Профессиональное тестирование
Оценка профессиональных знаний сотрудников и кандидатов становится все более востребованной. Если раньше мы получали запросы в основном на разработку систем оценки технических знаний рабочих и инженеров, а иногда бухгалтеров, то последнее время к нам все чаще обращаются компании, которые хотят оценить профзнания экономистов, маркетологов, закупщиков и пр. Интересно, что большую потребность в такой оценке демонстрируют региональные органы власти, которые стремятся как-то оценить профессиональные знания сотрудников самых разных сфер: природоохранной деятельности, здравоохранения, экономики, цифровизации и т.д. Казалось бы, тесты на проверку знаний создать не очень сложно – мы все когда-то сдавали экзамены и знаем, как надо проверять знания. Но на практике возникает очень много проблем, которые существенно затрудняют решение этой. задачи. Будем постепенно их рассматривать, а начнем с самой очевидной – формулировки вопросов.

Как говорится, каков вопрос – таков и ответ. Удивительно, но создавая вопросы для профтеста, разработчики не думают о том, что конкретно они хотят проверить, беря за модель формат студенческого экзамена или школьных проверочных вопросов к уроку. В итоге получаем вопросы, направленные на оценку абстрактных теоретических знаний, мало связанных с рабочими задачами. Например, тест на тему сепуление (подставьте любую тему) почти всегда содержит следующие вопросы:

- Что такое сепуление?
- Какие функции сепуления вы знаете?
- Какой ученый открыл сепуление?
- Когда впервые был применен принцип пузыристого сепуления?
И тому подобное.
А теперь, внимание, главный вопрос: вы действительно считаете, что без точного знания определения сепуление невозможно работать?

Попробуйте дать определение понятию «управлению персоналом». Можно держать пари, что ваши определения будут сильно расходиться друг с другом и с определением из какого-нибудь учебника. А ведь управлением персоналом занимаются все без исключения руководители и неруководители - сотрудники HR-служб. Ведь вам не мешает управлять персоналом незнание точного определения этого процесса?
Вот так и получается, что тесты на профессиональные знания становятся неким сферическим конем в вакууме, тестом ради теста. Кто-то возразит, что человек, который ответит на подобные вопросы, с большой долей вероятности обладает необходимыми знаниями. Вполне возможно. Только почему бы сразу не проверить у него знания, которые необходимы именно для работы, для решения конкретных прикладных задач, а не заставлять отвечать на вопросы, которые мало относятся к делу, а потом строить предположения? Согласитесь, было бы гораздо лучше получить сразу достоверную информацию, сэкономив время сотрудника, да и свое тоже.

Будучи еще студенткой психфака МГУ им. Ломоносова, я увлеклась темой восприятия в общении, изучала то, как влияет наше впечатление о человеке на доверие к нему. Потом этот интерес завел меня в исследование лжи: как она проявляется, и как ее распознать. Моя работа в рамках кандидатской на момент защиты была первым серьезным экспериментальным исследованием в этой области в нашей стране. Тогда я даже не думала, что спустя много лет, снова вернусь к этой теме, но уже на принципиально другом уровне – расследование мошенничества в организациях, создание систем противодействия, обучение сотрудников служб по работе с персоналом и службы безопасности проведению интервью с акцентом на выявление лжи и пр.

Когда мне задают вопрос о том, можно ли научиться распознавать ложь в разговоре, я всегда отвечаю «Да». Более того, результаты моих исследований показали, что в обыденной жизни при общении на отвлеченные темы люди, как правило, чувствуют, когда их обманывают.

Результаты экспериментов показывали, что во всех группах распознавание лжи было значимо более 50%. Но, как только разговор был на деловую тему (например, о своей работе), то проницательность собеседника существенно снижалась, и становилась значимо меньше 50%. Почему это происходит? Ответ простой – общаясь на деловые темы, мы больше включаем логику, концентрируем свое внимание на том, ЧТО именно говорит человек, и меньше обращаем внимание на то, КАК именно он говорит. А это и есть самое главное.

Проблема заключается в том, что никакой отдельный признак поведения (слово, поза или жест) не может являться индикатором обмана.
Те люди, которые лучше других могли распознавать ложные сообщения, не могли внятно объяснить, что их насторожило в собеседнике, и по каким признакам поведения другого человека они ориентируются. Как правило, все они говорили, что «смотрят на человека в общем» и определяют ложь «по общему впечатлению». Но это «общее впечатление» вполне можно препарировать и разложить на понятные составляющие. И научиться этому можно, да! Если тема интересна, будем постепенно ее раскрывать. Пишите, что хотели бы узнать.

Светлана Симоненко

Дорогие друзья! Поздравляем вас с праздником 9 мая! В последние тридцать лет история ВОВ много обсуждалась в России и в мире, открывались новые факты. По мере того, как уходят ветераны, стирается память и теряется ясность смысла этого праздника, который ассоциируется в основном с военным парадом. Но вот как описывают день 9 мая 1945 года очевидцы: "Огромная радость захлестнула всех, все выбежали из домов на улицу, стали обниматься, поздравлять друг друга, смеялись, танцевали, играла музыка. Мы радовались. что война закончилась, и больше не будет смертей и страха, что родные вернутся домой, что мы живы и будем жить. Это был самый счастливый день для всех!" Это праздник победившей жизни. Поздравляем вас и всех ваших близких с Днем Великой Победы!

Фото портала История Москвы. 9 мая 1945 года.
На улице Горького
Автор: Я. Халип
и Народные гулянья
Автор: А. Устинов

Пандемия способствовала переходу многих HR-процессов в онлайн. Собеседования по Skype и совещания в Zoom стали привычной практикой даже для тех компаний, которые раньше смотрели на цифровой формат с подозрением. Популярные центры оценки и развития, как оказалось, тоже можно проводить дистанционно без потери качества. На рынке стали активно использоваться технологичные решения для организации и проведения центров оценки онлайн.
Дистанционный формат центров оценки по ряду параметров оказался выгоднее и удобнее очного. Не нужно тратить деньги на командировки участников, думать о том, где забронировать помещения (реальная проблема для тек, кто проводит ЦО в своем офисе), можно обойтись без печати материалов на бумаге с риском утечки информации — вот только некоторые очевидные плюсы.

Возникает соблазн сэкономить и на использовании технологических решений. Зачем платить за платформу онлайн-ассессмента, если упражнения можно проводить в том же Zoom, а задания заранее высылать по электронной почте? С этим можно согласиться, если рассматривать систему для проведения дистанционного центра оценки просто как инструмент видеосвязи. Однако функционал у современной платформы значительно шире.

Прежде всего, платформа — это единая система хранения информации: компетенции, кейсы, видеозаписи упражнений, все результаты оценки и комментарии надежно размещены в одном месте. Второй важный момент — максимальная автоматизация. Организатору доступны функции автоматизированного составления расписания, синхронизация активностей, управление таймингом упражнений и автоматическая рассылка уведомлений участникам — все процессы под контролем. Участники получают свои варианты задания в нужное время с точностью до секунды, а материалы защищены от распространенных способов копирования. Оценки, выставленные наблюдателями, сводятся автоматически, также автоматически выгружаются полноценные отчеты — с описанием сильных сторон и зон развития и рекомендациями (да, автоматический отчет, готовый за секунду!). Отчет может дополнительно содержать интегрированные результаты тестирования, если вы в дополнение к упражнениям используете психометрику.

Разумеется, современная платформа доступна на любых устройствах и не требует дополнительной установки ПО.
И самое приятное — несмотря на космический функционал, стоимость использования платформы вполне земная. Можно сказать, что вы получаете полноценный центр оценки по стоимости онлайн-тестирования.

Согласно опросу, проведенному в прошлую пятницу, 97% проголосовавших читателей хотят повысить свою проницательность.

Отвечая на запрос, будем постепенно рассказывать. Итак, начнем с простого, то есть с оценки речи. Подавляющее большинство людей главное значение придает тому, ЧТО говорит человек. Несмотря на очевидную ограниченность такого рода информации для распознавания лжи, ее конечно можно и нужно использовать, но только осторожно.

Эксперименты показывают, что в первую очередь, мы обращаем внимание на правдоподобность рассказа собеседника. Если мы делаем заключение, что рассказ правдоподобен, но мы верим. Если считаем, что такого не может быть, то делаем заключение, что человек лжет. Вроде все очевидно. НО! Проблема состоит в том, что оценка правдоподобности строится исключительно на нашем личном опыте и знаниях, т.е. не противоречит ли содержание рассказа прошлому опыту самого слушателя. А как мы понимаем, опыт каждого человека уникален, и часто в жизни могут происходит такие вещи, о которых мы и подумать не могли. Поэтому оценка правдоподобности - неправдоподобности рассказа в двух случаях из трех приводит наблюдателя к ошибочному выводу.

Другой важной характеристикой речи говорящего является конкретность рассказа, т.е. на наличие в нем разного рода деталей и подробностей. И этот признак гораздо более надежен и является одним из наиболее эффективных методов оценки ложных сообщений. Чем больше мелких деталей описывает в рассказе человек, тем выше вероятность того, что он говорит правду. Поэтому, когда есть возможность задать вопросы рассказчику, существенно повышается точность распознавания лжи. Только вопросы надо умело формулировать – они должны быть направлены на выявление конкретных действий человека или фактических событий.

Полностью все детали лжецу очень сложно продумать, кроме того, их надо еще все запомнить, чтоб не путаться. Так им образом дотошный собеседник всегда может нащупать слабое место в рассказе лжеца и подловить его на нестыковке фактов или странных «провалах в памяти».
Как тут не вспомнить про старое доброе интервью по компетенциям😊, которое значительно более эффективно, по сравнению с другими видами интервью, именно потому, что построено на четкой методике задавания вопросов для выявления как раз фактической информации. К сожалению, качественное применение этого метода оказывается гораздо более сложным в жизни, чем кажется. Но это уже другая история…Как-нибудь об этом тоже напишем.

#психологическийэксперимент

Представьте, что Вам предложили принять участие в длинном и занудном эксперименте, который состоит в бессмысленном перекладывании деревянных палочек. А потом заплатили сумму в 1 или 20 долларов, чтобы Вы вышли в коридор и убедили следующего участника, что его ждет захватывающий вау-опыт! Внимание, вопрос: 👉

Компания Detech возобновляет сезон летних тематических веранд. 26 мая в 16:30 приглашаем на майскую сессию "Новые реалии рынка труда: люди, идеи, технологии". Как всегда вас ждут интересные собеседники, ценные инсайты и дружеская атмосфера. Приглашаем вас в гости! Регистрация на мероприятие по ссылке в приглашении.

Вот такие результаты утреннего опроса получились. Классическое распределение 70/30%

Этот эксперимент был первый раз проведен в 1957 году Леоном Фестингером и потом неоднократно повторялся в разных вариациях. Однако, результаты реальных экспериментов были ровно противоположные. Те испытуемые, которым заплатили 1 доллар, вдохновленно рассказывали коллегам в коридоре, какой это был замечательный и интересный опыт, а те, кому заплатили 20 долларов, честно говорили, что это было скучно и бессмысленно.
Почему так?

Для объяснения такого поведения и был введен термин «когнитивный диссонанс». Дело в том, что люди, потратившие свое время на такую ерунду, как бесцельное перекладывание палочек, должны были объяснить прежде всего себе, зачем они это делали. 1 доллар был слишком маленьким вознаграждением за потраченные усилия, поэтому они испытывали внутренне напряжение, вызванное дисбалансом между своими ожиданиями и пониманием реальности. Единственным способом преодолеть неприятные ощущения оказалось… самоубеждение: участники, получившие 1 доллар, убеждали сами себя, что эксперимент был и вправду интересным и полезным, они не просто перекладывали палочки, а внесли свой вклад в развитие науки. Потому и ложь их была так похожа на правду: в попытках примирить воображаемое и действительное, то есть убрать когнитивный диссонанс, они сами начинали верить в то, чего не было. А вот те, кому заплатили 20 долларов, никаких внутренних переживаний не испытывали, так как компенсация за скучное времяпровождение была вполне достойная. Для них эксперимент на самом деле был интересен, но исключительно с финансовой стороны.
Поэтому они честно говорили другим, что ничего захватывающего в ходе самого эксперимента не происходит.

В наши дни понятие «когнитивный диссонанс» прочно вошло в обыденный язык, но применяется оно зачастую далеко не том смысле, в котором оно было введено Фестингером.
Так что когнитивный диссонанс – мощный инструмент корректировки нашего поведения и нашего мироощущения. Попав в его ловушку, человек стремится всеми силами избежать неприятных ощущений, и, если не может изменить мир вокруг – меняет свою точку зрения на него или свое поведение. Кстати, хрестоматийный пример о том, как это работает Фестингер дал, разобрав поведение курильщика, который хочет бросить курить. Если он узнает что-то о вреде курения, о том, что оно создает серьезную угрозу для его жизни, то он либо бросает курить, либо обесценивает для себя полученную информацию. Но все мы знаем, что это не только к курению относится

В 2021 году в России на 22% выросло число аварий на опасных производственных объектах по сравнению с 2020 годом, а количество случаев со смертельным исходом увеличилось на 26%. Кто отвечает за безопасность на производстве? Однозначного ответа нет, безопасность — задача коллективная. Свою роль играют и руководители предприятия, и служба охрана труда, бригадиры и рабочие. А что же HR?

Исследования говорят о сильном влиянии человеческого фактора на нарушения и аварии, поэтому важность участия службы управления персоналом очевидна. Ведь известный факт, что коренными причинами более 80% нарушений является человеческий фактор. Почему же тогда HR не использует свои компетенции для помощи коллегам из производства и охраны труда?

В приватных разговорах мы не раз слышали объяснение: «Мы не готовы брать это на себя, ведь если что случится — отвечать нам, мы же занимались этой темой (проводили обучение, давали рекомендации по формированию бригад, внедряли ценности безопасного поведения и прочее)!». Другой комментарий: «Если мы оценим рабочих и увидим, что у кого-то есть психологические риски, нам же с этим что-то нужно делать. А зачем, если с нас этого никто не спрашивает?»

Вместо проактивного подхода к управлению безопасностью реализуются мероприятия-реакции на произошедшие инциденты: расследования происшествий, поиск коренных причин нарушений, внедрение бальной системы наказания виновных и т.д. Но, взяв на себя более активную роль в вопросах безопасности и разделяя ответственность с коллегами из производства за достижения «цели 0», HR может утвердиться в роли стратегического партнера, способного решить важную и острую проблему предприятия.

Пока же именно производственники, а не HR активно осваивают существующие технологии управлением человеческими рисками: внедряют и поддерживают культуру безопасного производства, разрабатывают и проводят программы обучения, внедряют классификации рискованного поведения, осваивают методики диагностики человеческих рисков: склонность к нарушению правил и авантюрному поведению, знанию техники безопасности, способности противостоять внешнему давлению и т.д.
Но очевидно, что будучи технарями, производственным службам очень сложно развивать эти технологии управления человеческими рисками. Поэтому тема требует более активного вовлечения профессиональных HR. Главное – не бояться!

Кейс. Интересная история произошла примерно год назад на одном нашем проекте в крупной западной компании. Частью работы было проведение глубинных интервью на понимание новых корпоративных ценностей компании. В интервью с одним из ключевых топ-менеджеров (россиянином) мы обсуждали все ценности и то, как они проявляются в поведении сотрудников, а именно, как он понимает, насколько тот или иной человек им соответствует. Разговор шел бодро и плавно, так как этот менеджер давно работал в компании, можно сказать «вырос в ней», и сам был очень лояльным
корпоративным сотрудником. Но когда речь зашла о ценности под названием, созвучным «Diversity and Inclusion», он замялся, тон его голоса изменился. Он рассказал, что эта ценность обозначает предоставление всем клиентам равных возможностей работы с компанией и предоставления услуг и продуктов одинакового качества вне зависимости от размера и местонахождения клиента.

В другом интервью с недавно приехавшим из штаб-квартиры менеджером-экспатом мы услышали, что эта ценность обозначает совсем другое, а именно необходимость привлекать в компанию людей разных рас, пола, возраста, уровня здоровья и сексуальной ориентации, и к клиентам это не имеет никакого отношения.
Почему это важно? Потому что сама по себе инаковость человека должна привносить дополнительную ценность, так как он думает по-другому, если он, например, другой сексуальной ориентации. Именно эти смыслы продвигались через новые корпоративные ценности, которые массово внедрялись почти во всех западных компаниях последние пять лет. Отсюда логичное следствие: чем ты чуднее – тем больше у тебя шансов на успех, так как ты более ценен.

Для тех, кто сомневается, что идеология именно такая, рекомендуем почитать последние новости о назначении на одну из наиболее значимых и заметных позиций пресс-секретаря Белого дома США Карин Жан-Пьер вместо уволившейся Джейн Псаки. В своем первом выступлении она представила себя так: «Я женщина, черная, эмигрантка и лесбиянка». Ни слова об опыте, образовании, своих компетенциях и того, что мы любим – зачем я здесь.

Возвращаясь к нашему герою – российскому топ-менеджеру западной компании. Конечно, он знал настоящий смысл этой ценности. Но, видимо, принять он этого не смог и переживал настоящий когнитивный диссонанс. Так как он был очень эффективных руководителем, который собрал замечательную команду и воспитал большое количество менеждеров, он твердо верил, что продвижение должно строиться исключительно на компетенциях и результатах, все остальное к делу никакого отношения не имеет. Поэтому, для того чтобы разрешить свой когнитивный диссонанс у него было три варианта: отказаться от своих принципов (что значило обесценить свой опыт), уйти из компании или изменить восприятие реальности. Ничего удивительного в том, что он выбрал третий путь, подменив для себя (и своих сотрудников) значение новой корпоративной ценности, что позволило ему не менять своего поведения, то есть подхода к работе и кадровую политику в своей команде. Это также позволило ему сохранить свою лояльность организации.

Когнитивный диссонанс в действии


https://m.youtube.com/watch?v=WVVtl90P8dc

В прошлый понедельник мы с вами поиграли в небольшую игру под кодовым названием «когнитивный диссонанс». https://news.1rj.ru/str/detechconsulting/49
Кроме рассказа о том, что этот термин означает на самом деле, мы еще наглядно продемонстрировали, что наши предположения о том, как мы поведем себя в какой-то ситуации, значительно отличаются от реальности (часто они прямо противоположны). Но эта наша простенькая игра была ничем иным, как, скажем по-научному, мысленным экспериментом, который так любят использовать в доказательствах своих теорий авторы деловой литературы в последнее время.

Для тех, кто не знает, мысленный эксперимент выглядит так: представьте себе, что оказались в такой-то ситуации; а теперь представьте, что вы будете делать. То есть получается такая фантазия в фантазии. И никого, почему-то не удивляет, что такого рода аргументы легко проглатываются читательской публикой, нисколько не умаляя значения автора и его произведения.
Вот, например, всем хорошо известный «Черный лебедь» Нассима Талеба, который в значительной степени построен именно на таких «фантазиях» и единичных историях знакомых людей. Автор прямо так и пишет в книге каждый раз, вводя очередную мысль, «проведем мысленный эксперимент».

Давайте задумаемся над тем, можем ли мы, и до какой степени, полагаться на выводы, сделанные на основе мысленного эксперимента, если мы знаем (проверили на РЕАЛЬНОМ эксперименте), что его результаты отличаются от жизни иногда с точностью до наоборот? А теперь вспомните, в книгах о моделях управления, корпоративной культуре, мотивации и прочее, которые вы прочли за последнее время, фигурирует ли какая-нибудь серьезная доказательная база? Под доказательной базой я имею в виду какие-то количественные или качественные исследования. Буду признательна, если поделитесь таковыми. То есть, например, данные объемов продаж разных подразделений с разным типом лидерства или составом команды, или корреляция прибыли в типом корпоративной культуры.

Мне кажется важным, когда мы говорим о работающей организации, понимать, как изменится ее эффективность, если мы поменяем ее несовершенную, отсталую корпоративную культуру на новую и прогрессивную, согласно какой-то теории. Помню рассказ одного экс-руководителя Сбербанка о том, как он с командой строил бирюзовую организацию в своем отделении. Ну и что-то не пошло… То есть пошло, но не до конца… И не совсем так, как хотелось бы… Но что-то он там все-таки построил. Да, это был рассказ об успехе, чтоб вы понимали, такой мотивационный спич.
Кстати, тут на глаза попалась программа какой-то образовательной организации, в которой одним из пунктов стоит: реальные кейсы из жизни, а не «истории успешных людей». Мне кажется, ребята начали что-то подозревать…

Светлана Симоненко

Внимание!!!
Уже в этот четверг, 26 мая в 16:30, в Detech
состоится майская тематическая HR-веранда. Приглашенные спикеры поделятся своим видением на следующие темы:

1. HR-технологии будущего
2.  Каким проектам в сфере управления персоналом отдается предпочтение, а какие откладываются до лучших времен
3. Технологические "лазейки" и импортозамещение — что это значит для HR.

Спикеры:
Алексей Суханов, директор по персоналу, «Счетная палата Российской Федерации».
Олег Коваль, начальник отдела оценки и обучения персонала департамента кадровой и социальной политики Госкорпорации «Роскосмос».
Юрий Троянкин, директор по персоналу и организационному развитию ГК «Промомед».


Программа мероприятия:
16.30 — 17:00 сбор гостей, лёгкие закуски
17:00 — 19:00 выступления спикеров и обсуждение
19:00 — 20:30 фуршет и общение
Время и место встречи:
ул. Бутырская, 75 оф. 224
26 мая в 16:30
Тех, кто не успел или забыл зарегистрироваться, приглашаем сделать это сегодня до конца дня. Количество мест ограничено!

https://detech-group.timepad.ru/event/2025697/

Что вы выберете: удовлетворить пожелания заказчика, не разочаровать кандидата или выполнить свои KPI? Сложный выбор, не так ли? Рекрутерам выбирать не приходится, от них требуется все и сразу: привести в компанию лучших людей, совпадающих с ожиданиями бизнеса, при этом сделать это в рамках жестких требований по срокам закрытия вакансий. А с недавних пор в моду вошел новый тренд — фокус на «клиентском» опыте кандидатов или employee journey map. Этот подход пришел в HR из маркетинга и призван улучшить взаимодействие кандидата с компанией. Рекрутер отвечает и за бренд работодателя, и призван в лучших традициях первоклассного сервиса обеспечить высокий NPS. Иными словами, доволен должен быть не только руководитель-заказчик, но и сам кандидат.

Как же это сделать? Очевидно, кандидату должен понравиться весь процесс найма. Соискатели хотят поменьше общаться (лучше сразу к делу!), заполнять минимум документов, и, конечно, поменьше оценки — оценку никто не любит. Если классическое интервью кандидаты готовы потерпеть, то тесты способностей, личностные опросники или долгие структурированные интервью могут вызвать раздражение – зачем? Рекрутеры это хорошо понимают и объясняют отказ от использования психометрики именно нежеланием ухудшить кандидатский опыт: «Их и так сложно найти, а если мы будем давать им тесты…».

А как же риски? Что будет, если кандидат окажется недостаточно способным, не нацеленным на результат «процессником» или просто не впишется в культуру компании? Очевидно, что простого решения здесь нет. Оценка может отпугивать кандидатов, увеличивать срок закрытия вакансии, но она снижает риски для бизнеса. И если бизнесу пользу от оценки можно «продать», то как это сделать кандидату?

Одной из очевидных выгод для кандидата может быть обратная связь по итогам оценки. Профессиональная обратная связь — это то, что люди получают очень редко (поэтому в последнее время выросла популярность услуг карьерных консультантов). Объективный взгляд со стороны на свои сильные и слабые стороны, аргументированный отказ или приглашение может обеспечить тот самый превосходящий ожидание опыт. Конечно, такой подход кажется затратным: нужна высокая квалификация рекрутера и больше времени на взаимодействие с кандидатом. Но если вы решили развивать бренд работодателя, на таких вещах не стоит экономить, верно?