Согласно опросу, проведенному в прошлую пятницу, 97% проголосовавших читателей хотят повысить свою проницательность.

Отвечая на запрос, будем постепенно рассказывать. Итак, начнем с простого, то есть с оценки речи. Подавляющее большинство людей главное значение придает тому, ЧТО говорит человек. Несмотря на очевидную ограниченность такого рода информации для распознавания лжи, ее конечно можно и нужно использовать, но только осторожно.

Эксперименты показывают, что в первую очередь, мы обращаем внимание на правдоподобность рассказа собеседника. Если мы делаем заключение, что рассказ правдоподобен, но мы верим. Если считаем, что такого не может быть, то делаем заключение, что человек лжет. Вроде все очевидно. НО! Проблема состоит в том, что оценка правдоподобности строится исключительно на нашем личном опыте и знаниях, т.е. не противоречит ли содержание рассказа прошлому опыту самого слушателя. А как мы понимаем, опыт каждого человека уникален, и часто в жизни могут происходит такие вещи, о которых мы и подумать не могли. Поэтому оценка правдоподобности - неправдоподобности рассказа в двух случаях из трех приводит наблюдателя к ошибочному выводу.

Другой важной характеристикой речи говорящего является конкретность рассказа, т.е. на наличие в нем разного рода деталей и подробностей. И этот признак гораздо более надежен и является одним из наиболее эффективных методов оценки ложных сообщений. Чем больше мелких деталей описывает в рассказе человек, тем выше вероятность того, что он говорит правду. Поэтому, когда есть возможность задать вопросы рассказчику, существенно повышается точность распознавания лжи. Только вопросы надо умело формулировать – они должны быть направлены на выявление конкретных действий человека или фактических событий.

Полностью все детали лжецу очень сложно продумать, кроме того, их надо еще все запомнить, чтоб не путаться. Так им образом дотошный собеседник всегда может нащупать слабое место в рассказе лжеца и подловить его на нестыковке фактов или странных «провалах в памяти».
Как тут не вспомнить про старое доброе интервью по компетенциям😊, которое значительно более эффективно, по сравнению с другими видами интервью, именно потому, что построено на четкой методике задавания вопросов для выявления как раз фактической информации. К сожалению, качественное применение этого метода оказывается гораздо более сложным в жизни, чем кажется. Но это уже другая история…Как-нибудь об этом тоже напишем.

#психологическийэксперимент

Представьте, что Вам предложили принять участие в длинном и занудном эксперименте, который состоит в бессмысленном перекладывании деревянных палочек. А потом заплатили сумму в 1 или 20 долларов, чтобы Вы вышли в коридор и убедили следующего участника, что его ждет захватывающий вау-опыт! Внимание, вопрос: 👉

Компания Detech возобновляет сезон летних тематических веранд. 26 мая в 16:30 приглашаем на майскую сессию "Новые реалии рынка труда: люди, идеи, технологии". Как всегда вас ждут интересные собеседники, ценные инсайты и дружеская атмосфера. Приглашаем вас в гости! Регистрация на мероприятие по ссылке в приглашении.

Вот такие результаты утреннего опроса получились. Классическое распределение 70/30%

Этот эксперимент был первый раз проведен в 1957 году Леоном Фестингером и потом неоднократно повторялся в разных вариациях. Однако, результаты реальных экспериментов были ровно противоположные. Те испытуемые, которым заплатили 1 доллар, вдохновленно рассказывали коллегам в коридоре, какой это был замечательный и интересный опыт, а те, кому заплатили 20 долларов, честно говорили, что это было скучно и бессмысленно.
Почему так?

Для объяснения такого поведения и был введен термин «когнитивный диссонанс». Дело в том, что люди, потратившие свое время на такую ерунду, как бесцельное перекладывание палочек, должны были объяснить прежде всего себе, зачем они это делали. 1 доллар был слишком маленьким вознаграждением за потраченные усилия, поэтому они испытывали внутренне напряжение, вызванное дисбалансом между своими ожиданиями и пониманием реальности. Единственным способом преодолеть неприятные ощущения оказалось… самоубеждение: участники, получившие 1 доллар, убеждали сами себя, что эксперимент был и вправду интересным и полезным, они не просто перекладывали палочки, а внесли свой вклад в развитие науки. Потому и ложь их была так похожа на правду: в попытках примирить воображаемое и действительное, то есть убрать когнитивный диссонанс, они сами начинали верить в то, чего не было. А вот те, кому заплатили 20 долларов, никаких внутренних переживаний не испытывали, так как компенсация за скучное времяпровождение была вполне достойная. Для них эксперимент на самом деле был интересен, но исключительно с финансовой стороны.
Поэтому они честно говорили другим, что ничего захватывающего в ходе самого эксперимента не происходит.

В наши дни понятие «когнитивный диссонанс» прочно вошло в обыденный язык, но применяется оно зачастую далеко не том смысле, в котором оно было введено Фестингером.
Так что когнитивный диссонанс – мощный инструмент корректировки нашего поведения и нашего мироощущения. Попав в его ловушку, человек стремится всеми силами избежать неприятных ощущений, и, если не может изменить мир вокруг – меняет свою точку зрения на него или свое поведение. Кстати, хрестоматийный пример о том, как это работает Фестингер дал, разобрав поведение курильщика, который хочет бросить курить. Если он узнает что-то о вреде курения, о том, что оно создает серьезную угрозу для его жизни, то он либо бросает курить, либо обесценивает для себя полученную информацию. Но все мы знаем, что это не только к курению относится

В 2021 году в России на 22% выросло число аварий на опасных производственных объектах по сравнению с 2020 годом, а количество случаев со смертельным исходом увеличилось на 26%. Кто отвечает за безопасность на производстве? Однозначного ответа нет, безопасность — задача коллективная. Свою роль играют и руководители предприятия, и служба охрана труда, бригадиры и рабочие. А что же HR?

Исследования говорят о сильном влиянии человеческого фактора на нарушения и аварии, поэтому важность участия службы управления персоналом очевидна. Ведь известный факт, что коренными причинами более 80% нарушений является человеческий фактор. Почему же тогда HR не использует свои компетенции для помощи коллегам из производства и охраны труда?

В приватных разговорах мы не раз слышали объяснение: «Мы не готовы брать это на себя, ведь если что случится — отвечать нам, мы же занимались этой темой (проводили обучение, давали рекомендации по формированию бригад, внедряли ценности безопасного поведения и прочее)!». Другой комментарий: «Если мы оценим рабочих и увидим, что у кого-то есть психологические риски, нам же с этим что-то нужно делать. А зачем, если с нас этого никто не спрашивает?»

Вместо проактивного подхода к управлению безопасностью реализуются мероприятия-реакции на произошедшие инциденты: расследования происшествий, поиск коренных причин нарушений, внедрение бальной системы наказания виновных и т.д. Но, взяв на себя более активную роль в вопросах безопасности и разделяя ответственность с коллегами из производства за достижения «цели 0», HR может утвердиться в роли стратегического партнера, способного решить важную и острую проблему предприятия.

Пока же именно производственники, а не HR активно осваивают существующие технологии управлением человеческими рисками: внедряют и поддерживают культуру безопасного производства, разрабатывают и проводят программы обучения, внедряют классификации рискованного поведения, осваивают методики диагностики человеческих рисков: склонность к нарушению правил и авантюрному поведению, знанию техники безопасности, способности противостоять внешнему давлению и т.д.
Но очевидно, что будучи технарями, производственным службам очень сложно развивать эти технологии управления человеческими рисками. Поэтому тема требует более активного вовлечения профессиональных HR. Главное – не бояться!

Кейс. Интересная история произошла примерно год назад на одном нашем проекте в крупной западной компании. Частью работы было проведение глубинных интервью на понимание новых корпоративных ценностей компании. В интервью с одним из ключевых топ-менеджеров (россиянином) мы обсуждали все ценности и то, как они проявляются в поведении сотрудников, а именно, как он понимает, насколько тот или иной человек им соответствует. Разговор шел бодро и плавно, так как этот менеджер давно работал в компании, можно сказать «вырос в ней», и сам был очень лояльным
корпоративным сотрудником. Но когда речь зашла о ценности под названием, созвучным «Diversity and Inclusion», он замялся, тон его голоса изменился. Он рассказал, что эта ценность обозначает предоставление всем клиентам равных возможностей работы с компанией и предоставления услуг и продуктов одинакового качества вне зависимости от размера и местонахождения клиента.

В другом интервью с недавно приехавшим из штаб-квартиры менеджером-экспатом мы услышали, что эта ценность обозначает совсем другое, а именно необходимость привлекать в компанию людей разных рас, пола, возраста, уровня здоровья и сексуальной ориентации, и к клиентам это не имеет никакого отношения.
Почему это важно? Потому что сама по себе инаковость человека должна привносить дополнительную ценность, так как он думает по-другому, если он, например, другой сексуальной ориентации. Именно эти смыслы продвигались через новые корпоративные ценности, которые массово внедрялись почти во всех западных компаниях последние пять лет. Отсюда логичное следствие: чем ты чуднее – тем больше у тебя шансов на успех, так как ты более ценен.

Для тех, кто сомневается, что идеология именно такая, рекомендуем почитать последние новости о назначении на одну из наиболее значимых и заметных позиций пресс-секретаря Белого дома США Карин Жан-Пьер вместо уволившейся Джейн Псаки. В своем первом выступлении она представила себя так: «Я женщина, черная, эмигрантка и лесбиянка». Ни слова об опыте, образовании, своих компетенциях и того, что мы любим – зачем я здесь.

Возвращаясь к нашему герою – российскому топ-менеджеру западной компании. Конечно, он знал настоящий смысл этой ценности. Но, видимо, принять он этого не смог и переживал настоящий когнитивный диссонанс. Так как он был очень эффективных руководителем, который собрал замечательную команду и воспитал большое количество менеждеров, он твердо верил, что продвижение должно строиться исключительно на компетенциях и результатах, все остальное к делу никакого отношения не имеет. Поэтому, для того чтобы разрешить свой когнитивный диссонанс у него было три варианта: отказаться от своих принципов (что значило обесценить свой опыт), уйти из компании или изменить восприятие реальности. Ничего удивительного в том, что он выбрал третий путь, подменив для себя (и своих сотрудников) значение новой корпоративной ценности, что позволило ему не менять своего поведения, то есть подхода к работе и кадровую политику в своей команде. Это также позволило ему сохранить свою лояльность организации.

Когнитивный диссонанс в действии


https://m.youtube.com/watch?v=WVVtl90P8dc

В прошлый понедельник мы с вами поиграли в небольшую игру под кодовым названием «когнитивный диссонанс». https://news.1rj.ru/str/detechconsulting/49
Кроме рассказа о том, что этот термин означает на самом деле, мы еще наглядно продемонстрировали, что наши предположения о том, как мы поведем себя в какой-то ситуации, значительно отличаются от реальности (часто они прямо противоположны). Но эта наша простенькая игра была ничем иным, как, скажем по-научному, мысленным экспериментом, который так любят использовать в доказательствах своих теорий авторы деловой литературы в последнее время.

Для тех, кто не знает, мысленный эксперимент выглядит так: представьте себе, что оказались в такой-то ситуации; а теперь представьте, что вы будете делать. То есть получается такая фантазия в фантазии. И никого, почему-то не удивляет, что такого рода аргументы легко проглатываются читательской публикой, нисколько не умаляя значения автора и его произведения.
Вот, например, всем хорошо известный «Черный лебедь» Нассима Талеба, который в значительной степени построен именно на таких «фантазиях» и единичных историях знакомых людей. Автор прямо так и пишет в книге каждый раз, вводя очередную мысль, «проведем мысленный эксперимент».

Давайте задумаемся над тем, можем ли мы, и до какой степени, полагаться на выводы, сделанные на основе мысленного эксперимента, если мы знаем (проверили на РЕАЛЬНОМ эксперименте), что его результаты отличаются от жизни иногда с точностью до наоборот? А теперь вспомните, в книгах о моделях управления, корпоративной культуре, мотивации и прочее, которые вы прочли за последнее время, фигурирует ли какая-нибудь серьезная доказательная база? Под доказательной базой я имею в виду какие-то количественные или качественные исследования. Буду признательна, если поделитесь таковыми. То есть, например, данные объемов продаж разных подразделений с разным типом лидерства или составом команды, или корреляция прибыли в типом корпоративной культуры.

Мне кажется важным, когда мы говорим о работающей организации, понимать, как изменится ее эффективность, если мы поменяем ее несовершенную, отсталую корпоративную культуру на новую и прогрессивную, согласно какой-то теории. Помню рассказ одного экс-руководителя Сбербанка о том, как он с командой строил бирюзовую организацию в своем отделении. Ну и что-то не пошло… То есть пошло, но не до конца… И не совсем так, как хотелось бы… Но что-то он там все-таки построил. Да, это был рассказ об успехе, чтоб вы понимали, такой мотивационный спич.
Кстати, тут на глаза попалась программа какой-то образовательной организации, в которой одним из пунктов стоит: реальные кейсы из жизни, а не «истории успешных людей». Мне кажется, ребята начали что-то подозревать…

Светлана Симоненко

Внимание!!!
Уже в этот четверг, 26 мая в 16:30, в Detech
состоится майская тематическая HR-веранда. Приглашенные спикеры поделятся своим видением на следующие темы:

1. HR-технологии будущего
2.  Каким проектам в сфере управления персоналом отдается предпочтение, а какие откладываются до лучших времен
3. Технологические "лазейки" и импортозамещение — что это значит для HR.

Спикеры:
Алексей Суханов, директор по персоналу, «Счетная палата Российской Федерации».
Олег Коваль, начальник отдела оценки и обучения персонала департамента кадровой и социальной политики Госкорпорации «Роскосмос».
Юрий Троянкин, директор по персоналу и организационному развитию ГК «Промомед».


Программа мероприятия:
16.30 — 17:00 сбор гостей, лёгкие закуски
17:00 — 19:00 выступления спикеров и обсуждение
19:00 — 20:30 фуршет и общение
Время и место встречи:
ул. Бутырская, 75 оф. 224
26 мая в 16:30
Тех, кто не успел или забыл зарегистрироваться, приглашаем сделать это сегодня до конца дня. Количество мест ограничено!

https://detech-group.timepad.ru/event/2025697/

Что вы выберете: удовлетворить пожелания заказчика, не разочаровать кандидата или выполнить свои KPI? Сложный выбор, не так ли? Рекрутерам выбирать не приходится, от них требуется все и сразу: привести в компанию лучших людей, совпадающих с ожиданиями бизнеса, при этом сделать это в рамках жестких требований по срокам закрытия вакансий. А с недавних пор в моду вошел новый тренд — фокус на «клиентском» опыте кандидатов или employee journey map. Этот подход пришел в HR из маркетинга и призван улучшить взаимодействие кандидата с компанией. Рекрутер отвечает и за бренд работодателя, и призван в лучших традициях первоклассного сервиса обеспечить высокий NPS. Иными словами, доволен должен быть не только руководитель-заказчик, но и сам кандидат.

Как же это сделать? Очевидно, кандидату должен понравиться весь процесс найма. Соискатели хотят поменьше общаться (лучше сразу к делу!), заполнять минимум документов, и, конечно, поменьше оценки — оценку никто не любит. Если классическое интервью кандидаты готовы потерпеть, то тесты способностей, личностные опросники или долгие структурированные интервью могут вызвать раздражение – зачем? Рекрутеры это хорошо понимают и объясняют отказ от использования психометрики именно нежеланием ухудшить кандидатский опыт: «Их и так сложно найти, а если мы будем давать им тесты…».

А как же риски? Что будет, если кандидат окажется недостаточно способным, не нацеленным на результат «процессником» или просто не впишется в культуру компании? Очевидно, что простого решения здесь нет. Оценка может отпугивать кандидатов, увеличивать срок закрытия вакансии, но она снижает риски для бизнеса. И если бизнесу пользу от оценки можно «продать», то как это сделать кандидату?

Одной из очевидных выгод для кандидата может быть обратная связь по итогам оценки. Профессиональная обратная связь — это то, что люди получают очень редко (поэтому в последнее время выросла популярность услуг карьерных консультантов). Объективный взгляд со стороны на свои сильные и слабые стороны, аргументированный отказ или приглашение может обеспечить тот самый превосходящий ожидание опыт. Конечно, такой подход кажется затратным: нужна высокая квалификация рекрутера и больше времени на взаимодействие с кандидатом. Но если вы решили развивать бренд работодателя, на таких вещах не стоит экономить, верно?

!!! NB: Компания Detech возобновляет исследование Лидерских компетенций, которое мы проводим регулярно с 2006 года.

В течение 15 лет мы получаем поразительные результаты, которые еще раз подтверждают, что лидерские компетенции всегда меняются в зависимости от исторических событий и той реальности, в которой мы живем.

Приведем яркий пример. В 2006 году коммуникации, или, как принято говорить, soft skills - Межличностное понимание, Мотивирование и Убедительная коммуникация - входили в топ – 6 востребованных компетенций, и каких-то три года спустя, после кризиса 2008-го, эти же качества замыкали 20-ку рейтинга, а на первый план вышли так называемые hard-ы.

Оказавшись в уникальном историческом моменте сегодня, мы предлагаем вам совместно с нами исследовать и определить те качества, которые помогут нашему обществу в ближайшей перспективе сделать качественный рывок вперед. И приглашаем вас поучаствовать в опросе. Это займет не более 10 минут. Результаты будут опубликованы уже этим летом https://forms.yandex.ru/u/6294b1ef1424f990956afc77/

26 мая Detech возобновил серию летних HR-веранд и собрал коллег из разных индустрий, чтобы обсудить, какие изменения в управлении персоналом успели произойти с февраля, каким проектам отдаётся приоритет, и что значит то самое импортозамещения конкретно для лидеров HR.

Мы привели к общему знаменателю все мысли, прозвучавшие в этот день, и вот что сегодня волнует передовое HR-сообщество:

📍Новые миссия, видение и ценности.
Должны вносить вклад в развитие общества!Необходима ориентация на создание ценности в отраслевом масштабе. Даже если вы - малый бизнес! Пора выходить за рамки исключительно корпоративного блага.
📍Новый формат лидерства.
Определить локальные, а не западные ролевые модели. Здесь мы ждём вашего участия https://forms.yandex.ru/u/6294b1ef1424f990956afc77/
📍Инструменты.
Понятные и соотвествующие локальному культурному коду.
📍Воспитание смены.
Фокус на образование и профессиональную подготовку.

Вот без чего, по единодушному мнению, импортозамещение состояться не может!

Нескучными мыслями по каждому из направлений мы поделимся в следующих публикациях.

#мыслисHR-веранды

Страна вовсю реализует повестку импортозамещения. Уход от западных технологий побуждает обратить внимание на Восток. Кому-то такой разворот даётся нелегко, поскольку за 30 лет мы привыкли смотреть на Запад, ассоциировать себя с западной культурой и внедрять западные практики.

Но обратимся к истории.
Российский государь Петр I, вернувшись из путешествия по Европе в 1698 году, буквально сразу решил бороться со старыми порядками и приказал брить бороды боярам. А чтобы закрепить европейскую моду, ввел знаменитый налог на бороды. Да что те бороды? Он провел массу реформ, которые преобразовали практически все сферы. Петра принято считать реформатором.

Однако, для справки: до петровских преобразований на Руси больше внимания уделялось строительству бань, на Западе - красивым камзолам и одеколонам. На техническом уровне Россия практически ни в чем не уступала Европе и сама производила всё, что ей нужно, кроме листового стекла. Россия импортировала товары в основном с юга, из Персии и восточных стран. Из Европы, кроме английских сукон, Россия почти ничего не ввозила. Зато продавала в Европу хлеб, меха, верёвки и канаты, воск, мёд, кожи, смолу и многое другое, вплоть до железных гвоздей...

Так может, вернуть историю не так уж и плохо? Возможно, за этим стоит большое будущее.