В прошлый понедельник мы с вами поиграли в небольшую игру под кодовым названием «когнитивный диссонанс». https://news.1rj.ru/str/detechconsulting/49
Кроме рассказа о том, что этот термин означает на самом деле, мы еще наглядно продемонстрировали, что наши предположения о том, как мы поведем себя в какой-то ситуации, значительно отличаются от реальности (часто они прямо противоположны). Но эта наша простенькая игра была ничем иным, как, скажем по-научному, мысленным экспериментом, который так любят использовать в доказательствах своих теорий авторы деловой литературы в последнее время.

Для тех, кто не знает, мысленный эксперимент выглядит так: представьте себе, что оказались в такой-то ситуации; а теперь представьте, что вы будете делать. То есть получается такая фантазия в фантазии. И никого, почему-то не удивляет, что такого рода аргументы легко проглатываются читательской публикой, нисколько не умаляя значения автора и его произведения.
Вот, например, всем хорошо известный «Черный лебедь» Нассима Талеба, который в значительной степени построен именно на таких «фантазиях» и единичных историях знакомых людей. Автор прямо так и пишет в книге каждый раз, вводя очередную мысль, «проведем мысленный эксперимент».

Давайте задумаемся над тем, можем ли мы, и до какой степени, полагаться на выводы, сделанные на основе мысленного эксперимента, если мы знаем (проверили на РЕАЛЬНОМ эксперименте), что его результаты отличаются от жизни иногда с точностью до наоборот? А теперь вспомните, в книгах о моделях управления, корпоративной культуре, мотивации и прочее, которые вы прочли за последнее время, фигурирует ли какая-нибудь серьезная доказательная база? Под доказательной базой я имею в виду какие-то количественные или качественные исследования. Буду признательна, если поделитесь таковыми. То есть, например, данные объемов продаж разных подразделений с разным типом лидерства или составом команды, или корреляция прибыли в типом корпоративной культуры.

Мне кажется важным, когда мы говорим о работающей организации, понимать, как изменится ее эффективность, если мы поменяем ее несовершенную, отсталую корпоративную культуру на новую и прогрессивную, согласно какой-то теории. Помню рассказ одного экс-руководителя Сбербанка о том, как он с командой строил бирюзовую организацию в своем отделении. Ну и что-то не пошло… То есть пошло, но не до конца… И не совсем так, как хотелось бы… Но что-то он там все-таки построил. Да, это был рассказ об успехе, чтоб вы понимали, такой мотивационный спич.
Кстати, тут на глаза попалась программа какой-то образовательной организации, в которой одним из пунктов стоит: реальные кейсы из жизни, а не «истории успешных людей». Мне кажется, ребята начали что-то подозревать…

Светлана Симоненко

Внимание!!!
Уже в этот четверг, 26 мая в 16:30, в Detech
состоится майская тематическая HR-веранда. Приглашенные спикеры поделятся своим видением на следующие темы:

1. HR-технологии будущего
2.  Каким проектам в сфере управления персоналом отдается предпочтение, а какие откладываются до лучших времен
3. Технологические "лазейки" и импортозамещение — что это значит для HR.

Спикеры:
Алексей Суханов, директор по персоналу, «Счетная палата Российской Федерации».
Олег Коваль, начальник отдела оценки и обучения персонала департамента кадровой и социальной политики Госкорпорации «Роскосмос».
Юрий Троянкин, директор по персоналу и организационному развитию ГК «Промомед».


Программа мероприятия:
16.30 — 17:00 сбор гостей, лёгкие закуски
17:00 — 19:00 выступления спикеров и обсуждение
19:00 — 20:30 фуршет и общение
Время и место встречи:
ул. Бутырская, 75 оф. 224
26 мая в 16:30
Тех, кто не успел или забыл зарегистрироваться, приглашаем сделать это сегодня до конца дня. Количество мест ограничено!

https://detech-group.timepad.ru/event/2025697/

Что вы выберете: удовлетворить пожелания заказчика, не разочаровать кандидата или выполнить свои KPI? Сложный выбор, не так ли? Рекрутерам выбирать не приходится, от них требуется все и сразу: привести в компанию лучших людей, совпадающих с ожиданиями бизнеса, при этом сделать это в рамках жестких требований по срокам закрытия вакансий. А с недавних пор в моду вошел новый тренд — фокус на «клиентском» опыте кандидатов или employee journey map. Этот подход пришел в HR из маркетинга и призван улучшить взаимодействие кандидата с компанией. Рекрутер отвечает и за бренд работодателя, и призван в лучших традициях первоклассного сервиса обеспечить высокий NPS. Иными словами, доволен должен быть не только руководитель-заказчик, но и сам кандидат.

Как же это сделать? Очевидно, кандидату должен понравиться весь процесс найма. Соискатели хотят поменьше общаться (лучше сразу к делу!), заполнять минимум документов, и, конечно, поменьше оценки — оценку никто не любит. Если классическое интервью кандидаты готовы потерпеть, то тесты способностей, личностные опросники или долгие структурированные интервью могут вызвать раздражение – зачем? Рекрутеры это хорошо понимают и объясняют отказ от использования психометрики именно нежеланием ухудшить кандидатский опыт: «Их и так сложно найти, а если мы будем давать им тесты…».

А как же риски? Что будет, если кандидат окажется недостаточно способным, не нацеленным на результат «процессником» или просто не впишется в культуру компании? Очевидно, что простого решения здесь нет. Оценка может отпугивать кандидатов, увеличивать срок закрытия вакансии, но она снижает риски для бизнеса. И если бизнесу пользу от оценки можно «продать», то как это сделать кандидату?

Одной из очевидных выгод для кандидата может быть обратная связь по итогам оценки. Профессиональная обратная связь — это то, что люди получают очень редко (поэтому в последнее время выросла популярность услуг карьерных консультантов). Объективный взгляд со стороны на свои сильные и слабые стороны, аргументированный отказ или приглашение может обеспечить тот самый превосходящий ожидание опыт. Конечно, такой подход кажется затратным: нужна высокая квалификация рекрутера и больше времени на взаимодействие с кандидатом. Но если вы решили развивать бренд работодателя, на таких вещах не стоит экономить, верно?

!!! NB: Компания Detech возобновляет исследование Лидерских компетенций, которое мы проводим регулярно с 2006 года.

В течение 15 лет мы получаем поразительные результаты, которые еще раз подтверждают, что лидерские компетенции всегда меняются в зависимости от исторических событий и той реальности, в которой мы живем.

Приведем яркий пример. В 2006 году коммуникации, или, как принято говорить, soft skills - Межличностное понимание, Мотивирование и Убедительная коммуникация - входили в топ – 6 востребованных компетенций, и каких-то три года спустя, после кризиса 2008-го, эти же качества замыкали 20-ку рейтинга, а на первый план вышли так называемые hard-ы.

Оказавшись в уникальном историческом моменте сегодня, мы предлагаем вам совместно с нами исследовать и определить те качества, которые помогут нашему обществу в ближайшей перспективе сделать качественный рывок вперед. И приглашаем вас поучаствовать в опросе. Это займет не более 10 минут. Результаты будут опубликованы уже этим летом https://forms.yandex.ru/u/6294b1ef1424f990956afc77/

26 мая Detech возобновил серию летних HR-веранд и собрал коллег из разных индустрий, чтобы обсудить, какие изменения в управлении персоналом успели произойти с февраля, каким проектам отдаётся приоритет, и что значит то самое импортозамещения конкретно для лидеров HR.

Мы привели к общему знаменателю все мысли, прозвучавшие в этот день, и вот что сегодня волнует передовое HR-сообщество:

📍Новые миссия, видение и ценности.
Должны вносить вклад в развитие общества!Необходима ориентация на создание ценности в отраслевом масштабе. Даже если вы - малый бизнес! Пора выходить за рамки исключительно корпоративного блага.
📍Новый формат лидерства.
Определить локальные, а не западные ролевые модели. Здесь мы ждём вашего участия https://forms.yandex.ru/u/6294b1ef1424f990956afc77/
📍Инструменты.
Понятные и соотвествующие локальному культурному коду.
📍Воспитание смены.
Фокус на образование и профессиональную подготовку.

Вот без чего, по единодушному мнению, импортозамещение состояться не может!

Нескучными мыслями по каждому из направлений мы поделимся в следующих публикациях.

#мыслисHR-веранды

Страна вовсю реализует повестку импортозамещения. Уход от западных технологий побуждает обратить внимание на Восток. Кому-то такой разворот даётся нелегко, поскольку за 30 лет мы привыкли смотреть на Запад, ассоциировать себя с западной культурой и внедрять западные практики.

Но обратимся к истории.
Российский государь Петр I, вернувшись из путешествия по Европе в 1698 году, буквально сразу решил бороться со старыми порядками и приказал брить бороды боярам. А чтобы закрепить европейскую моду, ввел знаменитый налог на бороды. Да что те бороды? Он провел массу реформ, которые преобразовали практически все сферы. Петра принято считать реформатором.

Однако, для справки: до петровских преобразований на Руси больше внимания уделялось строительству бань, на Западе - красивым камзолам и одеколонам. На техническом уровне Россия практически ни в чем не уступала Европе и сама производила всё, что ей нужно, кроме листового стекла. Россия импортировала товары в основном с юга, из Персии и восточных стран. Из Европы, кроме английских сукон, Россия почти ничего не ввозила. Зато продавала в Европу хлеб, меха, верёвки и канаты, воск, мёд, кожи, смолу и многое другое, вплоть до железных гвоздей...

Так может, вернуть историю не так уж и плохо? Возможно, за этим стоит большое будущее.

В природе идет эволюционная гонка вооружений: хищники отращивают когти и клыки, а травоядные учатся убегать или прятаться. В мире HR тоже непрерывная борьба: кандидаты пытаются пройти фильтры отбора и продать себя подороже, а рекрутеры хотят найти среди них действительно лучших. На вооружении HR передовые оценочные технологии — автоматический скрининг, тесты, кейсы. Но и кандидаты не отстают: учатся составлять продающее резюме, правильно отвечать на каверзные вопросы и успешно имитировать «культурное соответствие». Вокруг темы подготовки кандидата образовалась целая индустрия: от карьерных консультантов до «черных» специалистов, обещающих успешно пройти тесты за соискателя.

Может показаться, что в этом противостоянии кандидатам даже удалось вырваться вперед. Чем ответит HR? Велик соблазн воспользоваться новейшими технологиями вроде геймифицированной оценки или, простите, искусственного интеллекта — модными решениями с недоказанной валидностью. Или наоборот — обратиться к классике?

Структурированное интервью или интервью по компетенциям — прекрасно зарекомендовавший себя традиционный инструмент оценки. Его достоинствами являются точность прогноза, экономичность и универсальность — можно оценить и ориентацию на результат, и какое-нибудь «инновационное лидерство». Есть и ограничения — это интервью технологично и требует обучения, а еще к нему нужно готовиться, подбирая четкие вопросы под каждую интересующую компетенцию. И, как нам кажется, эти ограничения в глазах HR перевешивают достоинства — поэтому интервью по компетенциям редко внедрены в систему подбора именно как технология.

Под технологичностью мы понимаем, во-первых, согласованную систему критериев – компетенций, ценностей – прописанных до уровня конкретных поведенческих индикаторов. Во-вторых, единый интервью-гайд с четким скриптом вопросов. В-третьих, обучение техникам интервью и рекрутеров, и руководителей, которые проводят собеседования: важно, чтобы менеджеры задавали те же вопросы, что и специалисты по подбору. И в-четвертых, результаты оценки компетенций методом интервью должны иметь высокий вес в принятии решения по кандидату, даже если у последнего горящие глаза и хорошие отзывы с прошлых мест. При соблюдении этих принципов интервью по компетенциям может стать «новым черным» для HR-службы, надолго решив проблему с «профессиональными» кандидатами.

О чем писали СМИ на этой неделе и наши мысли по этому поводу.

Минцифры согласовало законопроект о штрафах для бизнеса за утечку персональных данных клиентов. Документ предусматривает введение оборотных штрафов в 1% в случае утечки и в 3% в случае, если компания скрыла инцидент.

Его разработка ускорилась из-за раскрытия в сети данных пользователей «Яндекс.Еды», Delivery Club и клиентов лаборатории «Гемотест».
Документ внесут в Госдуму на рассмотрение в ближайшую неделю, пишет «Коммерсант» со ссылкой на источники.

Готовящийся закон схож с General Data Protection Regulation, который действует в Европе, но мы не думаем, что штрафы способны полностью решить проблему в условиях кризиса на рынке IT и неготовности отечественного бизнеса к импортозамещению.

Крупные компании, которые явились объектами хакерских атак, могут найти ресурсы и отладить процессы контроля для создания более качественных с точки зрения защиты данных IT продуктов. Компании малого и среднего бизнеса, к коим относится большинство компаний HR-консалтинга, к сожалению, не всегда могут держать штатных программистов для постоянного обеспечения контроля над софтом.

Сегодня именно HR-ам приходится разбираться в вопросах защиты персональных данных, поскольку они являются главным потребителем программ, облегчающих делопроизводство.

Команда разработчиков Detech Group держит руку на пульсе, будем делиться с вами лайфхаками о том, как защитить данные в HR-проектах.

#мысли о Дне защиты детей

Маму вызвали в школу. Я узнала об этом от нее, и, конечно, испугалась. С учебой проблем у меня никогда не было, а вот дисциплина некоторым учителям не нравилась.

Я спросила маму: "Что ты будешь делать?"
Ее ответ меня поразил, так как не вписывался ни в какой из воображаемых сценариев.
Она ответила: "Пойду и буду тебя защищать".
Она даже не стала расспрашивать, что могло произойти, ведь вызов в школу событие, прямо скажем, неординарное.
- Защищать?
- Да. Ты мой ребенок, и я всегда буду тебя защищать, что бы ни случилось.
Мне было 10 лет, и я ничего не поняла, но успокоилась.

Вспомнила об этом, когда мои дети пошли в школу, и это стало моим девизом. Все так, как пишет автор ниже. ⬇ И даже больше...
Светлана Симоненко

Общество, когда не надо защищать детей, а только любить и баловать

День защиты детей празднуется примерно с момента образования нынешней России. Я тогда был ребенком и удивлялся названию праздника. Мне казалось нелепым это слово «защиты». От кого меня защищать, думал я? Меня любят родители, покупают мне кассеты для приставки, энциклопедии «Аванта+», одежду всякую, мама жарит мне курочку с картошкой вкусную, папа возит раз в неделю в бассейн. Да, я слышал, что кого-то из одноклассников бьют родители. Наверное, этот праздник про то, что государство хочет защитить этих детей от их родителей. Только как, думал я, ведь если их изъять от жестоких, но родных родителей, отдать в детдом, то им будет только хуже. Вряд ли там дают такую вкусную курочку с картошкой, как делает моя мама.

Я вырос, стал многодетным отцом. И понял, как часто мне приходится защищать своих детей, как много для них угроз существует:

- Чуть что на их права начинают покушаться учителя, устраивающие сами, поощряющее, закрывающие глаза на буллинг в школах, занижающие оценки, из-за своего плохого настроения отыгрываясь на самооценке ребенка.

- Чуть что в школу может прийти кто-то важный, но не очень умный, и начать проводить классный час по чрезвычайно важной на данный момент теме, приводя антинаучную и иногда людоедскую аргументацию.

- Чуть что в детских садиках и школах могут начать привлекать к странным акциям с многодневной и изнуряющей муштрой.

- Чуть что государство готово обвинить ребенка в мыслепреступлениях, что надо постоянно готовить себя и ребенка на случай вторжения в жизнь каких-нибудь органов. Не потому, что есть за что, а потому, что это носит случайный характер, это лотерея, только в ней можно либо не участвовать, либо проиграть.

- Чуть что посторонние готовы вторгнуться в личное пространство детей на улице, обругать в магазине, отказать продавать что-то из-за мятой банкноты и т.д.

Сегодня день защиты детей и я хочу, чтобы мои дети также, как я, ухмылялись от слова «защита» в детстве, но, когда вырастут и сами станут родителями, то так и не узнают от чего и кого надо было защищать детей.

P.S. В детстве мне мама рассказывала, что она на физкультуре плохо сдавала норматив по бросанию гранат. И мне все в этой истории казалось нелепо странным. Мама спрашивала каждый год, не было ли у нас такого норматива. И у нас не было. А в этом году моя дочка с ним столкнулась.

#мысли с HR-веранды
О силе обратной связи в России
Барин приезжает в свое имение. На следующий день идет с управляющим осматривать свои владения. Идут тропой, которая вдруг упирается в ручей.
- Слушай, Прохор, - говорит барин управляющему, - к следующему моему
приезду , сделай так, чтобы мы могли этот ручей посуху перейти -
ну какой-нибудь мостик сделай, на худой конец доску брось, но токмо, не порти такой приятной прогулки.
Неделю барин «прогулял» в имении и уехал. Через год снова приезжает, опять делают с управляющим обход, подходят к ручью, а там - ничего. Барин вздыхает и ничего не говоря, "заезжает" управляющему в ухо. Тот падает, барин молча уходит. На следующий день барин пошел на охоту в болотных сапогах, подходит к ручью, а там мост расписной.
Подзывает управляющего:
- Послушай, Прохор. Как так, год не могли доску кинуть, а тут за ночь сделали, что некоторым и за год не под силу?
- Так, барин, четкой-то команды не было.

Умение общаться с подчиненными и давать развивающую обратную связь последние 10 лет относят к ключевым компетенциям руководителя. В западных компаниях это часть корпоративной культуры. В российских — не приживается как-то.
Как показывает анекдот, «негативное подкрепление» сотрудника меняет его поведение быстрее, чем позитивная ОС. Но долго ли продлится эффект?
В Англии провели эксперимент. Разделили новичков, обучающихся гольфу, на две команды. Одну обучали, постоянно ругая за промахи и ошибки, другим давали корректирующую обратную связь. Первая половина команды научилась играть быстрее и делала правильные удары в присутствии тренера. Вторая входила в процесс долго, но в результате тоже освоила премудрости игры. Но когда участников спросили, намерены ли они продолжать играть в гольф дальше, люди из первой команды сказали, что это не их игра и заниматься гольфом они, скорее всего, не будут. Вторая часть учащихся говорила о гольфе с восторгом и планировала продолжить в него играть и приобщить к нему друзей и знакомых.

Этот эксперимент провели в Англии, а нам сейчас придётся ставить свои эксперименты с учетом нашей ментальности. И тут есть над чем поразмыслить. Очевидно, что ОС - важный навык, потому что не имея ориентиров, человеку сложнее выходить на результат.

В мае вице-президент Российского союза промышленников и предпринимателей Виктор Черепов рассказал «Известиям» о дефицитных специальностях в системе здравоохранения РФ. По его словам, существует проблема с сервисным обслуживанием медицинской техники, поскольку недостаточное количество технических вузов готовит таких специалистов. В чем же проблема? Мало учебных заведений? Нежелание населения обучаться этой специальности или непонимание существующего рынка профессий?

По статистике Worldskills до 70% выпускников практически не обладают знаниями о реальных потребностях и имеющемся на рынке труда спросе, а значит, за этим последует случайный выбор профессии, который повлечёт за собой растрачивание сил впустую с непонятным результатом.

Вопрос профориентации подростков сегодня занимает важное место в государственной политике в сфере образования.
2 июня Светлана Симоненко выступила в программе ОТРажение на канале ОТР и рассказала о предрасположенности человека к тому или иному виду деятельности, о системе профессионального образования и подготовке кадров для предприятий.

Ссылку на программу приводим на нашем на сайте https://www.detech-group.ru/profobrazovanie-v-rossii-platit-il-ne-platit/

«Казнить нельзя помиловать»

Уходя с рынка, зарубежные компании заявили, что работа в России перестала соответствовать их ценностям. Новым владельцам активов, по сути, предстоит работа под новым брендом. Что, как минимум, означает полный запрет на использование исключительных прав: право использовать товарные знаки, коммерческое обозначение и т.д.. Нельзя использовать и ноу-хау прежнего владельца.
Если нельзя использовать ноу-хау, возникает вопрос: что же делать с людьми, которые являются носителями того самого ноу-хау, а заодно и ценностей?

Многие рекрутеры отечественных компаний с распростертыми объятиями и большими надеждами готовы нанимать прокачанных «западных» менеджеров.
Особенно ТОПов, как носителей тайных знаний и успешных бизнес-технологий.
Однако, еще в 2012 г. исследование Detech выявило различия между критериями успешности менеджера в России и на Западе. Эти различия проявились в целом ряде компетенций. Кроме того, в российских компаниях требовался ряд компетенций, которые были не востребованы или менее востребованы в западных структурах.
Возьмем, к примеру, системность мышления. В наших реалиях в компаниях зачастую недостаточно тех регламентированных процедур, на основе которых принимаются решения в компаниях на Западе, нет прописанных алгоритмов действий, многие решения рождаются заново. Поэтому успех менеджера в российской компании, в том числе, зависит от того, насколько полно он рассмотрит все факторы, влияющие на проблему, сможет взглянуть на ситуацию шире и увидеть влияние своих решений на других людей и компанию. И если в западных компаниях эта компетенция не являлась значимой, как понять, что столь желанный Топ-Менеджер Х. из компании Y. приведет нас всех к нужному результату?

Многие избегают проводить оценку топов на входе, считая, мол, человек уже добился регалий в достойной компании, так и зачем его оценивать? Но цена ошибки именно сегодня возрастает в разы, ведь чтобы только оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!

Несмотря на стремительное проникновение цифровых технологий в HR-процессы, центр оценки продолжает удерживать неофициальный «королевский» статус. Именно его выбирают, когда нужно выделить лучших людей, создать кадровый резерв или разработать программу развития ключевого персонала. Тонкие нюансы человеческого поведения пока не доступны для анализа и понимания машины, поэтому оценки выставляют специально обученные люди — профессиональные оценщики (они же ассессоры и наблюдатели).

Стать таким специалистом не просто. Базовое психологическое образование, которое есть у большинства ассессоров, является желательным, но недостаточным условием для успеха в профессии. Путь оценщика — это обязательное дополнительное обучение, овладение технологией, отшлифованное десятками реальных проектов и часами супервизии. Но и это, как говорится, еще не все: чтобы стать успешным оценщиком, нужно буквально «перестроить голову».

Есть основания считать, что человек «запрограммирован» на оценку себе подобных. Младенец с первых дней жизни выделяет лицо матери на фоне других объектов, а трехлетка уже может составить первое оценочное суждение вроде «папа хороший». Взрослея, мы учимся составлять более точное видение других, но неизменной остается ориентация на целостное, «гештальтное» восприятие. Мы выхватываем яркие, значимые черты, пропускаем их через свои фильтры (ценности, убеждения, опыт) и формируем законченный образ: «хороший человек», «гений», «профессионал», «ненадежный».

У профессионального оценщика принципиально иной подход: разделить действия человека на отдельные эпизоды, вычленить из общего потока впечатлений ключевые моменты и дать дифференцированную оценку каждому поведенческому проявлению. А потом из отдельных оценок «собрать» целостный портрет с описанием сильных сторон, зон развития и других деталей. Звучит сложновато, но в голове начинающего оценщика это еще сложнее: мышление пытается использовать привычные паттерны, стараясь присвоить человеку какой-то знакомый ярлык. Приходится буквально заставлять мозг придерживаться технологии!

Эти моменты делают профессию оценщика сложной в освоении и при этом крайне востребованной — не каждый может достичь в ней мастерства. Для тех, кто готов встать на этот путь, Detech Group проводит сертифицированные тренинги «Центры оценки и развития», где мы передаем технологию и учим тонкостям профессии. Для самых мотивированных мы приготовили особые условия — напишите в комментариях «Интересно», и мы вышлем вам программу с интересными ценами.

Предупрежден - значит вооружен. Что делать с доступами критичных сотрудников
Рекомендации Detech*

В последнее время случилось много известных взломов и утечек от Яндекса и Wildberries до СДЭК.

По аналогии с атакой man-in-the-middle (когда злоумышленник встраивается в канал передачи данных и может перехватывать любые данные) появился мем Mikola in the middle — фиктивный персонаж, вымышленный гениальный хакер, нашедший уязвимость и умело ею воспользовавшийся.

Реальные же каналы, через которые может быть получен доступ внутрь вашей инфраструктуры, могут начинаться с дампов iCloud, Android, macOS-устройств, принадлежащих вашим сисадминам. В случае войны, можно не сомневаться, что этими данными в облаках мгновенно воспользуются «заинтересованные лица».

Ну и никто не отменял эффект «неблагонадежных сотрудников» (от раздолбаев до преднамеренных саботажников), которые могут быть в каждой значимой для страны компании. Бдительность повысить, сотрудников можно протестировать нашими опросниками DEEP и DEEP Integrity.

Но действия, которые нельзя не делать уже 3 месяца: аппаратные некопируемые ключи всем сисадминам. Или брелоки с HOTP/TOTP (Time-based one-time Password), они стоят меньше 1000₽ за штуку и вообще не ходят в Интернет.

А, возможно, и переход на протокол шифрования с «Кузнечиком» и прочими алгоритмами по ГОСТу. Чтобы сисадмин в принципе не смог зайти в свою админку с привычного iPhone или Google Chrome. И вынужден был идти через менее удобный, но более защищённый от тех, кто стоит за Mikola, браузер, телефон и т. д.

* Авторы согласны с комментариями коллег и приводят выше рекомендации с минимальной переработкой: https://roem.ru/10-05-2022/290354/rutube-ne-mogut-podnyat/#comment-306222

Парадокс новаторства

Основными источниками инноваций в России считаются университеты и крупные промышленные предприятия. Однако, за прошедшие годы ни одна из этих «кузниц» так и не смогла произвести какую-то значимую первопроходческую идею. Ни конкурсы, ни гранты, ни другие способы стимулирования инженерной мысли почему-то в текущих условиях не работают.
В чем же проблема? Ниже - наша версия, основанная на опыте исследований.

Чтобы производство функционировало стабильно и четко, на нем должны работать определенные люди, способные поддерживать рутинный производственный цикл на протяжении долгого времени. Такой процесс требует жесткой регламентации и кадров, способных работать в рамках строгих регламентов. А для того, чтобы создавать что-то новое и предлагать креативные идеи, требуется совсем другой тип людей. Такой тип людей категорически не может существовать в рамках регламентов и естественным путем «вымывается» из жестких структур. Таким образом, если производство работает давно, высока вероятность, что люди, склонные к инновациям, на таком производстве отсутствуют.
Когда мы смотрим на производственные проектные команды, выясняется, что работают в них «неправильные» люди. Не те, кто способны думать на несколько шагов вперед. Не те, кто имеет свежий взгляд и нестандартное мышление. Люди, соглашающиеся на работу в жесткой структуре, по своей природе попросту не имеют условного «гена изобретательства».
Согласно статистике, людей с изобретательским потенциалом в популяции и так считанные единицы: максимум - 16%. Гениев, способных совершить прорыв, и того меньше: 2%. Оставшиеся 68% - среднестатистические сотрудники, а 16% не только не способны ничего придумать, но даже не смогут понять сложные нестандартные концепции. (кривая нормального распределения Гаусса)

Как же «неправильные» люди оказываются в составе проектных команд? Из опыта мы знаем, что это инициативные, активные люди, с хорошими навыками самопрезентации. Яркие, способные очаровать слушателя и, главное, понятные. Они вызываются сами, они полны энергии, они хотят что-то изобретать! Их выбирают. Но, по сути, это отбор отрицательный. Ведь активность и умение выступать на публике не совсем те качества, которые требуются для создания опережающих время изобретений.
И еще один неразрешимый парадокс. Допустим, изобретатель все-таки оказался в рядах некоей проектной команды. Допустим, он придумал нечто, действительно выдающееся. Что происходит дальше? Инновация проходит экспертную оценку. А кто же выступает в роли экспертов? Чисто статистически, кто-то из оставшихся 84%. Чаще всего на роль экспертов приглашают руководство и/или опытных сотрудников, работающих на производстве многие годы. Т.е людей, поддерживающих рутинные процессы. Могут ли они оценить и понять инновацию настолько хорошо, чтобы согласиться с ней? Ответ очевиден.