Крупные IT-компании собирают и анализируют информацию о миллионах людей, могут оказывать воздействие на общественное мнение и формировать ценности - в общем, становятся влиятельнее некоторых правительств. Правительствам это, конечно, не нравится. До недавних пор техногиганты успешно защищались от нападок «сверху» - например, в США Meta отстояла своё право на коммерческую тайну в суде.

На фоне шумихи про сокращения в IT-индустрии, как-то незамеченной осталась другая важная новость.
Во-первых, в этом году китайские власти создали мощнейший прецедент, обязав местных IT-гигантов раскрывать алгоритмы сбора данных о пользователях. В результате краткие описания тридцати алгоритмов систем соцсетей, почтовых и банковских сервисов были опубликовали в открытом доступе. Усиление контроля началось в прошлом году, когда Ассоциация потребителей Китая (CCA) заявила, что «ценности и моральные представления потребителей могут быть искажены алгоритмами и стать игрушками в руках операторов платформ».

Во-вторых, в ноябре США выпустили билль о защите общества от (ВНИМАНИЕ!) дискриминации со стороны ИИ. Теперь автоматизированные системы должны разрабатываться c одобрения различных сообществ и экспертов в данной области.

Новые законы должны защитить пользователей от алгоритмов, которые «поощряют зависимость или высокое потребление», ставят под угрозу национальную безопасность или нарушают общественный порядок.

А что в России? Буквально вчера в госдуму внесён законопроект о регулировании рекомендательных алгоритмов онлайн-сервисов. При этом авторы подчеркивают, что государство не планирует запрета или контроля по китайской модели. Государство хочет ответственного отношения бизнеса к применению алгоритмов и обеспечения прав гражданина отказаться от их использования, как это уже сделал VK, реализовав отключение алгоритмической ленты задолго до выхода законопроекта.

УРОК 11. LEARNING AGILITY

Learning Agilitу (в принятом переводе – способность к обучению) пожалуй, самая популярная компетенция, которую все хотят иметь, развивать, оценивать. Для многих компаний это базовое требование для кадрового резерва. Однако, если подойти к переводу более точно, то эта компетенция означает скорость обучения или схватывание новых знаний. И тут мы получаем пример, когда неточность интерпретации рождает ошибочность подхода к оценке компетенции.
Про способность к обучению, вернее про ее психологические слагаемые, мы уже писали. Большой вклад в скорость обучения вносят, в первую очередь, способности человека работать с информацией.

Другой важной составляющей является такое качество как любознательность. Это качество обычно ассоциируют с детским возрастом. Познавая мир, дети сначала пробуют всё, что их окружает, на удар, разрыв и укус, ставят творческие эксперименты с розетками и спичками, задают по сотне вопросов в минуту… Но, пройдя стадию «почемучки», большинство как бы успокаивается с набором устойчивых представлений о мире и подсознательным страхом повторить участь «любопытной Варвары». Взрослый человек старается не задавать вопросы, чтобы не показаться глупым. Как следствие, он постепенно замыкается в своей области знаний/профессии и теряет смелость знакомиться с принципиально новыми cферами, «выходить из зоны комфорта», так как это угрожает его репутации профессионала и самооценке.

Однако, именно любопытство позволяет человеку расширять свой кругозор и быстро осваивать новые навыки. Так же оно стимулирует творческое начало. А еще, чем более разнообразны ваши знания, тем больше связей между событиями вы видите, что является основой широты мышления и рождает ту самую легкость или скорость обучения.
Например, в опроснике DEEP при оценке потенциала сотрудника, мы измеряем насколько человек любознателен, чтобы понять, сумеет ли сотрудник выйти за пределы коридора своих обязанностей и расти, вовлекаться в новую специфику, преуспевать в быстро меняющихся бизнес-реалиях.

Поэтому, если для вас важна компетенция Learning Agility, развивайте способность интересоваться вещами, которые, на первый взгляд, не имеют отношения к вашей непосредственной работе, и не бойтесь задавать вопросы. Человек не может знать всё, и спрашивать о том, в чём вы не разбираетесь, совсем не стыдно. Плохо, если вам не интересно ничего, кроме того, в чем вы разбираетесь.

Кстати, Альберт Эйнштейн говорил о себе так: «У меня нет какого-то особого таланта. Я просто страсть как любопытен».

В преддверии выхода результатов исследования "Лидерские компетенции в новых реалиях" знакомим вас с динамической моделью лидерских компетенций Detech.
Краткое трехминутное видео с HR-веранды (нашего регулярного мероприятия для клиентов и партнеров), состоявшейся 17 ноября.

🔸 Рекрутеры и руководители тратят много времени на интервью с неподходящими кандидатами, которых можно отсечь на первых этапах воронки подбора.
🔸 Очные встречи отнимают много времени, а оценить компетенции в формате онлайн-встречи не всегда получается.
🔸 В результате затягивается срок закрытия вакансий. Кроме того, при прохождении по этапам "воронки" теряется информация и возникают искажения.

Уже сегодня, 29 ноября в 11:00, на вебинаре «Как повысить эффективность подбора. Выстраивание воронки 2023» разберем:

✅ Как повысить эффективность воронки в 2023.
✅ Как распределить инструменты оценки наиболее эффективно.
✅ Как использовать современные цифровые инструменты онлайн-оценки для повышения объективности выбора.
Стартуем в 11:00, успевайте зарегистрироваться

Резюмируем тенденции рынка труда 2023.
Почему и как их нужно учесть при подборе, смотрите в полной версии вебинара от 29 ноября «Как повысить эффективность подбора. Выстраивание воронки 2023».

Недавно Superjob провел опрос и выяснил, что 49% (из 1600 респондентов) считают, что в профессиональной деятельности им пригодился… родительский опыт.
Большинство опрошенных назвали способность понимать коллег и находить компромиссы главным полезным навыком, который помогло прокачать родительство.
Ещё в топ-10 вошли терпение, наставничество, ответственность, дисциплина, навыки тайм-менеджмента, управленческие навыки, стрессоустойчивость, коммуникабельность и логистические навыки.

По большому счёту, опыт воспитания детей - это и есть опыт управления. Родители каждый день добиваются чего-то от своих детей или мотивируют их на что-то: чтобы слушался и соблюдал дисциплину, чтобы учился на пятёрки… А переступая рабочий порог, мы все остаёмся собой: руководствуемся теми же принципами, исповедуем те же ценности.

С коллегами мы проводим значимую часть своей жизни - больше , чем с детьми и семьёй. Часто взять человека на работу, особенно если это управленческая должность - всё равно что жениться: если выбрать неправильно, последствия могут получиться как у развода с дележом имущества в суде. Поэтому так важно оценивать, насколько кандидат подходит компании по личностному профилю и разделяет ценности компании.

Интересный факт: нас часто просят руководители (после того, как мы даем им обратную связь по результатам личностного опросника) протестировать своих жену/мужа или ребенка. Правда, к оценке своих близких людей руководители относятся более предвзято, чем к оценке подчиненных. Потому что детей они оценивают относительно себя и своих проекций, а подчиненных и коллег относительно других подчиненных и коллег. А когда оценка потенциала ребенка не совпадают с проекциями родителя, многие с удивлением обнаруживают, что их ребенок – другая личность.

Кстати, мы создали специальный проект для частных лиц, где любой человек и (Вы тоже!) может объективно оценить свои возможности и способности, пройдя тестирование «Навигатор эффективности»

#размышленияпопонедельникам
Мы неоднократно наблюдали, что, когда возникает экономический кризис или компания переживает финансовые трудности, статья затрат на персонал одной из первых подвергается сокращению. Причем, затраты на обучение персонала (если оно не регламентируется законодательством) сокращаются в первую очередь. Текущая ситуация не стала исключением, и данные недавних исследований показали, что большинство компаний пошло тем же путем, сохранив лишь затраты на обучение топ-менеджмента.

Вообще топ-менеджмент на себе обычно не экономит, что бы не происходило на рынке.
Самым же «обделенным» в плане всякого рода развивающих мероприятий как правило оказывается начальный управленческий уровень.
Во-первых, потому что руководителей первого звена значительно больше, чем руководителей других уровней, поэтому и затраты на их обучение, если его проводить полноценно, самые значительные в тренинговом бюджете.
Во-вторых, в крупных компаниях эти руководители разбросаны по всей стране (или странам), а значит и с логистической точки зрения для них сложнее организовать качественное обучение.
В-третьих, потребности в обучении, как правило, выясняются сотрудниками HR по опросу руководителей С-2 или С-1, которые обычно не очень настаивают на обучении своих подчиненных, а иногда и прямо препятствуют ему, чтоб людей от работы не отвлекать.

Негативных последствий у такой политики масса, но компании как-то справляются с ними, не особо рефлексируя, так как расчеты бюджета на всеобщее обучение менеджеров начального звена отбивают всякую охоту этим заниматься.
Здесь важно сказать, что хороший специалист становится руководителем потому, что он хороший специалист. Но, сделав первый шаг на управленческой лестнице, у него сразу возникают новые обязанности, требующие от него навыков управления, которым его никто не обучал. И дальше начинает как-то справляться, копируя своих прошлых начальников, исправляя ошибки своих подчиненных или выполняя за них часть работы (хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам). Его рабочий день, естественно, увеличивается, но его все еще выручает то, что он хороший специалист. Если он успешно справляется, то его продвигают выше, и работы у него еще больше прибавляется, так как количество подчиненных растет, как и количество ошибок, которые надо исправлять и работы, которую надо переделывать. С руководителя начинают спрашивать за эффективность работы всего подразделения, на которую в меньшей степени влияет его изначальные хорошие профессиональные знания, а в большей навыки управления. Но если своей профессией он овладевал как минимум несколько лет в университете, то управленческим навыкам его никто не учил.

Поэтому, львиная доля проектов, связанных с повышением эффективности работы персонала, будь то внедрение системы отбора по компетенциям при найме или трансформация бизнеса-направления, либо оказываются гораздо более затратными по всем ресурсам, либо не взлетают вовсе. Именно руководители начального звена транслируют корпоративные ценности, стратегию компании, разъясняют цели изменений, принимают решение о найме, ставят задачи специалистам и выступают для них наставниками. Они являются опорой организации и источником управленческого резерва, они формируют HR-бренд и обеспечивают устойчивость компании. В отличие от топ-менеджеров, которые могут позволить себе купить любое обучение, управленческие навыки руководителей начального звена в основном зависят от качества и доступности корпоративных тренинговых программ. Если вы сейчас планируете свой бюджет на следующий год, помните, что компании, у которых крепкое профессиональное начальное управленческое звено, гораздо легче адаптируются в кризисных условиях.

Светлана Симоненко, Управляющий партнёр Detech

Коллеги! Уже на этой неделе состоится релиз полной версии исследования "Лидерство 2022".
В коротком видео с нашей презентации на HR-веранде Detech предлагаем познакомится с ответами на вопрос о том, какие задачи кажутся респондентам на сегодняшний день наиболее сложными.

Разбираем кейс.
Возможно ли гореть, не выгорая?

Кейс. HH.ru провел очередной опрос среди 1815 российских соискателей. На этот раз про триггеры выгорания 2022. Ответы респондентов распределились так:
🔹чаще всего (59%) люди выгорают на работе из-за невнимательности руководства и отсутствия поддержки от него.
🔹на втором месте - зарплата ниже ожиданий (58%).
🔹замыкающей топ-3 причиной стала усталость от большого количества задач (55%).

Вопрос: как HR-ам и руководителям работать с этими данными? Давать сотрудникам меньше задач и при этом поднимать и поднимать ставки?

Мы готовы озвучить глубинные причины выгорания и дополнить их инсайтами на основе данных исследования «Лидерство 2022», проведённого нами среди топ-менеджеров и менеджеров среднего звена.

Среди задач, которые вызывают сейчас у сотрудников наибольшие сложности, у высшего руководства на первом месте стоит Работа с людьми, а у менеджмента среднего и начального уровня вызывает сложности Необходимость
выполнения задач при нехватке знаний/компетенций и работа в ситуации неопределенности.

Получается, что руководители высшего звена, которые должны бы выступать в роли наставников, испытывают трудности в работе в людьми, и очевидно, не дают нужной обратной связи, а руководителям второго ранга приходится прилагать сверхусилия для решения рабочих вопросов, не получая этой самой обратной связи. Чтобы топы могли идентифицировать такую проблему, нужен определённый уровень управленческой грамотности.
Вот вам, пожалуйста, готовый запрос на программы лидерства и наставничества для топов и программы по развитию компетенций для среднего менеджмента!

А что же деньги? В этом же исследовании мы обновили рейтинг мотиваторов 2022. Несмотря на глобальный экономический кризис и глобальные потрясения последних двух лет, деньги так и не стали мотиватором #1, лишь поднялись с 9-го места на 6-е. А самым мощным стимулом к работе на протяжении многих лет остается получение результата от неё (71%).

Выходит, что задача HR на 2023 – поддержать руководителей всех уровней и помочь им в выборе правильных тренинговых программ и других активностей, направленных на развитие компетенций.

Обзор рынка труда. IV квартал.

В 2022 рекрутмент пережил необычную историю — рынок кандидатов «встал».
🔹Люди боятся менять работу. Кандидаты, в компаниях которых действует отсрочка от частичной мобилизации, больше не рассматривают предложения.
🔹Многие соискатели уехали из страны. Изменились и требования кандидатов к работодателям.
🔹Запрос на удаленную работу получил новый толчок.
🔹Помимо заработной платы, важнейшим фактором при трудоустройстве стала стабильность компании.
Подробности в Forbes

🔸 Произошло и гендерное переформатирование рынка. После 21 сентября бизнесу пришлось корректировать свои планы, в том числе и в части кадровой стратегии. Некоторые компании отмечают, что стали обращать внимание на возраст кандидатов-мужчин и их категорию годности к военной службе. Headhunter говорит о том, что в определенных сферах наблюдается рост числа приглашений женщин на собеседования, даже в тех, которых принято относить к «мужским». Например, сфера безопасности – в октябре каждое четвертое приглашение было направлено женщине.
Подробности в цифрах приводят Vedomosti

Профиль продавца.
Сегодня умение выявить потребности клиента и удовлетворить их, превзойдя ожидания, принято назвать Клиентоориентированностью.
Сотрудники, которые делают это виртуозно, следуют поговорке “Деньги платит клиент, а не работодатель”.
Оценить и увидеть таких сотрудников довольно сложно, но, как правило, это хорошие менеджеры по продажам, продающие гораздо больше своих коллег.

Как показывает практика, 30-40% кандидатов, претендующих на вакансию продавца, не способны освоить данную профессию в силу своих личностных характеристик. И тут не помогут ни премии, ни наказания.

Но есть и ряд особенностей, которые важно учесть при определении потенциала продавца. Например, вы знаете об интровертах и экстравертах. Но ошибочно думать, что интроверт – нелюдимый молчун и не сможет реализоваться в продажах. Разница в том, что экстраверт, общаясь, заряжается энергией, а интроверт на общение тратит силы. С большой долей вероятности, он может быть эффективен в корпоративных продажах, где цикл сделки дольше, и работа не подразумевает общение с людьми с утра до вечера. В такой сфере намного больше ценятся навыки, опыт и связи. По своим личностным качествам люди по-разному взаимодействуют с окружающими и, в частности, с клиентами.
Каждый из видов хорош для определенного клиента.

Опросник DEEP позволяет нам оценить эффективность специалистов по работе с клиентами и составить их профиль по следующим параметрам:
🔹Уверенный коммуникатор. Обладающий такими качествами продавец может быть успешен в единичных продажах или для привлечении инвестиций в какой-то старт-ап проект, когда от продающего требуется демонстрация полной уверенности в успехе.
🔹 Выстраивающий отношения. Такие качества могут быть полезны в работе исследовательского или консалтингового агентства.
🔹 Подстраивающийся под другого. Такой стиль хорош для мастеров маникюра и официантов: беспрекословное выполнение пожеланий клиента и согласие с его точкой зрения.
🔹 Разрушающий стереотипы. Такие люди способны бросить вызов сложившемуся порядку вещей, что всегда актуально в рекламном бизнесе.
🔹 Энтузиаст. Сотрудники, обладающие такими характеристиками, будут эффективны в event- индустрии.
🔹 Ориентированный на прибыль. Это может быть эффективно как в игре на бирже, так и в кризисном менеджменте.
🔹 Эксперт. Такие качества требуются на рынке антиквариата или профессиональной техники.
🔹 Обеспечивающий поддержку. Умение «сопровождать» клиента — одно из ключевых, когда речь идет об ИТ-услугах, сотовой связи, автомобильном сервисном центре.

Чаще всего в общении с клиентами эффективные продавцы склонны проявлять 2-3 стиля поведения из перечисленных выше.

За последние несколько лет HR привык к смене ролей в бизнесе. И сегодня всем очевидно, что HR должен говорить с бизнесом на одном языке, играть важнейшую роль в стратегии компании и владеть широкой палитрой инструментов.

На открытом вебинаре 23 декабря в 11:00 ответим на глобальные вопросы и вызовы:

🔸 Куда должен быть направлен вектор HR-стратегии компании?
🔸 На чем сконцентрироваться в работе?
🔸 Какие компетенции персонала должны стать ключевыми в корпоративной модели?
🔸 Как оказать поддержку руководителям и рядовым сотрудникам?
🔸 Кого и чему учить?

Спикер: Мария Логашкина, старший консультант Detech Group

А также! Эксперты Talent Rocks расскажут о трендах T&D:
🔹T&D технологии 4.0: Мобильное обучение.
🔹 Как закрывать задачи T&D в 2023, внедряя мотивацию сотрудников.
🔹 Реализация системы мотивации. Кейсы.

Спикер: Роман Крученик, коммерческий директор Talent Rocks
Регистрируйтесь по ссылке!

Почему люди нарушают правила.
Информация пригодится не только тем специалистам, которые занимаются культурой безопасного производства, но и всем, кто хочет разобраться в личностных особенностях людей и их склонности к нарушению правил.

#размышленияпопонедельникам
В пятницу в рамках Всероссийского студенческого форума “Твой Ход” довелось участвовать в дискуссии на тему взросления и ответственности с Сергеем Ивановым, Исполнительным директором ГК Эфко и Никитой Серовым, спортсменом и блогером-миллионником. Участники говорили о том, что сначала человек начинает отвечать за себя, а потом за других.
Получается так, что ответственность за других - это следующая, более развитая стадия ответственности. Формат мероприятия не предполагал каких-то серьезных обсуждений, но тема интересная для препарирования как раз в нашем канале.

Итак. Ответственность за себя и ответственность за других - это два разных качества человека. Ни одно из них в другое не переходит и друг от друга они не зависят. Так говорят наши исследования, подтверждаемые наблюдениями в ходе проектов по оценке руководителей и команд.

Отвечать за себя – это делать то, что говоришь, держать слово, выполнять, взятые на себя обязательства и нести ответственность за последствия своих действий, осознавать свою вину в случае негативных последствий. На таких людей можно положиться. Однако, если появились новые обстоятельства или изменились приоритеты, от человека уже ничего не ждут, а он продолжает выполнять то, на что подписался. С другой стороны, если он не уверен в своих силах, то не будет браться за дело. Его руководителю может показаться, что он уклоняется от задачи, боится ответственности. Но он не боится, а как раз ее очень хорошо осознает. Таким людям нравится расширять свою экспертизу, становясь профессионалами экстра-класса в своем деле.

Отвечать за других – это быть готовым ставить задачи другим и контролировать их действия, потому что только так можно обеспечить выполнение работы на должном уровне. Для этого нужно быть готовым иногда пресекать действия, которые могут нанести вред достижению цели или команде, и добиваться выполнения определенных действий от людей, против их воли. Очевидно, что такие люди могут быть и конфликтными и превращаться в тиранов (при наличии других соответствующих качеств), но могут быть и вдохновляющими лидерами, за которыми люди, не задумываясь, переходят из компании в компанию и переезжают в другие города. Такие люди могут разбить сад в пустыне и распахать тайгу. Людей с выраженной склонностью брать ответственность за других мотивирует возможность управлять людьми и процессами.

Эти две ответственности существуют параллельно и часто бывает так, что у человека сильно выражена способность брать ответственность за других, но не выражена ответственность за себя. Как это проявляется? Человек отличный организатор и хороший управленец, все у него отлажено, но, когда случается неудача, то он всегда найдет виноватого: подчиненный заболел, или подрядчик подвел, или коллега не предоставил информацию, или обстоятельства так сложились. И, наоборот, человек с высокой ответственностью за себя и с низким стремлением отвечать за других будет избегать ситуаций, когда его ставят руководить группой, так как для него это тяжкое бремя. Если такой человек становится руководителем, то он, как правило, всегда доделывает и переделывает работу за своих подчиненных, работая по ночам и боясь уйти в отпуск.

Светлана Симоненко, управляющий партнёр Detech Group

Отличается ли уровень способностей менеджеров компаний различных отраслей?
Каковы тенденции в области оценки персонала в разных бизнесах?
Сравнение результатов тестирования компаний из четырех сфер - фармы, банковской, энергетической сферы и ритейла - показало, что различия есть
Мы исследовали результаты тестирования кандидатов на позиции младших и средних менеджеров (Интерпретация числовой и вербальной информации. Количество людей в каждой группе от 3 до 6,5 тыс. человек. Значение нормы для общей нормативной группы принято за единицу (1,00) 👇

Эти четыре отрасли ☝️выбраны не случайно - кандидаты в них практически не пересекаются с друг с другом .
Фарминдустрия отбирает людей преимущественно c медицинским или смежным образованием, банки - с финансовым, для энергетической сферы приоритетны кандидаты с инженерно-техническим, рынок кандидатов ритейла гораздо шире, так как специфика отрасли не задает жестких требований к сфере образования.

На графике очевидно, что фармакология сильно оторвалась в показателях от среднего по выборке.
Банковская сфера на втором месте. Чуть ниже результаты по энергетической сфере.
Сотрудники ритейла отдаляются от показателей общей нормативной группы в противоположную сторону.

Это вполне объяснимо: обычно фарма рассматривает кандидатов на позиции в продажи и маркетинг. Отсюда более высокий показатель вербального интеллекта относительно числового. Очевидно, что в этих компаниях очень серьезно относятся к выстраиванию системы рекрутмента. Этим также может объясняться, что менеджеры, приходящие из этой и похожих сфер в ритейл, становятся там весьма успешными.

Что касается ситуации в ритейле, то сравнительно низкие показатели тестов могут говорить о несовершенствах в системе подбора персонала. Возможно, что руководителей устраивают невысокие требования к сотрудникам, а многие не верят в пользу инструментов подбора.

Высокий уровень способностей специалистов в банковской сфере свидетельствует о качестве подбора и развития персонала в данном сегменте. Вопросы вызывают результаты представителей энергетической сферы. При том уровне задач, которые необходимо выполнять, при высоких требованиях к освоению передовых технологий, производить точные расчеты, понимать инструкции, анализировать графики и таблицы, показатели кажутся недостаточно высокими. (чуть выше средних результатов общей нормативной группы, но отстают как по числовым, так и по вербальным способностям от банковской и фармакологической сфер). Очевидно, что, учитывая дефицит кадров и низкую текучесть в отрасли, качественно повысить интеллектуальный потенциал компаний в ближайшее время не удастся, а значит, вероятность технологического прорыва в этой области представляется довольно низкой.

Подбор оказывает самое значительное влияние на организацию, гораздо бОльшее, чем все последующее обучение персонала. Надеемся, что наше исследование подтолкнёт руководителей компаний данных сфер бизнеса переосмыслить систему отбора персонала, критерии, по которым отбираются, через призму задач, стоящих перед бизнесом. Возможно, частично ключи к решению глобальных задач найдутся именно здесь.

🔥 Мы рады представить результаты нового исследования Лидерских компетенций, которые помогут нашему обществу в ближайшей перспективе сделать качественный рывок вперед.

Исследование содержит практические рекомендации для применения в 2023-2024 как для HR-ов, так и для руководителей.
Ознакомиться с результатами исследования можно на нашем сайте «Лидерство в новых реалиях»

Если вы хотите сделать срез по своей организации и сравнить компетенции ваших руководителей с рынком (или с конкретной отраслью), вы можете направить заявку через наш сайт, мы свяжемся вами в ближайшее время.

Почему люди нарушают правила. Часть 2.
Знакомим вас с причинами, по которым люди идут на мошенничество, а также рассказываем про технологии предотвращения обмана, злоупотребления служебным положением и других видов непродуктивного поведения.