление на слушателей, им интересно😊

Обсудив различные теории организаций и лидерства последних 20 лет, мы сошлись на том, что почти все они имеют одну общую черту – показывают, что чем меньше лидер оказывает влияние на своих последователей, тем лучше. Однако тысячелетняя история разных государств явственно свидетельствует как раз об обратном. Аналогично и истории крупных корпораций последних 150 лет. Если же вы идете по пути отказа от правил и традиций, а также целенаправленно пресекаете выдвижение сильных харизматичных лидеров в пользу более «демократичных», культивируя установку, что мнение каждого сотрудника равно важно, как и мнение его руководителя, вы, возможно, значительно продвинетесь вверх по спирали, но такой организацией будет легко управлять извне и легко будет ее разрушить при желании.

Более того, культура организации во много определяется природой бизнеса и технологического процесса. Поэтому, в крупных производственных компаниях никакой другой культуры, кроме той, что основана на правилах, быть не может (пока на предприятиях работают люди, конечно). Если это опасное производство, то тем более. Кроме того, по мере того, как организация растет, ей все больше требуется регламентирование для обеспечения контроля качества работы на разных предприятиях и территориях. Модель компетенций, к слову, является одним из инструментов такой стандартизации и обеспечивает поддержание корпоративной культуры и уровня эффективности исполнения работы. Беспристрастный отбор «правильных» людей в компанию и продвижение харизматичных лидеров - факторы, создающие сильную организацию с устойчивой культурой.

Светлана Симоненко, управляющий партнёр Detech group

На деловом завтраке «Новые смыслы в HR» в рамках Саммита директоров выяснили у руководителей по персоналу ВГТРК, Пенсионного фонда России и TeDo (PwC), как сегодня работают HR-ы в новых политических и экономической условиях, и насколько важно сейчас управление по ценностям. Продолжаем делиться с вами мнениями спикеров.
https://rutube.ru/video/39f5980e45dea220f67c704aece196e1/

УРОК 9. ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ ПРИ НАЙМЕ.

Какая-то оценка кандидатов на входе проводится всегда, даже если нет никаких формализованных процедур и специальных методик. Что же это тогда за оценка? - спросите вы. Нанимающие менеджеры подбирают сотрудников «под себя», оценивая те качества, которые считают важными, и теми способами, которые им доступны, и которым они доверяют.

Самый распространенный метод – горящие глаза. Если менеджеру кажется, что у кандидата горят глаза в момент, когда ему рассказывают о компании или задачах, которые нужно будет решать, значит, он подходит. У каждого человека есть свои способы оценки других людей и свои критерии оценки, которые могут (и так часто бывает) отличаться от того, что нужно организации в целом. Например, руководитель нанимает послушных серых мышек, и в какой-то момент оказывается, что в его отделе нет никого, кто может работать в кросс функциональной команде, а также у него нет достойного преемника, что затрудняет его собственный карьерный рост.
Эйчары эти проблемы хорошо понимают, и выбирают разные пути их решения:

🔺Путь 1. Эйчар делает предварительную оценку кандидатов (проводит оценку компетенций, тестирует на предмет способностей и потенциала и пр.), а потом уже передает нанимающему менеджеру «для оценки профессиональной пригодности». В этом случае заключение эйчара и линейного руководителя по конкретному кандидату может сильно разниться, возникают споры. Побеждает, как правило, нанимающий менеджер просто потому, что эйчар передает ему ответственность за решение.

🔺Путь 2. Эйчар полностью проводит весь отбор, а менеджер проводит только ознакомительную встречу. Зачастую в массовом подборе и этой встречи нет. Кандидатов отбирают, иногда обучают и отправляют работать. Руководитель в данном случае просто принимает пополнение. Очевидно, что руководитель будет скидывать с себя ответственность за результаты работы, так как подчиненные – дебилы, он вынужден работать с теми, кто есть, он их не отбирал и пр., и при любом удобном и неудобном случае будет увольнять тех, кто ему не нравится.
Что делать?

❗️Есть единственное работающее решение. Необходимо обучать всех руководителей технике проведения интервью по компетенциям. Оно очевидное и простое, но очень редко применяется, так как требует существенных организационных усилий и затрат на проведение тренингов, а также необходимо иметь четко описанные компетенции, которые будут оцениваться в интервью. Но обучение самому подходу снимает все вышеописанные проблемы и дает дополнительные бонусы для организации, которые с лихвой окупят первоначальные вложения:
🔹руководители и эйчары начинают говорить на одном языке, их оценки кандидатов становятся согласованными, ускоряется процесс рекрутмента;
🔹руководители вовлекаются в процесс отбора и принимают на себя ответственность за качество найма и, как следствие, дорожат подчиненными;
🔹руководители научаются оценивать не только кандидатов, но и работающих сотрудников по четким критериям – формируется система развития персонала;
🔹в разные подразделения начинают заходить сотрудники с идентичными ценностями и подходами – облегчается межфункциональное взаимодействие, ротация и преемственность;
🔹формируется сильная корпоративная культура, повышается устойчивость организации.

27 октября в Москве состоится главная конференция по корпоративным коммуникациям InterComm 2022 — «Маршрут перестроен. Ищем новую систему координат».

Программа конференции - ответ на ключевые вызовы 2022 года. Выступления спикеров посвящены вопросам:
✅ увольнения и сокращения персонала,
✅ ухода компаний из РФ,
✅ релокации,
✅ борьбе за IT-специалистов,
✅ трансформаций HR-брендов,
✅ психологического климата в компаниях при кризисных ситуациях и другим сверх-актуальным вопросам коммуникаций бизнесов с сотрудниками.

Для наших подписчиков - скидка 30% на онлайн участие. Промокод: ONLINE30 !

В онлайн формате доступны все выступления спикеров, участие в опросах после дискуссионных блоков программ и лучшие кейсы!

Присоединяйтесь к конференции!

Добрались до пятницы! Посмотрим обзор прессы?

📍Серьёзные изменения в сфере трудоустройства неминуемо сказываются и на выборе будущей профессии выпускниками школ. Сейчас предпочтения школьников и их родителей заметно расходятся с запросами государства.
👉 OCTAGON

📍Правительство внесло в Госдуму законопроект о контроле за соблюдением должностными лицами и гражданами норм русского литературного языка путем отказа от чрезмерного употребления иностранных слов.
👉 ВЕДОМОСТИ

📍Суперсила интровертов: почему думать лучше в одиночку, и как выглядит идеальный офис.
👉FORBES

17 ноября в 15:30
Detech приглашает на HR-веранду руководителей и лидеров направления обучения для диалога на следующие темы:
🔹Как руководителям найти точки опоры в новой реальности и оставаться продуктивными?
🔹Результаты исследования лидерских компетенций «Лидерство-2022».
🔹Как адаптируются корпоративные программы обучения под новые требования макроситуации и адаптируются ли.
🔹Первое менеджерское звено — недооцененный потенциал компании?Разрыв между топ-командой и нижним уровнем управления.

Ведущие диалога на HR-веранде:
Валентина Иост, исполнительный директор российского ресторанного альянса White Rabbit Family. В 2021 году 3 ресторана альянса получили звезду Michelin.
Елена Салихова, старший вице-президент по персоналу банка «Открытие».
Валерий Чумаченко, директор Wealth Management Workshop российской экономической школы.
Светлана Симоненко, управляющий партнёр Detech Group.
Количество мест ограничено - после регистрации, пожалуйста, дождитесь подтверждения со стороны организатора.

УРОК 10. ПРО СПОСОБНОСТЬ К ОБУЧЕНИЮ.

Способность к обучению – это то, что работодатели хотят видеть у всех своих сотрудников и то, что хотят оценивать у всех кандидатов в процессе рекрутмента. Именно способность к обучению повышает готовность сотрудника противостоять вызовам и неопределенности, способствует гибкости и адаптивности, инновациям и творчеству. Как заранее определить, что с вами в команде окажутся люди, которые могут, склонны и хотят учиться?

Для начала определимся, что значит «могут»? Человек может = умеет разбираться в новой для себя (в т.ч. сложной) информации и быстро схватывать новое. Это способность усвоить значительный объем информации, то есть прочесть или услышать и правильно понять, за ограниченное время. Психически здоровый человек может научиться чему угодно, но ключевой вопрос – за сколько? То есть сколько времени он потратит на обучение, и сколько это будет в итоге стоить работодателю. Существуют профессионально разработанные инструменты оценки такого «умения» - тесты способностей.

Для разных видов работ применяются разные тесты по содержанию и по сложности.
Например, для офисных работников чаще всего используют оценку вербальных и числовых способностей, а для инженеров и программистов нужно проверять еще способность понимать логику построения систем. Медведи, как и люди, умеют ездить на велосипеде, но процесс их научения этому занимает гораздо больше времени.

Во-вторых, «склонен» учиться означает, что человек не может не учиться. Даже если его работа не предполагает этого, он будет выходить за пределы имеющегося у него опыта, расширять свой кругозор, осваивать новые для себя области. Такому человеку «тесно» в рамках стандартных обязанностей и методов работы, он старается осваивать все новое, что приходит в его профессию – новые технологии, оборудование, приемы и пр. Эта склонность определяется набором личностных качеств и для ее оценки нужен хороший личностный опросник. Например, личностный опросник DEEP, который содержит специальные блоки вопросов, направленные на оценку выраженности этих качеств у человека.

Наконец, «хочет» учиться – это мотивация человека к развитию и повышению своего профессионального уровня. Важно, чтобы это стремление занимало ведущее место в его личной иерархии мотивов. К слову сказать, наши исследования мотивации показывают, что так оно и есть у большинства работающих людей. Для оценки мотивации лучше всего использовать специально разработанные мотивационные опросники, например, опросник DEEP Drivers, который определяет ключевые мотиваторы и демотиваторы человека.

Однако, важно понимать, что способности к работе с новой информацией, готовность учиться и желание развиваться не всегда взаимосвязаны. Кандидаты, которые демонстрируют уверенность в своих интеллектуальных качествах, могут на практике обладать весьма средним уровнем способностей, и наоборот: человек может быть не уверен и считать, что новые знания и навыки ему не по плечу, а реальный уровень его способностей значительно выше средних. Кроме того, есть несомненно талантливые люди, которые просто не желают работать над собой, удовлетворяясь своим текущим положением.

В октябре мы проводили опрос: «Какие темы были бы для вас сейчас интересны».
Большая часть подписчиков просила рассказывать о том, как сохранять эффективное управление в турбулентной среде.
Ловите в копилку 2 самых эффективных метода.

Открывая наш ТГ канал, мы писали о том, насколько важным является
📍 Управление по ценностям.
Управление по ценностям - фактически синоним антикризисного управления в турбулентной реальности.
Смыслы, которые транслируют топ-менеджеры команде, в кризис становятся определяющими для выживания компании, что еще раз подтвердили HR-руководители крупных компаний на деловом завтраке Detech.

Второй метод, который, на самом деле, важен в любые времена:
📍Правильно выстроенный диалог с сотрудниками и своевременная коммуникация от топов вниз. При этом принципы коммуникации достаточно просты.
🔹Будьте оперативны: в течение 24 часов после поступления любой новой информации доводите новость до каждого сотрудника. Сотрудники должны знать о том, что произошло, и о том, что руководство занимается той или иной ситуацией.
🔹Будьте честными: если на какой-то вопрос нет ответа в текущем периоде, руководитель может позволить признаться в этом сотрудникам.
🔹Говорите на понятном языке: избегайте англицизмов и профессионализмов, чтобы быть правильно понятыми.
🔹Поддерживайте общение регулярно, чтобы сотрудники оставались в едином информационном поле.

В подтверждение вышесказанному фрагмент выступления HR-директоров крупных компаний на деловом завтраке Detech.

Моделей и теорий лидерства создано огромное количество. Образ «правильного» лидера менялся с течением времени менялся кардинально: от идущего вереди всех и освещающего путь последующим до идущего позади всех и подталкивающего отстающих. Эти желаемые образы, будучи подстроенными под корпоративные культуры разных компаний, затем популяризировались консультантами, работавшими с этими компаниями. Остальные же ровнялись на эти образы как на «лучшие практики».

Однако та модель поведения, которая помогает делать карьеру в одной организации, оказывается неэффективной в другой.
На протяжении более 10 лет мы изучаем факторы, влияющие на успешность лидерского поведения в различных организациях. Наши многочисленные исследования привели нас к выводу о том, что универсального лидерства, подходящего всем компаниям, не существует.

Если вы подбираете людей с лидерским потенциалом, формируете кадровый резерв или принимаете решение о новом назначении, необходимо учитывать следующие аспекты:

1. Корпоративная культура организации, а именно система взаимоотношений в коллективе в горизонтальной и вертикальной плоскостях;
2. Цели организации и задачи, которые необходимо будет решать человеку в компании и/или на новой должности, а также уровень ответственности с этим связанный;
3. Макросоциальная среда – ситуация на рынке локальном и глобальном, политические, экономические и социальные изменения.
Обычно при подборе руководителей, в том числе высшего звена, последний пункт почти всегда упускается из вида, хотя он часто бывает определяющим, особенно в период нестабильности, в котором мы сейчас с вами находимся. Успешный опыт в прошлые годы может оказаться совсем нерелевантным просто потому, что он был наработан в принципиально других условиях.

#новости_рынка_труда

Минтруд разработал проект нового закона о рынке труда, который учитывает предоставление пособий по безработице гражданам в статусе ИП и «самозанятый», регулирует правовой статус самозанятых граждан, которые работают на цифровые платформы и по договорам гражданско-правового характера. Эксперты говорят, что в законопроекте достаточно много хороших и интересных инициатив. Однако, требует доработки с учетом мнений профессионального сообщества

Минфин сравнит зарплаты топ-менеджеров госкомпаний с рыночными. Сейчас Минфин и рабочая группа при правительственной комиссии по вопросам оптимизации и повышения эффективности бюджетных расходов ведут работу по согласованию оплаты труда топ-менеджеров крупных госкомпаний.

Продолжаем диалог о том, как сохранить эффективное управление в турбулентной реальности.

Осознанное управление информацией и восприятием.

Необходимо признать, что каждый человек подвержен когнитивным искажениям (и даже Вы!).
Философ Фрэнсис Бэкон еще в 17 веке блестяще описал такие ошибки восприятия в труде «Новый Органон».
🔸 Искажения (они же «Идолы» у Бэкона) – ваши чувства, интеллект, опыт, воспитание и страхи - влияют на восприятие любой информации извне и на использование ее при принятии решений.
🔸 Кроме того, людям свойственно рассматривать явления не сами по себе, а с точки зрения собственной пользы и важности.
🔸 Выбирая информацию для принятия решения, человек, прежде всего, склонен искать подтверждение своей точки зрения.
🔸 Многие мысли и вовсе являются заимствованными искажёнными мыслями других.

Читая описания «идолов» Бэкона, понимаешь, что современный человек только прибавил более технологичные способы манипуляции сознанием: фейки, политический пиар, агрессивную рекламу.

Понятно, что опираться на инфополе сейчас крайне сложно. Технологии обеспечивают свободный доступ к получению и созданию информации, так что в условиях информационной борьбы следует быть особо бдительным в работе с теми данными, которыми вы пользуетесь для принятия решений.

Согласно «Обзору зарплат и компенсаций за 2022 год» большинство компаний – участников (а именно: 88% ) в 2021- 22 повысили Фонд Оплаты Труда. В обзоре представлены данные 221 российской и международной компании более, чем по 900 предприятиям. Процент индексации заработной платы для всех работников (без учета индивидуального пересмотра заработной платы) составил 6% у высшего, старшего и среднего звена управления, 7% у специалистов и 8% — у рабочих.

По прогнозам на 2023-г. повышать зарплаты работодатели планируют и дальше. Изменение фонда оплаты труда в течение следующих 12 месяцев (с мая 2022 по апрель 2023 года) запланировали 78% компаний, планируемое изменение — 8%.
Больше деталей - в Forbes

Чем выше уровень управленческого потенциала команды, тем выше возможности компании преуспеть в бизнесе в условиях неопределенности. Согласно нашим многочисленным данным, управленческий потенциал во многом зависит от уровня способностей руководителя работать с новой информацией.

Мы проводили исследование управленческого потенциала среди 4180 руководителей: 1944 мужчин и 2236 женщин.
При сравнении результатов выяснилось, что пик максимальных способностей у всех приходится на возраст около 25 лет, и дальше, вплоть до 40 лет, наблюдается равномерный спад и у мужчин, и у женщин. Но самое интересное: после 40 лет способности мужчин продолжают стремительно снижаться, а способности женщин выравниваются и даже идут вверх.

Учитывая, что способности влияют на адаптивность человека, мы можем предположить, что женщины в кризис чувствуют себя более устойчиво.

Грядёт ли в России IT-рецессия?
Последние две недели мировые техногиганты признают, что наняли слишком много сотрудников.

На этой неделе пришла новость о том, что Amazon планирует уволить около 10 000 человек. (напомним, на прошлой неделе Meta* уволила 11 тысяч человек. Twitter после покупки соцсети Илоном Маском уволил половину сотрудников - около 3700 человек).

Сокращения сотрудников проходят и в других известных публичных технологических компаниях и частных стартапах - от Booking.com до Astra Space. Всего с начала 2022 было уволено более 100 000 технических специалистов.

Очевидная причина - раздутие штата на фоне спада пандемийных привычек и спада экономики. В последние годы большинство IT-компаний в целях стабильного притока инвестиций активно набирали персонал, подливая масла в огонь войны за таланты. Стратегия состояла в том, чтобы показывать «рост» компании а) нанимая всех ценных специалистов, б) быстрее тратя деньги на новые проекты для получения новых инвестиций. И они продолжили действовать по инерции, не придавая значения признакам кризиса.

Аналогичная ситуация наблюдалась и в России, когда за кадры борются, например, крупные банки, активно переманивая целые команды, а техностартапы вынуждены конкурировать с Яндексом и международными компаниями.
Интрига состоит в том, докатится ли до нас подобная оптимизация, которая позволит остудить рынок. Пока что у нас IT-специалистов не хватает, а отток людей за рубеж, вызванный боязнью мобилизации и релокацией команд, организованной международными компаниями, только усугубляет проблему. Скорее всего, картина станет более понятной ближе к февралю 2023.

Вчера Detech собрал в гостях HR-ов ведущих компаний рынка.
В рамках диалога «Лидерство в новых реалиях» были презентованы результаты исследования «Лидерских компетенций 2022». Официальный релиз исследования состоится 1 декабря.

Спикерами была поднята очень важная тема - потребность бизнеса в развитии навыков межличностного понимания (что подтверждают результаты исследования).
Существует разница между взглядами и мышлением топ-менеджеров и менеджмента среднего звена.
Чтобы преодолеть эту разницу внутри управленческих команд, необходимо понимание психологии людей и природы человека.

Законы эволюции доказывают, что как только мы теряем коммуникацию и разобщаемся, это оказывается наибольшей угрозой для выживания. Ведь эволюция всегда связана с объединением людей вокруг решения общих проблем. Кроме того, связь между людьми является критическим фактором, который определяет наличие у нас чувства цели. И сейчас важно не допустить разобщенности на уровне смыслов, на уровне коммуникации внутри команд.

Крупные IT-компании собирают и анализируют информацию о миллионах людей, могут оказывать воздействие на общественное мнение и формировать ценности - в общем, становятся влиятельнее некоторых правительств. Правительствам это, конечно, не нравится. До недавних пор техногиганты успешно защищались от нападок «сверху» - например, в США Meta отстояла своё право на коммерческую тайну в суде.

На фоне шумихи про сокращения в IT-индустрии, как-то незамеченной осталась другая важная новость.
Во-первых, в этом году китайские власти создали мощнейший прецедент, обязав местных IT-гигантов раскрывать алгоритмы сбора данных о пользователях. В результате краткие описания тридцати алгоритмов систем соцсетей, почтовых и банковских сервисов были опубликовали в открытом доступе. Усиление контроля началось в прошлом году, когда Ассоциация потребителей Китая (CCA) заявила, что «ценности и моральные представления потребителей могут быть искажены алгоритмами и стать игрушками в руках операторов платформ».

Во-вторых, в ноябре США выпустили билль о защите общества от (ВНИМАНИЕ!) дискриминации со стороны ИИ. Теперь автоматизированные системы должны разрабатываться c одобрения различных сообществ и экспертов в данной области.

Новые законы должны защитить пользователей от алгоритмов, которые «поощряют зависимость или высокое потребление», ставят под угрозу национальную безопасность или нарушают общественный порядок.

А что в России? Буквально вчера в госдуму внесён законопроект о регулировании рекомендательных алгоритмов онлайн-сервисов. При этом авторы подчеркивают, что государство не планирует запрета или контроля по китайской модели. Государство хочет ответственного отношения бизнеса к применению алгоритмов и обеспечения прав гражданина отказаться от их использования, как это уже сделал VK, реализовав отключение алгоритмической ленты задолго до выхода законопроекта.