Forwarded from kyrillic
Про удаленную работу, ч.1: зум-звонки - это не норма! Я работаю полностью удаленно 20 лет, и очень рад, что этот формат работы стал более популярен.
Но есть нюанс!
Регулярные встречи в зуме (а точнее в скайпе) не были нормой при удаленной работе! Это привнесли в ковид, когда офисные работники массово перешли на ремоут.
1️⃣ Если немного упрощать, то все задачи можно разделить на два типа: те, где есть четкий результат и KPI, и те, где личное общение решает.
Первые легко делегируются удаленно асинхронно, и там зачастую не требуются долгие обсуждения в зуме. Вторые в принципе плохо решаемы без личных встреч.
В итоге встречи в зуме очень часто не добавляют ценности, а иногда отнимают много времени, и что важнее - фокуса.
2️⃣ Я хорошо знаю, как работали распределенные айтишные команды до ковида. Если это не сложная корпоративная структура, а например агентство, стартап, малая-средняя компания, то до ковида на встречах в скайпе проводили времени раз в десять меньше, чем принято сейчас!
У меня как обычно крайний случай - был год или чуть больше, наверное в 2015-17, когда я почти ни разу ни с кем не созвонился - ни с клиентами, ни с контракторами.
3️⃣ И это не крайняя степень интроверсии, а сознательное решение! Знаю, что у многих агентств (в том числе у моего) было конкурентное преимущество: на входящий запрос первым имейлом сразу отправляли proposal вместо предложения полчаса созвониться. Это очень сильно выделяло из толпы конкурентов. Насколько я понял, сейчас это работает еще лучше, потому что многие познали низкую эффективность множества зум-встреч.
4️⃣ Например я знаю людей, кто проводит асинхронные консультации (ревью/аудиты) в loom или асинхронный найм сотрудников (как часть hr процесса). Казалось бы такое можно делать только лайв, но нет, многим нравится та плотность ценности, которую дает асинхронность.
Безусловно, есть много задач, где встречи в зуме важны, но это специфические кейсы, у большинства айтишников-удаленщиков зумы избыточны.
5️⃣ Например в категориях тимбилдинга еженедельные встречи команды целый год не заменят одного оффлайн-ретрита, где все познакомятся друг с другом лично.
Вообще считаю, что самая большая ценность зум-встреч - это тест на адекватность друг друга. Вот тут они точно могут помочь, особенно при начале работы с кем-то. Но выстроить дружеские отношения они не помогут, потому что большая часть общения людей - невербальная, доступная только при личных встречах.
6️⃣ Я бы поставил на то, что доля зум-встреч у многих айтишников-удаленщиков будет уменьшаться, а асинхронного общения и оффлайн-встреч - увеличиваться!
from zoom to loom
@kyrillic
Но есть нюанс!
Регулярные встречи в зуме (а точнее в скайпе) не были нормой при удаленной работе! Это привнесли в ковид, когда офисные работники массово перешли на ремоут.
1️⃣ Если немного упрощать, то все задачи можно разделить на два типа: те, где есть четкий результат и KPI, и те, где личное общение решает.
Первые легко делегируются удаленно асинхронно, и там зачастую не требуются долгие обсуждения в зуме. Вторые в принципе плохо решаемы без личных встреч.
В итоге встречи в зуме очень часто не добавляют ценности, а иногда отнимают много времени, и что важнее - фокуса.
2️⃣ Я хорошо знаю, как работали распределенные айтишные команды до ковида. Если это не сложная корпоративная структура, а например агентство, стартап, малая-средняя компания, то до ковида на встречах в скайпе проводили времени раз в десять меньше, чем принято сейчас!
У меня как обычно крайний случай - был год или чуть больше, наверное в 2015-17, когда я почти ни разу ни с кем не созвонился - ни с клиентами, ни с контракторами.
3️⃣ И это не крайняя степень интроверсии, а сознательное решение! Знаю, что у многих агентств (в том числе у моего) было конкурентное преимущество: на входящий запрос первым имейлом сразу отправляли proposal вместо предложения полчаса созвониться. Это очень сильно выделяло из толпы конкурентов. Насколько я понял, сейчас это работает еще лучше, потому что многие познали низкую эффективность множества зум-встреч.
4️⃣ Например я знаю людей, кто проводит асинхронные консультации (ревью/аудиты) в loom или асинхронный найм сотрудников (как часть hr процесса). Казалось бы такое можно делать только лайв, но нет, многим нравится та плотность ценности, которую дает асинхронность.
Безусловно, есть много задач, где встречи в зуме важны, но это специфические кейсы, у большинства айтишников-удаленщиков зумы избыточны.
5️⃣ Например в категориях тимбилдинга еженедельные встречи команды целый год не заменят одного оффлайн-ретрита, где все познакомятся друг с другом лично.
Вообще считаю, что самая большая ценность зум-встреч - это тест на адекватность друг друга. Вот тут они точно могут помочь, особенно при начале работы с кем-то. Но выстроить дружеские отношения они не помогут, потому что большая часть общения людей - невербальная, доступная только при личных встречах.
6️⃣ Я бы поставил на то, что доля зум-встреч у многих айтишников-удаленщиков будет уменьшаться, а асинхронного общения и оффлайн-встреч - увеличиваться!
@kyrillic
💯6👍4👎3
Forwarded from Тёмная сторона / Темнографика
Продавай инвестиции вместо постов… ну и всё остальное по тому же самому принципу!
1. Чувак в Твиттере рассказал историю, как он разогнал выручку своего писательского агентства с нуля до 2 миллионов долларов.
2. Сначала он поехал на стартаперскую тусовку. Там он рассказывал встреченным людям про то, что у него есть агентство, которое пишет за фаундеров умные посты… чтобы им было легче привлечь инвестиции 😮
3. Так он за первый же день получил первых 2 клиентов ✌️Ну а потом просто продолжил делать то же самое — не только на тусовках, но и в интернете 😉
4. Разницу уловили? Обычные писательские агентства продают фаундерам количество и качество опубликованных постов. А этот чувак — новые инвестиции!
5. Самый главный урок — продавай клиентам не то, что они смогут с твоим продуктом делать… а то, чего они могут с ним добиться 🚀
🔥 А вот тут есть хорошие идеи, с которыми ты сам можешь добиться отличных результатов — в моих обзорах новых интересных идей и трендов на fastfounder.ru/news
1. Чувак в Твиттере рассказал историю, как он разогнал выручку своего писательского агентства с нуля до 2 миллионов долларов.
2. Сначала он поехал на стартаперскую тусовку. Там он рассказывал встреченным людям про то, что у него есть агентство, которое пишет за фаундеров умные посты… чтобы им было легче привлечь инвестиции 😮
3. Так он за первый же день получил первых 2 клиентов ✌️Ну а потом просто продолжил делать то же самое — не только на тусовках, но и в интернете 😉
4. Разницу уловили? Обычные писательские агентства продают фаундерам количество и качество опубликованных постов. А этот чувак — новые инвестиции!
5. Самый главный урок — продавай клиентам не то, что они смогут с твоим продуктом делать… а то, чего они могут с ним добиться 🚀
🔥 А вот тут есть хорошие идеи, с которыми ты сам можешь добиться отличных результатов — в моих обзорах новых интересных идей и трендов на fastfounder.ru/news
❤2👍1🔥1
Forwarded from Глеб Кудрявцев про AI кодинг
Как искать идеи для проектов. Докладываю.
Цифра произвольная, но алгоритм понятен.
Это если хотите заработать. Если по фану, то делайте что угодно 🙂
Цифра произвольная, но алгоритм понятен.
Это если хотите заработать. Если по фану, то делайте что угодно 🙂
😁11
Forwarded from Тёмная сторона / Темнографика
Чем дольше ты улучшаешь свой продукт перед запуском… тем сильнее ты его ухудшаешь!
1. Потому что такие улучшения ты делаешь, не получая обратной связи от реальных пользователей — нри этом твоя фантазия продолжает работать! Поэтому чем дальше, тем больше продукт становится плодом твоего воспалённого воображения — всё дальше уходя от нужд и потребностей реальных людей.
2. К тому же есть известный психологический факт — люди склонны продолжать делать то, во что они уже вложили существенное количество времени и денег. В частности люди продолжают вкладывать туда, где они теряют деньги — потому что им жалко это просто бросить и зафиксировать убытки.
3. Чем больше времени ты тратишь на непроверенный на реальных пользователях продукт — тем меньше вероятность того, что ты его изменишь, или от него откажешься. Даже если он не будет приносить никаких результатов ☹️ Вместо этого ты будешь продолжать в него вкладываться.
4. Поэтому бери и выпускай то, что у тебя получилось — как только это у тебя получилось. Не пытаясь это никак «улучшить»! 🚀
5. «Но в таком виде это не может полететь. Это слишком сырая версия. Нужна широкая функциональность.». Нет! 🙅♂️ В каждом продукте должно быть одно главное свойство — ради которого его и будут покупать.
6. Даже если оно сырое. Можно больше сказать — продукты, имеющие шанс на взлёт, покупают не за что-то… а вопреки чему-то 😱 К примеру, в первом айфоне не было не только AppStore, но даже элементарного «копировать/вставить». Или вспомните цены и качество первой версии ChatGPT 😉
7. Короче, ты сделал в своём продукте одну главную на сегодня вещь? Тогда вперёд и с песней — к реальным людям!
🔥 А какие вещи сейчас востребованы? Вот тут я как раз регулярно пишу про них — в моих обзорах новых интересных идей и трендов на fastfounder.ru/news
1. Потому что такие улучшения ты делаешь, не получая обратной связи от реальных пользователей — нри этом твоя фантазия продолжает работать! Поэтому чем дальше, тем больше продукт становится плодом твоего воспалённого воображения — всё дальше уходя от нужд и потребностей реальных людей.
2. К тому же есть известный психологический факт — люди склонны продолжать делать то, во что они уже вложили существенное количество времени и денег. В частности люди продолжают вкладывать туда, где они теряют деньги — потому что им жалко это просто бросить и зафиксировать убытки.
3. Чем больше времени ты тратишь на непроверенный на реальных пользователях продукт — тем меньше вероятность того, что ты его изменишь, или от него откажешься. Даже если он не будет приносить никаких результатов ☹️ Вместо этого ты будешь продолжать в него вкладываться.
4. Поэтому бери и выпускай то, что у тебя получилось — как только это у тебя получилось. Не пытаясь это никак «улучшить»! 🚀
5. «Но в таком виде это не может полететь. Это слишком сырая версия. Нужна широкая функциональность.». Нет! 🙅♂️ В каждом продукте должно быть одно главное свойство — ради которого его и будут покупать.
6. Даже если оно сырое. Можно больше сказать — продукты, имеющие шанс на взлёт, покупают не за что-то… а вопреки чему-то 😱 К примеру, в первом айфоне не было не только AppStore, но даже элементарного «копировать/вставить». Или вспомните цены и качество первой версии ChatGPT 😉
7. Короче, ты сделал в своём продукте одну главную на сегодня вещь? Тогда вперёд и с песней — к реальным людям!
🔥 А какие вещи сейчас востребованы? Вот тут я как раз регулярно пишу про них — в моих обзорах новых интересных идей и трендов на fastfounder.ru/news
❤4👍1👏1
Forwarded from Mikhail Tokovinin
Очень важно вовремя поругать.
Типичная ошибка. У нас есть работник, мы не очень довольны его работой, он что-то делает не так, но мы его не ругаем, мы терпим. Мол, сейчас не хочу этот неприятный разговор заводить, ведь в целом всё «ок», лучше промолчу, потом как-нибудь. А работник и знать не знает, что вы чем-то недовольны, продолжает всё делать как делал, то есть «косячить».
Вас это бесит, напряжение копится, и однажды вы срываетесь. Вы повышаете голос, вы сразу вываливаете ворох претензий, разговариваете грубо и, вообще, оказывается, всё плохо и не лечится. Для работника вы тоже звучите неадекватно: всё было нормально, и вдруг вы впадаете в агрессию и оказывается, недовольны, причём давно и всем. Все обижены, все разосрались, тупик.
И виноват тут, конечно, руководитель. Всё надо было делать наоборот. Надо было ругать каждую мелочь и сразу и ни в коем случае не копить и не откладывать. В любых трудовых отношениях надо стремиться к тому, чтобы по-крупному всех всё устраивало, а вот в мелочах было много претензий. Такие трудовые отношения можно развивать и улучшать. Копить обиду и неудовлетворение есть смысл только, чтобы легче было расстаться (накопить запас энергии на рывок).
Но ровно то же самое и со стороны работника. Если что-то не понравилось, не копи - скажи. Кстати, и в личных отношениях так же. Получается, везде так.
Типичная ошибка. У нас есть работник, мы не очень довольны его работой, он что-то делает не так, но мы его не ругаем, мы терпим. Мол, сейчас не хочу этот неприятный разговор заводить, ведь в целом всё «ок», лучше промолчу, потом как-нибудь. А работник и знать не знает, что вы чем-то недовольны, продолжает всё делать как делал, то есть «косячить».
Вас это бесит, напряжение копится, и однажды вы срываетесь. Вы повышаете голос, вы сразу вываливаете ворох претензий, разговариваете грубо и, вообще, оказывается, всё плохо и не лечится. Для работника вы тоже звучите неадекватно: всё было нормально, и вдруг вы впадаете в агрессию и оказывается, недовольны, причём давно и всем. Все обижены, все разосрались, тупик.
И виноват тут, конечно, руководитель. Всё надо было делать наоборот. Надо было ругать каждую мелочь и сразу и ни в коем случае не копить и не откладывать. В любых трудовых отношениях надо стремиться к тому, чтобы по-крупному всех всё устраивало, а вот в мелочах было много претензий. Такие трудовые отношения можно развивать и улучшать. Копить обиду и неудовлетворение есть смысл только, чтобы легче было расстаться (накопить запас энергии на рывок).
Но ровно то же самое и со стороны работника. Если что-то не понравилось, не копи - скажи. Кстати, и в личных отношениях так же. Получается, везде так.
👍10🔥1👏1💩1
Forwarded from Сила Головатый
Почему деньги не мотивируют
Однажды в поисках понимания как эффективно управлять людьми и нанимать лучших (а это прям головная боль и забота каждого руководителя!), я натолкнулся на работы американского психолога и экономиста Фредерика Герцберга.
В конце 1950-х он разработал двухфакторную теорию мотивации. И один из ее удивительных выводов: заработная плата не является мотивирующим фактором!
Парадоксально, согласитесь?
Герцберг разделил мотивацию по двум основаниям: гигиеническое (предупреждает неудовлетворенность работой) и мотивирующее (побуждающее сотрудников к лучшему исполнению).
1️⃣ Гигиенические факторы или факторы, удерживающие на работе: административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
2️⃣ Мотивирующие факторы или мотиваторы: личная самореализация, признание заслуг, продвижение по службе, удовольствие от работы, ответственность, возможности профессионального роста.
После публикации в научном журнале статья Герцберга произвела настоящую сенсацию и стала в конце 80-х самой популярной и цитируемой в Harvard Business Review. На неё ссылались более чем в миллионе других статей.
У меня в голове вообще не укладывалось - как так может быть, что деньги не мотивируют? С другой стороны, вспомнил свой опыт наёмной работы в теленовостях в 16-18 лет: я работал за 1000 рублей в месяц и был крайне мотивирован😁
Герцберг считал, что работник после повышения зарплаты привыкает к ее возросшему размеру и начинает воспринимать ее как данность. Ведь человека мотивирует желание иметь что-то, чем факт того, что оно у него уже есть.
Интересно, что двухфакторная теория мотивации Герцберга оказывается близка с пирамидой потребностей Маслоу. Гигиенические потребности — низший уровень пирамиды, а мотивирующие — верхний уровень.
Теория мне пришлась по вкусу и очень удачно осела на личный управленческий опыт. Ведь я никогда не платил сильно выше рынка, в ряде проектов сотрудники зарабатывали ниже среднего уровня зарплат. Но всегда считал, что именно акцент на признании заслуг, рост ответственности и сложность работ мотивируют профессиональных работников больше всего.
@mastersila
Однажды в поисках понимания как эффективно управлять людьми и нанимать лучших (а это прям головная боль и забота каждого руководителя!), я натолкнулся на работы американского психолога и экономиста Фредерика Герцберга.
В конце 1950-х он разработал двухфакторную теорию мотивации. И один из ее удивительных выводов: заработная плата не является мотивирующим фактором!
Парадоксально, согласитесь?
Герцберг разделил мотивацию по двум основаниям: гигиеническое (предупреждает неудовлетворенность работой) и мотивирующее (побуждающее сотрудников к лучшему исполнению).
После публикации в научном журнале статья Герцберга произвела настоящую сенсацию и стала в конце 80-х самой популярной и цитируемой в Harvard Business Review. На неё ссылались более чем в миллионе других статей.
У меня в голове вообще не укладывалось - как так может быть, что деньги не мотивируют? С другой стороны, вспомнил свой опыт наёмной работы в теленовостях в 16-18 лет: я работал за 1000 рублей в месяц и был крайне мотивирован
Герцберг считал, что работник после повышения зарплаты привыкает к ее возросшему размеру и начинает воспринимать ее как данность. Ведь человека мотивирует желание иметь что-то, чем факт того, что оно у него уже есть.
Интересно, что двухфакторная теория мотивации Герцберга оказывается близка с пирамидой потребностей Маслоу. Гигиенические потребности — низший уровень пирамиды, а мотивирующие — верхний уровень.
Теория мне пришлась по вкусу и очень удачно осела на личный управленческий опыт. Ведь я никогда не платил сильно выше рынка, в ряде проектов сотрудники зарабатывали ниже среднего уровня зарплат. Но всегда считал, что именно акцент на признании заслуг, рост ответственности и сложность работ мотивируют профессиональных работников больше всего.
@mastersila
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
😁5❤3🔥2🙏1
Forwarded from Тёмная сторона / Темнографика
Обычная мотивация ни хрена не работает. А вот такая — работает!
1. Фаундеры часто мотивируют себя и своих сотрудников высокими и далёкими целями — чего «в конце концов» они могут добиться. Это как тренеры мотивируют спортсменов возможностью когда-нибудь выиграть золотую медаль или кубок 🏆
2. Другой популярный способ мотивации — достижение измеримого роста. Для стартапов это, например, рост выручки на сколько-то процентов в квартал. Для спортсменов — например, за тот же квартал начать бегать стометровку на сколько-то секунд быстрее.
3. Но как оказалось, это — самые хреновые способы достичь поставленных целей 😮 В недавнем исследовании изучили влияние трёх типов мотивации спортсменов на их реальные результаты. Первые два типа обычные — а) «мотивация на конечный результат» (outcome goals) и б) «мотивация на измеримый рост» (performance goals).
4. А третий тип — это «процессная мотивация»! Суть этого типа мотивации — приучить спортсмена регулярно выполнять нужные действия. К примеру — тренироваться 2 раза каждый день, выполняя определённые комплексы упражнений, или что-то другое в том же духе.
5. Как выяснилось, пренебрежимо малое влияние на конечные результаты спортсменов размером 0.09 условных единиц оказала мотивация на конечный результат 😱 Умеренное влияние размером 0.44 условных единицы оказала мотивация на измеримый рост 🤷🏻♂️ А самое существенное влияние на конечные результаты принесла процессная мотивация размеров аж в 1.36 условную единицу 🥇
6. Вывод для фаундеров очень простой. Себя и своих сотрудников не нужно «мотивировать» — по крайней мере настолько часто, как это принято 😉 Вместо этого себя и своих сотрудников нужно к чему-то «приучать» — что, если будет выполняться правильно и регулярно, в конечном итоге и принесёт нужные результаты 📈
7. Так что дело за малым — осталось понять, к чему именно нужно приучать в твоём случае! К чему же? 🚀
🔥 Хочешь сделать успешный стартап? Приучи себя пробовать для этого интересные идеи из моих обзоров на fastfounder.ru/news
1. Фаундеры часто мотивируют себя и своих сотрудников высокими и далёкими целями — чего «в конце концов» они могут добиться. Это как тренеры мотивируют спортсменов возможностью когда-нибудь выиграть золотую медаль или кубок 🏆
2. Другой популярный способ мотивации — достижение измеримого роста. Для стартапов это, например, рост выручки на сколько-то процентов в квартал. Для спортсменов — например, за тот же квартал начать бегать стометровку на сколько-то секунд быстрее.
3. Но как оказалось, это — самые хреновые способы достичь поставленных целей 😮 В недавнем исследовании изучили влияние трёх типов мотивации спортсменов на их реальные результаты. Первые два типа обычные — а) «мотивация на конечный результат» (outcome goals) и б) «мотивация на измеримый рост» (performance goals).
4. А третий тип — это «процессная мотивация»! Суть этого типа мотивации — приучить спортсмена регулярно выполнять нужные действия. К примеру — тренироваться 2 раза каждый день, выполняя определённые комплексы упражнений, или что-то другое в том же духе.
5. Как выяснилось, пренебрежимо малое влияние на конечные результаты спортсменов размером 0.09 условных единиц оказала мотивация на конечный результат 😱 Умеренное влияние размером 0.44 условных единицы оказала мотивация на измеримый рост 🤷🏻♂️ А самое существенное влияние на конечные результаты принесла процессная мотивация размеров аж в 1.36 условную единицу 🥇
6. Вывод для фаундеров очень простой. Себя и своих сотрудников не нужно «мотивировать» — по крайней мере настолько часто, как это принято 😉 Вместо этого себя и своих сотрудников нужно к чему-то «приучать» — что, если будет выполняться правильно и регулярно, в конечном итоге и принесёт нужные результаты 📈
7. Так что дело за малым — осталось понять, к чему именно нужно приучать в твоём случае! К чему же? 🚀
🔥 Хочешь сделать успешный стартап? Приучи себя пробовать для этого интересные идеи из моих обзоров на fastfounder.ru/news
👍5🔥4👏2
Forwarded from Denis Sexy IT 🤖
Мне кажется, от зависимости на Claude Code и других агентов поляжет много народу
Когда я попал в ИТ и годы спустя, основная ценная мысль к которой приходишь примерно такая «по одному мы мало что можем, мы должны работать как команда чтобы делать великие вещи»
И это абсолютная истина – талантливые коллеги на местах мотивируют делать больше, гордиться продуктом, а вместе, иногда, вы делаете невероятное; но все это – очень сложная в поддержании система отношений между людьми
И вот, настает эпоха кодинг агентов - теперь любой член команды может заменить многих коллег цифровыми аналогами – Codex 5.2 xhigh и Opus 4.5 для работы, с GPT 5.2 Pro для написания PRD, в умелых руках способны на чудесные вещи, которые лет 5 назад стоили больших денег на рынке – «универсальная команда» доступна 24/7 и попадает в руки человеку с идеями, и любой человек с идеями не готов к этому новому миру
Человек с идеями начинает сначала делать, то, что давно хотел, потом реанимирует заброшенные проекты, через какое-то время покупает уже 7й домен «на всякий случай», ставит рекорды заброшенных в будущем проектов – но сегодня он ИТ-всемогущ, как ему кажется, на каждое сложное знание есть свой skill, на API-интеграцию – MCP сервер, на каждый сложный вопрос есть 5.2 Pro, которая не хуже чем многие эксперты в своих областях
И человек с идеями теряется – у него впервые в истории ИТ развязаны руки, он перепробовав все, не знает из чего выбрать, потому что идей, впервые, не больше чем ресурсов и терминал теперь источник эндорфина, не рилсы-тиктоки, даже не игры – мечта детства, всемогущая терминальная сила теперь стоит 200$ в месяц
В этой системе, мне кажется, самый ценный новый навык которого раньше не существовало, он был не нужен – научиться себе говорить «я это не делаю, не нужно» – потому что ресурсов уже сейчас хватает почти на всё и из-за этого формируется новая зависимость «создавать»
Мне кажется, многие не научатся себе это говорить – в коктейле FOMO и желания что-то сделать, видимо, появится новый психоз – уже чисто айтишный, где АИ-слоп выражен даже не в качестве кода, а в самом смысле продукта, в объемах информации, что человек производит в интернет
Ну или это правда ранние сигналы технологической сингулярности – мир где все могут всё в ИТ, мне пока непонятен, я к нему тоже не готов, и тоже учусь отказывать себе делать любую идею, что приходит в голову🏥
Когда я попал в ИТ и годы спустя, основная ценная мысль к которой приходишь примерно такая «по одному мы мало что можем, мы должны работать как команда чтобы делать великие вещи»
И это абсолютная истина – талантливые коллеги на местах мотивируют делать больше, гордиться продуктом, а вместе, иногда, вы делаете невероятное; но все это – очень сложная в поддержании система отношений между людьми
И вот, настает эпоха кодинг агентов - теперь любой член команды может заменить многих коллег цифровыми аналогами – Codex 5.2 xhigh и Opus 4.5 для работы, с GPT 5.2 Pro для написания PRD, в умелых руках способны на чудесные вещи, которые лет 5 назад стоили больших денег на рынке – «универсальная команда» доступна 24/7 и попадает в руки человеку с идеями, и любой человек с идеями не готов к этому новому миру
Человек с идеями начинает сначала делать, то, что давно хотел, потом реанимирует заброшенные проекты, через какое-то время покупает уже 7й домен «на всякий случай», ставит рекорды заброшенных в будущем проектов – но сегодня он ИТ-всемогущ, как ему кажется, на каждое сложное знание есть свой skill, на API-интеграцию – MCP сервер, на каждый сложный вопрос есть 5.2 Pro, которая не хуже чем многие эксперты в своих областях
И человек с идеями теряется – у него впервые в истории ИТ развязаны руки, он перепробовав все, не знает из чего выбрать, потому что идей, впервые, не больше чем ресурсов и терминал теперь источник эндорфина, не рилсы-тиктоки, даже не игры – мечта детства, всемогущая терминальная сила теперь стоит 200$ в месяц
В этой системе, мне кажется, самый ценный новый навык которого раньше не существовало, он был не нужен – научиться себе говорить «я это не делаю, не нужно» – потому что ресурсов уже сейчас хватает почти на всё и из-за этого формируется новая зависимость «создавать»
Мне кажется, многие не научатся себе это говорить – в коктейле FOMO и желания что-то сделать, видимо, появится новый психоз – уже чисто айтишный, где АИ-слоп выражен даже не в качестве кода, а в самом смысле продукта, в объемах информации, что человек производит в интернет
Ну или это правда ранние сигналы технологической сингулярности – мир где все могут всё в ИТ, мне пока непонятен, я к нему тоже не готов, и тоже учусь отказывать себе делать любую идею, что приходит в голову
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3👍2👏1
Forwarded from Красные пики (Serge Abdulmanov)
Мы тут пробовали найти профессии, которые нейросетки и роботы вытеснят последними, и как-то не особо нашли.
Мне, конечно, интересны коммуникации. Уже более-менее понятно, что если вы копирайтер, редактор или вообще как-то работаете с текстом, то мир приготовил для вас небольшой сюрприз.
Вероятно, спрос на вас очень быстро упадёт. Сначала на начальный уровень навыков — этот этап мы уже прошли — а потом и на средний. Сейчас это вообще во всех областях, и всякие вопли про то, что нейросети только лишь угадывают следующее слово — это уже очень поверхностное описание. Проблема не в том, что они бездушные или что они не осознают себя, а в том, что они уже работают лучше вас.
И пока вы спите, враг качается.
Есть пара новостей, хорошая и плохая.
Кажется, почти полностью пропадает прослойка спецов по SEO-текстам, новостям компаний, рерайтам пресс-релизов и так далее. Модели могут делать средний обезличенный текст за секунды и почти бесплатно.
6-12 месяцев — и привет. Остаётся проверять галлюцинации нейросеток. Есть шанс, что робот будет творить, а человек за ним подтирать.
Правда, там открывается вариант, что юнит нейросетей не сойдётся, и кто-то будет дешевле модели. Это к вопросу о финансовом пузыре AI.
А вот с другой стороны есть три тренда, которые меня дико радуют во всей этой истории.
— По идее, должно появиться движение за чистый человеческий контент. Одно показное, типа, вообще никак AI не использовался, вот автор своими кривыми руками сам сговнякал. Думаю, будет даже аналог того, как Уильям Моррис и Джон Рёскин восстали против массового производства викторианской эпохи — мол вещь, сделанная руками, обладает душой, а разделение труда превращает рабочего в деталь машины. Но это будет героический нарратив одного отдельно взятого мастера, и таких будут единицы. Более массовое движение должно быть куда интереснее. Аналогичное романтизму. Если коротко — это была реакция общества на промышленную революцию. Там начали воспевать дикую природу, бурные эмоции и несовершенного героя.
Примерно это произошло с распространением фотографии, когда она стала массовой. Очень быстро выяснилось, что нет ничего хуже глянцевой картинки. Вот как люди перестали видеть глянцевые картинки и начали обратно ценить хардкорные шумные кривые вырвиглазные фотографии — так вот и сейчас будет нечто похожее.
— Второй — сами истории станут продажей сеттинга, а не пропечённого сюжета. Такое было в комедии дель арте и балаганном театре 16-18 веков. Это когда актёрам давали начальные установки сюжета, и дальше у них была, скорее, ролевая игра и импровизация, а не чёткая постановка с рельсами. Толпа зрителей там влияла на спектакль. Так вот линейные книги, видео и игры с ограниченными рельсами должны закончиться. Собственно, я уже попробовал генерировать книги-игры на основе сеттингов и удивился, насколько это невероятно быстро и уже хорошо. Прямо очень хорошо. Можно проваливаться в свой сюжет сколько угодно глубоко, и это интересно.
То есть продавать надо будет детальное описание сеттинга, героев, эстетику, конфликты и т.п., где всё будет происходить.
— Третий тренд — уход от коротких форматов. Если что, уже который год идёт ренессанс и длинного формата, и умного формата. Но есть проблема. Большинство копирайтеров и сценаристов не умеют создавать глубокие погружения. Если годами тренироваться писать коротко и поверхностно, то может случиться страшное. А у нас на носу длинные форматы Ютуб-эссе, ТГ-лонгридов и так далее. Главное там — насмотренность и инсайты.
С другой стороны, людей, которые умеют писать отлично — дофига. Всё решает дистрибуция, и вот именно она сейчас подтягивается.
Куда можно идти? Ну, или в творцы миров, или уметь гарантировать вовлечение и интерес аудитории. В любом случае надо понимать и драматургию, и коммуникации, и групповую динамику, и много чего ещё. Мы живём на этом рынке 17 лет, и наконец-то с радостью могу сказать, что всё это всё меньше и меньше надо объяснять, и всё больше и больше это нужно заказчикам сразу )
Мне, конечно, интересны коммуникации. Уже более-менее понятно, что если вы копирайтер, редактор или вообще как-то работаете с текстом, то мир приготовил для вас небольшой сюрприз.
Вероятно, спрос на вас очень быстро упадёт. Сначала на начальный уровень навыков — этот этап мы уже прошли — а потом и на средний. Сейчас это вообще во всех областях, и всякие вопли про то, что нейросети только лишь угадывают следующее слово — это уже очень поверхностное описание. Проблема не в том, что они бездушные или что они не осознают себя, а в том, что они уже работают лучше вас.
И пока вы спите, враг качается.
Есть пара новостей, хорошая и плохая.
Кажется, почти полностью пропадает прослойка спецов по SEO-текстам, новостям компаний, рерайтам пресс-релизов и так далее. Модели могут делать средний обезличенный текст за секунды и почти бесплатно.
6-12 месяцев — и привет. Остаётся проверять галлюцинации нейросеток. Есть шанс, что робот будет творить, а человек за ним подтирать.
Правда, там открывается вариант, что юнит нейросетей не сойдётся, и кто-то будет дешевле модели. Это к вопросу о финансовом пузыре AI.
А вот с другой стороны есть три тренда, которые меня дико радуют во всей этой истории.
— По идее, должно появиться движение за чистый человеческий контент. Одно показное, типа, вообще никак AI не использовался, вот автор своими кривыми руками сам сговнякал. Думаю, будет даже аналог того, как Уильям Моррис и Джон Рёскин восстали против массового производства викторианской эпохи — мол вещь, сделанная руками, обладает душой, а разделение труда превращает рабочего в деталь машины. Но это будет героический нарратив одного отдельно взятого мастера, и таких будут единицы. Более массовое движение должно быть куда интереснее. Аналогичное романтизму. Если коротко — это была реакция общества на промышленную революцию. Там начали воспевать дикую природу, бурные эмоции и несовершенного героя.
Примерно это произошло с распространением фотографии, когда она стала массовой. Очень быстро выяснилось, что нет ничего хуже глянцевой картинки. Вот как люди перестали видеть глянцевые картинки и начали обратно ценить хардкорные шумные кривые вырвиглазные фотографии — так вот и сейчас будет нечто похожее.
— Второй — сами истории станут продажей сеттинга, а не пропечённого сюжета. Такое было в комедии дель арте и балаганном театре 16-18 веков. Это когда актёрам давали начальные установки сюжета, и дальше у них была, скорее, ролевая игра и импровизация, а не чёткая постановка с рельсами. Толпа зрителей там влияла на спектакль. Так вот линейные книги, видео и игры с ограниченными рельсами должны закончиться. Собственно, я уже попробовал генерировать книги-игры на основе сеттингов и удивился, насколько это невероятно быстро и уже хорошо. Прямо очень хорошо. Можно проваливаться в свой сюжет сколько угодно глубоко, и это интересно.
То есть продавать надо будет детальное описание сеттинга, героев, эстетику, конфликты и т.п., где всё будет происходить.
— Третий тренд — уход от коротких форматов. Если что, уже который год идёт ренессанс и длинного формата, и умного формата. Но есть проблема. Большинство копирайтеров и сценаристов не умеют создавать глубокие погружения. Если годами тренироваться писать коротко и поверхностно, то может случиться страшное. А у нас на носу длинные форматы Ютуб-эссе, ТГ-лонгридов и так далее. Главное там — насмотренность и инсайты.
С другой стороны, людей, которые умеют писать отлично — дофига. Всё решает дистрибуция, и вот именно она сейчас подтягивается.
Куда можно идти? Ну, или в творцы миров, или уметь гарантировать вовлечение и интерес аудитории. В любом случае надо понимать и драматургию, и коммуникации, и групповую динамику, и много чего ещё. Мы живём на этом рынке 17 лет, и наконец-то с радостью могу сказать, что всё это всё меньше и меньше надо объяснять, и всё больше и больше это нужно заказчикам сразу )
👍6❤4👏1
Мы построили мир, который больше не понимаем или почему NASA не может скопировать свой же двигатель
https://habr.com/ru/amp/publications/991614/
https://habr.com/ru/amp/publications/991614/
Хабр
Мы построили мир, который больше не понимаем или почему NASA не может скопировать свой же двигатель
Прямо сейчас, прежде чем вы проскроллите дальше, сделайте паузу и представьте себе велосипед. Самый обычный, двухколёсный, который вы видели сотни раз в жизни. Возможно, даже катались на нём прошлым...
❤2🔥2😱1
Forwarded from kyrillic
Новые Requests for Startups от YC! Там много интересного, но я хочу остановиться на одном направлении: AI-Native Agencies.
Это когда вместо того, чтобы пилить AI продукт, фаундер сам использует AI и продает результат его эффективности. Короче обычное агентство, где в процессах все с AI.
1️⃣ YC заявляет, что у таких агентств может быть маржинальность софта (80% вместо 20%). Соответственно такой бизнес может быть венчурным.
Наверняка можно найти такие услуги, которые получится максимально заавтоматизировать с AI. Но задача непростая конечно!
2️⃣ Предлагаю подумать над таким вопросом:
Если вокруг нас так много AI энтузиастов, рассказывающих о невероятной эффективности AI для бизнеса, то почему нет невероятно эффективных агентств от энтузиастов? Хотя бы небольших аутсорс-студий, где все процессы с AI, чтобы был 10x.
Считаю, что такое получится уже сейчас, но пока примеров не видел.
3️⃣ У традиционных небольших аутсорс-студий есть особенность: почти всегда ее успех определяет один человек (даже если основателей больше). У дизайн-агентств это зачастую арт/креативный директор, который курирует каждый проект. Если он талантлив, то даже плохие дизайнеры выдают сносный результат. А если нет, то уровень дизайнеров неважен - будет смазан.
4️⃣ Так вот, один такой человек может вооружиться AI продуктами и долететь до венчура. Пока риторику "за меня все делают AI агенты" мы слышим в основном от кринжовых линкедин- и твиттер-инфлюенсеров. Которых пересказывают мечтатели, блоггеры и журналисты.
А что нас отделяет от такой 10x реальности с AI-Native Agencies?
5️⃣ Кстати YC приводит пример, о котором я писал как об очень эффективном (сам так делал): показывать потенциальному клиенту часть работы для него ДО заключения контракта или предоплаты.
Это работает всегда и у всех, но довольно трудозатратно. С AI это можно делать значительно быстрее.
6️⃣ В общем ждем появления AI-Native Agencies от вас, AI энтузиасты!
@kyrillic
Это когда вместо того, чтобы пилить AI продукт, фаундер сам использует AI и продает результат его эффективности. Короче обычное агентство, где в процессах все с AI.
1️⃣ YC заявляет, что у таких агентств может быть маржинальность софта (80% вместо 20%). Соответственно такой бизнес может быть венчурным.
Наверняка можно найти такие услуги, которые получится максимально заавтоматизировать с AI. Но задача непростая конечно!
2️⃣ Предлагаю подумать над таким вопросом:
Если вокруг нас так много AI энтузиастов, рассказывающих о невероятной эффективности AI для бизнеса, то почему нет невероятно эффективных агентств от энтузиастов? Хотя бы небольших аутсорс-студий, где все процессы с AI, чтобы был 10x.
Считаю, что такое получится уже сейчас, но пока примеров не видел.
3️⃣ У традиционных небольших аутсорс-студий есть особенность: почти всегда ее успех определяет один человек (даже если основателей больше). У дизайн-агентств это зачастую арт/креативный директор, который курирует каждый проект. Если он талантлив, то даже плохие дизайнеры выдают сносный результат. А если нет, то уровень дизайнеров неважен - будет смазан.
4️⃣ Так вот, один такой человек может вооружиться AI продуктами и долететь до венчура. Пока риторику "за меня все делают AI агенты" мы слышим в основном от кринжовых линкедин- и твиттер-инфлюенсеров. Которых пересказывают мечтатели, блоггеры и журналисты.
А что нас отделяет от такой 10x реальности с AI-Native Agencies?
5️⃣ Кстати YC приводит пример, о котором я писал как об очень эффективном (сам так делал): показывать потенциальному клиенту часть работы для него ДО заключения контракта или предоплаты.
Это работает всегда и у всех, но довольно трудозатратно. С AI это можно делать значительно быстрее.
6️⃣ В общем ждем появления AI-Native Agencies от вас, AI энтузиасты!
@kyrillic
❤2🔥1💋1
Forwarded from Андрей Анищенко in London
Нужен ли мне партнер в бизнесе - и как его выбрать?
Я довольно рано понял про себя одну важную вещь: в паре инноватор - предприниматель я - предприниматель/менеджер.
Если выбирать сектор, где достаточно менеджмента + капитала (условная служба доставки, логистика, франшиза), то там действительно можно победить за счёт бизнес-модели: нанять сильную команду, поставить процессы, масштабировать.
Но в творческих и IT-бизнесах все иначе. Продукт и есть бизнес-модель.
Ее нельзя купить на рынке - нужно находить тех, которые умеют делать это лучше других.
Я очень редко видел по-настоящему большие компании с одним фаундером.
Такое бывает - но 2-3 партнёра среди успешных компаний встречается сильно чаще. Моя задача - не иметь 100%, а максимально увеличить вероятность победы.
В этом смысле "сборные конструкции" работают эффективно.
В Grape было 5 партнеров, в Skillbox — 4, EBAC - 2.
Правильно подобранная команда партнеров кратно увеличивает шансы на успех,
но одновременно увеличивает риски - прежде всего риск расхождения мотиваций и ожиданий.
Как понять, кто мне нужен?
1. Честно ответить себе: кто я - инноватор или предприниматель?
Инноватор:
- живёт продуктом, идеей, технологией, формой
- часто хуже чувствует масштаб, деньги, структуру
Предприниматель / менеджер
- живет решениями, рынком, людьми, рисками
- может масштабировать, но без сильного продукта - не взлетает
Если ошибиться - можно потерять время или потенциал:
Два предпринимателя без продукта - это консалтинг.
Два инноватора без бизнесмена - это вечный прототип.
2. Искать не "противоположность", а равного по мощности
Одна из самых частых ошибок - искать "дополнение", "поддержку" - по сути психотерапию.
Партнёр должен быть сопоставим по энергии, масштабу мышления и амбиции.
Как понять, что перед тобой эксперт, готовый быть партнером, а не наемным?
1. мыслит проблемами, а не задачами
Наемник спрашивает: "что делать?"
Партнер спрашивает: "в чем проблема?"
2. есть собственная позиция
Эксперт-партнер:
- дискутирует
- предлагает альтернативы
- готов не соглашаться
3. говорит про результат, а не про роль
Не "я CTO / дизайнер / маркетолог", а "я отвечаю за то, чтобы это работало и буду делать 1/2/3 и решу проблему".
4. У него есть следы риска в биографии, проекты, где:
- не получилось
- потерял деньги или время
- вышел без гарантий
Люди без опыта личного риска почти всегда мыслят как сотрудники.
5. Деньги для него - следствие, а не KPI
Это тонкий момент, партнер думает категориями ценности и масштаба, а не только краткосрочной компенсации.
С чем нужно быть осторожными
- вечные мечтатели
- бывшие наемные сотрудники, которые через очень хорошо продают консультации
- предприниматели, кто первый раз преуспел, но после этого не упал и считают, что будет легко, т.к. они все умеют (это не no-go но нужно "корону снять")
Как лучше договариваться с партнерами?
Самые большие конфликты начинаются не из-за денег, а из-за неоговоренных ожиданий и ощущения несправедливости, поэтому нужно проговорить роли и зоны решений:
- кто финально решает
- в каких вопросах нужен консенсус
- сразу договориться, что вклад не будет всегда равным и будет механизм адаптации условий к реальности.
Обсудить сценарии расхождения заранее - этот пункт я всегда пропускал и потом огребал т.к. боялся признаться себе и отменеджерить, что "пора"
Что если:
- один выгорает
- один хочет выйти
- бизнес не взлетает
- партнер-СЕО не хочет работать с вторым партнером (и боиться сказать)?
Не начинайте с 50/50 ради справедливости, справедливость в стартапах меняется. Cтандартный подход - вестинг на 3-4 года поквартально. Дальше если перекос происходит - выделяется дополнительный опцион тому, кто больше тянет/вкладывает и остальные размываются.
Как найти хорошего партнера - выбирать из бОльшего числа людей.
Как создать такой pipeline - знать честно про себя, что вы умеете, хотите и готовы предложить другому и рассказывать миру от этом.
Я довольно рано понял про себя одну важную вещь: в паре инноватор - предприниматель я - предприниматель/менеджер.
Если выбирать сектор, где достаточно менеджмента + капитала (условная служба доставки, логистика, франшиза), то там действительно можно победить за счёт бизнес-модели: нанять сильную команду, поставить процессы, масштабировать.
Но в творческих и IT-бизнесах все иначе. Продукт и есть бизнес-модель.
Ее нельзя купить на рынке - нужно находить тех, которые умеют делать это лучше других.
Я очень редко видел по-настоящему большие компании с одним фаундером.
Такое бывает - но 2-3 партнёра среди успешных компаний встречается сильно чаще. Моя задача - не иметь 100%, а максимально увеличить вероятность победы.
В этом смысле "сборные конструкции" работают эффективно.
В Grape было 5 партнеров, в Skillbox — 4, EBAC - 2.
Правильно подобранная команда партнеров кратно увеличивает шансы на успех,
но одновременно увеличивает риски - прежде всего риск расхождения мотиваций и ожиданий.
Как понять, кто мне нужен?
1. Честно ответить себе: кто я - инноватор или предприниматель?
Инноватор:
- живёт продуктом, идеей, технологией, формой
- часто хуже чувствует масштаб, деньги, структуру
Предприниматель / менеджер
- живет решениями, рынком, людьми, рисками
- может масштабировать, но без сильного продукта - не взлетает
Если ошибиться - можно потерять время или потенциал:
Два предпринимателя без продукта - это консалтинг.
Два инноватора без бизнесмена - это вечный прототип.
2. Искать не "противоположность", а равного по мощности
Одна из самых частых ошибок - искать "дополнение", "поддержку" - по сути психотерапию.
Партнёр должен быть сопоставим по энергии, масштабу мышления и амбиции.
Как понять, что перед тобой эксперт, готовый быть партнером, а не наемным?
1. мыслит проблемами, а не задачами
Наемник спрашивает: "что делать?"
Партнер спрашивает: "в чем проблема?"
2. есть собственная позиция
Эксперт-партнер:
- дискутирует
- предлагает альтернативы
- готов не соглашаться
3. говорит про результат, а не про роль
Не "я CTO / дизайнер / маркетолог", а "я отвечаю за то, чтобы это работало и буду делать 1/2/3 и решу проблему".
4. У него есть следы риска в биографии, проекты, где:
- не получилось
- потерял деньги или время
- вышел без гарантий
Люди без опыта личного риска почти всегда мыслят как сотрудники.
5. Деньги для него - следствие, а не KPI
Это тонкий момент, партнер думает категориями ценности и масштаба, а не только краткосрочной компенсации.
С чем нужно быть осторожными
- вечные мечтатели
- бывшие наемные сотрудники, которые через очень хорошо продают консультации
- предприниматели, кто первый раз преуспел, но после этого не упал и считают, что будет легко, т.к. они все умеют (это не no-go но нужно "корону снять")
Как лучше договариваться с партнерами?
Самые большие конфликты начинаются не из-за денег, а из-за неоговоренных ожиданий и ощущения несправедливости, поэтому нужно проговорить роли и зоны решений:
- кто финально решает
- в каких вопросах нужен консенсус
- сразу договориться, что вклад не будет всегда равным и будет механизм адаптации условий к реальности.
Обсудить сценарии расхождения заранее - этот пункт я всегда пропускал и потом огребал т.к. боялся признаться себе и отменеджерить, что "пора"
Что если:
- один выгорает
- один хочет выйти
- бизнес не взлетает
- партнер-СЕО не хочет работать с вторым партнером (и боиться сказать)?
Не начинайте с 50/50 ради справедливости, справедливость в стартапах меняется. Cтандартный подход - вестинг на 3-4 года поквартально. Дальше если перекос происходит - выделяется дополнительный опцион тому, кто больше тянет/вкладывает и остальные размываются.
Как найти хорошего партнера - выбирать из бОльшего числа людей.
Как создать такой pipeline - знать честно про себя, что вы умеете, хотите и готовы предложить другому и рассказывать миру от этом.
👍4
Forwarded from эсэмемное чтиво
Зацените, оч прикольная штука — интерактивная карта с 500 000+ телеграм-каналов
Коллеги из TGPages проанализировали более 600 тысяч каналов, сгруппировав их по тематикам и типам контента — в итоговую же экосистему вошли 500 тысяч.
Посмотреть конкурентов, найти новые каналы для продвижения и просто на почитать — и всё это без подписки на TGStat блин блинский.
Ну, и больше нигде нет как будто таких карт именно по содержанию контента, а не просто по тематикам. Правда, у меня в похожих по контенту в основном каналы про запуски, а я вроде про продюсерство то и не пишу, но тем не менее — инструмент имеет место быть.
Пост если шо не рекламный, а то знаю я вас — везде рекламу видите. Вот вам ссылка на потыкаться: tgpages.com/atlas/map/
Коллеги из TGPages проанализировали более 600 тысяч каналов, сгруппировав их по тематикам и типам контента — в итоговую же экосистему вошли 500 тысяч.
Посмотреть конкурентов, найти новые каналы для продвижения и просто на почитать — и всё это без подписки на TGStat блин блинский.
Ну, и больше нигде нет как будто таких карт именно по содержанию контента, а не просто по тематикам. Правда, у меня в похожих по контенту в основном каналы про запуски, а я вроде про продюсерство то и не пишу, но тем не менее — инструмент имеет место быть.
Пост если шо не рекламный, а то знаю я вас — везде рекламу видите. Вот вам ссылка на потыкаться: tgpages.com/atlas/map/
🔥3
Forwarded from Андрей Анищенко in London
Сколько ошибок - это "нормально" и как настроить баланс между болотом и катастрофой?
Говорят, что самое стабильное место на свете - это кладбище. Там никто не ошибается, инновации не внедряются, а показатели стабильно равны нулю. С другой стороны, "болид смерти", несущийся по граблям на полной скорости, - тоже так себе стратегия.
Где же та золотая середина, которая позволяет компании расти, не превращаясь при этом в пепелище?
20 лет назад я возглавлял департамент интернет-проектов. Я решил предложить добавить модуль "Блоги" в нашу CMS-систему (это был 2006 год и блоги стали модным явлением). Казалось бы, логичный шаг для развития продукта. Я собрал IT-команду, ожидая обычного разговора, но попал на "грозный консилиум".
Вердикт команды был суров:
- "Мы не провели глубинное исследование клиентов"
- "Нам нужно железное подтверждение от отдела продаж, что купят минимум 5 компаний".
- "И вообще, зачем нас тут всех собрали?"
Команда превратилась в туго сбитый шар. Ноль инициативы, ноль риска - и, как следствие, ноль движения. Это была идеальная защита от ошибок, которая одновременно стала защитой от развития.
Почему "мало ошибок" - это тревожный звоночек?
Если в вашей компании или отделе никто не косячит, это не значит, что вы гении. Скорее всего, это значит, что:
- Вы стоите на месте. Люди боятся пробовать новое.
- Ошибки скрываются. Сотрудники тратят энергию не на работу, а на "прикрытие себя".
- Вы упускаете рынок. Пока вы 10 раз проверяете гипотезу, конкурент проверяет её 1 раз, ошибается, исправляет и забирает долю рынка.
Как настроить команду на "правильное" количество ошибок?
Чтобы не сгореть, но и не заплесневеть, нужно внедрить три базовых принципа:
1. Делим ошибки на "дешевые" и "дорогие"
Дешевые ошибки: Ошибки в гипотезах, дизайне, новых фичах на малом сегменте. Это цена обучения. Их должно быть много.
Дорогие ошибки: Падение основного сервера, утечка данных, репутационные риски. Это ошибки в процессах. Их должно быть минимум.
2. Культура разбора опыта без наказаний и атмосферы страха
Когда что-то пошло не так, вопрос не "Кто виноват?", а "Что в нашей системе позволило этому случиться и как нам не повторить это завтра?". Как только вы убираете страх наказания, команда перестает "сбиваться в шар".
3. Зона экспериментов
Дайте команде зону, где они могут ошибаться без последствий для компании. Выделите часть ресурсов на эксперименты, где результат не гарантирован.
Идеальный темп - это когда вы ошибаетесь достаточно часто, чтобы узнавать что-то новое, но не настолько часто, чтобы это стало фатальным.
Тот мой случай с модулем "Блоги" научил меня главному: команда, которая боится ошибиться, - это самый большой риск для руководителя, компании и акционеров. А если не боится, но и не ошибается - значит ставит простые цели.
Андрей Анищенко in London
Говорят, что самое стабильное место на свете - это кладбище. Там никто не ошибается, инновации не внедряются, а показатели стабильно равны нулю. С другой стороны, "болид смерти", несущийся по граблям на полной скорости, - тоже так себе стратегия.
Где же та золотая середина, которая позволяет компании расти, не превращаясь при этом в пепелище?
20 лет назад я возглавлял департамент интернет-проектов. Я решил предложить добавить модуль "Блоги" в нашу CMS-систему (это был 2006 год и блоги стали модным явлением). Казалось бы, логичный шаг для развития продукта. Я собрал IT-команду, ожидая обычного разговора, но попал на "грозный консилиум".
Вердикт команды был суров:
- "Мы не провели глубинное исследование клиентов"
- "Нам нужно железное подтверждение от отдела продаж, что купят минимум 5 компаний".
- "И вообще, зачем нас тут всех собрали?"
Команда превратилась в туго сбитый шар. Ноль инициативы, ноль риска - и, как следствие, ноль движения. Это была идеальная защита от ошибок, которая одновременно стала защитой от развития.
Почему "мало ошибок" - это тревожный звоночек?
Если в вашей компании или отделе никто не косячит, это не значит, что вы гении. Скорее всего, это значит, что:
- Вы стоите на месте. Люди боятся пробовать новое.
- Ошибки скрываются. Сотрудники тратят энергию не на работу, а на "прикрытие себя".
- Вы упускаете рынок. Пока вы 10 раз проверяете гипотезу, конкурент проверяет её 1 раз, ошибается, исправляет и забирает долю рынка.
Как настроить команду на "правильное" количество ошибок?
Чтобы не сгореть, но и не заплесневеть, нужно внедрить три базовых принципа:
1. Делим ошибки на "дешевые" и "дорогие"
Дешевые ошибки: Ошибки в гипотезах, дизайне, новых фичах на малом сегменте. Это цена обучения. Их должно быть много.
Дорогие ошибки: Падение основного сервера, утечка данных, репутационные риски. Это ошибки в процессах. Их должно быть минимум.
2. Культура разбора опыта без наказаний и атмосферы страха
Когда что-то пошло не так, вопрос не "Кто виноват?", а "Что в нашей системе позволило этому случиться и как нам не повторить это завтра?". Как только вы убираете страх наказания, команда перестает "сбиваться в шар".
3. Зона экспериментов
Дайте команде зону, где они могут ошибаться без последствий для компании. Выделите часть ресурсов на эксперименты, где результат не гарантирован.
Идеальный темп - это когда вы ошибаетесь достаточно часто, чтобы узнавать что-то новое, но не настолько часто, чтобы это стало фатальным.
Тот мой случай с модулем "Блоги" научил меня главному: команда, которая боится ошибиться, - это самый большой риск для руководителя, компании и акционеров. А если не боится, но и не ошибается - значит ставит простые цели.
Андрей Анищенко in London
🔥2❤1👍1
Forwarded from Тёмная сторона / Темнографика
Вайбкодинг — это практический курс по умению делегировать!
Каждому фаундеру стоит освоить вайбкодинг. Но даже не для того, чтобы научиться создавать приложения или веб-сервисы 😉 А чтобы научиться правильно делегировать 😮
Вот чему полезному учит вайбкодинг:
1. Чтобы получить нужное решение — задачу нужно уметь описать. Если ИИ выдаёт тебе не то, что ты хотел — проблема в твоей постановке задачи, а не в «тупом» ИИ. Или в «тупом» живом исполнителе 😉
2. Главное внимание нужно уделять содержательной части, а не процедуре реализации. Потому что ИИ способен реализовать задачу каким-то своим — причём ещё более эффективным способом. Ты удивишься, но люди на это тоже способны 😉
3. Да и вообще, какая тебе разница, как реализовано решение — если эта реализация удовлетворяет всем твоим требованиям 😉 Поэтому нужно не забыть указывать в постановке задачи все существенные требования к её реализации.
4. Опасно влезать руками в сгенерированный ИИ программный код — как и влезать внутрь делегированной кому-то задачи. Потому что любое внесённое руками улучшение потеряется при следующей ИИ-генерации. Или с этого момента тебе придётся вносить все новые изменения от ИИ в код руками. Проще сделать новую итерацию с улучшенной постановкой задачи.
5. Когда ты не влезаешь в код, ты не можешь быть уверен, что он работает как надо. Но это не значит, что тебе нужно его изучать 😉 Вместо этого ИИ нужно каждый раз просить сделать систему тестов для прогона полученной программы. При обычном делегировании тоже нельзя просто делегировать задачу — нужно предусмотреть систему регулярных отчётов, которые показывают, что всё работает как надо.
В общем, вайбкодинг учит управлять чем угодно, имея при этом только два рычага — а) постановка задачи и б) результат (тесты/отчёты). А во всё, что находится между этими двумя точками — тебе влезать не только не нужно, но и вредно.
🔥 А вот отсюда можно брать интересные, актуальные и часто неожиданные идеи для развития своего стартапа — из моих ежедневных обзоров на fastfounder.ru/news
Каждому фаундеру стоит освоить вайбкодинг. Но даже не для того, чтобы научиться создавать приложения или веб-сервисы 😉 А чтобы научиться правильно делегировать 😮
Вот чему полезному учит вайбкодинг:
1. Чтобы получить нужное решение — задачу нужно уметь описать. Если ИИ выдаёт тебе не то, что ты хотел — проблема в твоей постановке задачи, а не в «тупом» ИИ. Или в «тупом» живом исполнителе 😉
2. Главное внимание нужно уделять содержательной части, а не процедуре реализации. Потому что ИИ способен реализовать задачу каким-то своим — причём ещё более эффективным способом. Ты удивишься, но люди на это тоже способны 😉
3. Да и вообще, какая тебе разница, как реализовано решение — если эта реализация удовлетворяет всем твоим требованиям 😉 Поэтому нужно не забыть указывать в постановке задачи все существенные требования к её реализации.
4. Опасно влезать руками в сгенерированный ИИ программный код — как и влезать внутрь делегированной кому-то задачи. Потому что любое внесённое руками улучшение потеряется при следующей ИИ-генерации. Или с этого момента тебе придётся вносить все новые изменения от ИИ в код руками. Проще сделать новую итерацию с улучшенной постановкой задачи.
5. Когда ты не влезаешь в код, ты не можешь быть уверен, что он работает как надо. Но это не значит, что тебе нужно его изучать 😉 Вместо этого ИИ нужно каждый раз просить сделать систему тестов для прогона полученной программы. При обычном делегировании тоже нельзя просто делегировать задачу — нужно предусмотреть систему регулярных отчётов, которые показывают, что всё работает как надо.
В общем, вайбкодинг учит управлять чем угодно, имея при этом только два рычага — а) постановка задачи и б) результат (тесты/отчёты). А во всё, что находится между этими двумя точками — тебе влезать не только не нужно, но и вредно.
🔥 А вот отсюда можно брать интересные, актуальные и часто неожиданные идеи для развития своего стартапа — из моих ежедневных обзоров на fastfounder.ru/news
Forwarded from The voice of Roman Kulikov (Роман Куликов)
Один многоуважаемый инвестор, к которому я, кстати, хорошо отношусь, часто пишет про фокус:
фаундер должен выбрать одну проблему, один проект и заниматься только им. Мол, именно так строятся единороги. Отчасти это правда — фокус действительно работает.
Но потом смотришь на последнюю внутреннюю встречу у Маска — xAI / X / SpaceX выложили запись, и если коротко, план там такой:
за 1–1,5 года выйти на уровень самоулучшающегося кода и моделей, в горизонте 1–3 лет строить цифровых людей и бизнесы из автономных AI-агентов, кратно масштабировать X, запустить собственный чат и платёжную систему, параллельно развивать ракетное производство, космические дата-центры, лунную инфраструктуру и дальше — Марс. Как обычно, без размена на мелочи.
Вспоминаешь Джека Дорси, который параллельно делал несколько компаний. Таких примеров много.
И в этот момент понимаешь, что универсального рецепта нет.
Инвестору, конечно, выгодно, чтобы фаундер делал только одну компанию — так понятнее риски и управляемость. Но жизнь сложнее любых слайдов. Можно делать одну компанию с фокусом, можно делать несколько — и тоже с фокусом. Можно распылиться и сгореть. Можно сфокусироваться и всё равно не выжить.
Я видел людей, которые годами «правильно» фокусировались, а потом компанию убивал форс-мажор. Видел ребят с оценкой под миллиард и продажей за несколько миллионов. Видел тех, кто стоил десятки миллионов, а через пару месяцев — ноль. Они все были сфокусированы.
Поэтому любые советы в духе «делай раз, делай два, делай три — и получится» вызывают у меня лёгкую аллергию. Так это не работает. Всё зависит от человека, его энергии, ресурсов, контекста и времени. Нет одного правильного пути — есть только тот, который ты в состоянии пройти.
фаундер должен выбрать одну проблему, один проект и заниматься только им. Мол, именно так строятся единороги. Отчасти это правда — фокус действительно работает.
Но потом смотришь на последнюю внутреннюю встречу у Маска — xAI / X / SpaceX выложили запись, и если коротко, план там такой:
за 1–1,5 года выйти на уровень самоулучшающегося кода и моделей, в горизонте 1–3 лет строить цифровых людей и бизнесы из автономных AI-агентов, кратно масштабировать X, запустить собственный чат и платёжную систему, параллельно развивать ракетное производство, космические дата-центры, лунную инфраструктуру и дальше — Марс. Как обычно, без размена на мелочи.
Вспоминаешь Джека Дорси, который параллельно делал несколько компаний. Таких примеров много.
И в этот момент понимаешь, что универсального рецепта нет.
Инвестору, конечно, выгодно, чтобы фаундер делал только одну компанию — так понятнее риски и управляемость. Но жизнь сложнее любых слайдов. Можно делать одну компанию с фокусом, можно делать несколько — и тоже с фокусом. Можно распылиться и сгореть. Можно сфокусироваться и всё равно не выжить.
Я видел людей, которые годами «правильно» фокусировались, а потом компанию убивал форс-мажор. Видел ребят с оценкой под миллиард и продажей за несколько миллионов. Видел тех, кто стоил десятки миллионов, а через пару месяцев — ноль. Они все были сфокусированы.
Поэтому любые советы в духе «делай раз, делай два, делай три — и получится» вызывают у меня лёгкую аллергию. Так это не работает. Всё зависит от человека, его энергии, ресурсов, контекста и времени. Нет одного правильного пути — есть только тот, который ты в состоянии пройти.
🔥3🤝2👍1
Forwarded from Кофейные заметки
Как же я не люблю скидки, знали бы вы. В моей картине мира скидка - это признание, что ты не умеешь объяснить ценность. Поспорьте со мной.
«Да ты что, у нас же конкуренция! Все скидки дают!» - если все дают скидки, то у вас тогда что за продукт? Сахар, гвозди? Вы точно продаете товар как таковой, ширпотреб? Или у вас есть сервис, экспертиза, скорость, надежность, что-то еще? Всего этого нет, все-таки гвозди? Тогда да, скидка - ваш единственный инструмент. Но если есть что-то кроме гвоздей, то вы просто не умеете это объяснить, вот и все.
«Ну а как по-другому? Клиент же сразу про цену спрашивает!» - спрашивает, не спорю. А вы обязаны сразу отвечать? Вот холодный звонок, продавец представился, и сразу: «Мы готовы предложить вам специальную цену». Второй фразой, понимаете? Клиент еще не понял, кто вы, зачем вы, что у вас. А уже скидка на столе лежит. Знаете, что в голове у клиента? «Значит можно торговаться. Раз сами предложили, значит там еще запас». Или даже так: «Это что-то ширпотребное, халтурное, раз так быстро уценили». На самом деле вы сами себе цену обнулили, потому что показали неуверенность.
«Но у нас B2B, там всегда торгуются!» - торгуются с теми, кто позволяет торговаться. Я знаю умные B2B-компании, которые не дают скидок принципиально. И продают, конечно. Потому что объясняют, за что клиент платит. Потому что показывают ценность, результат, экономию времени или денег. Потому что их продавцы умеют вести диалог не про цену, а про результат, про то, что получит клиент. Это навык, да. Но он есть не у всех, проще скидку дать.
«Легко тебе говорить. А когда клиент говорит: у конкурентов дешевле!» - вот именно здесь начинаются продажи, друзья. Не когда вы цену назвали, а когда клиент возражает. «У конкурентов дешевле» - это не сигнал давать скидку. Это сигнал, что вы не объяснили разницу. Не показали, чем отличаетесь, почему дороже. Хороший продавец в этот момент не в прайс лезет за скидкой, а начинает задавать вопросы. Что для вас важно? С какими проблемами сталкивались? Что будет, если проблема не решится? В общем, работает, а не уступает.
То есть суть в том, что скидка - это проявление неуверенности. Продавец не верит в продукт. Или не знает, как объяснить ценность. Или не хочет напрягаться, проще дать скидку и закрыть сделку быстрее. Это лень, если честно. Лень думать, лень вести диалог, лень разбираться в потребностях клиента. Проще сбросить цену и получить быструю конверсию, галочку в CRM.
А дальше компания приучит рынок к скидкам. Клиенты знают: надо поныть, и дадут дешевле. Маржинальность падает. Продавцы привыкают работать через скидки и разучиваются продавать по-настоящему. А потом все дружно бегаем и спрашиваем друг друга: «Почему не зарабатываем? Почему конкуренты с наценкой работают, а мы в ноль?».
И вот я думаю: когда перестанут давать скидки? Наверное, никогда. Потому что это уже культура такая. Черная пятница, киберпонедельник, день рождения магазина, просто вторник. Скоро, наверное, будут скидки на скидки давать. А что, звучит привлекательно.
«Да ты что, у нас же конкуренция! Все скидки дают!» - если все дают скидки, то у вас тогда что за продукт? Сахар, гвозди? Вы точно продаете товар как таковой, ширпотреб? Или у вас есть сервис, экспертиза, скорость, надежность, что-то еще? Всего этого нет, все-таки гвозди? Тогда да, скидка - ваш единственный инструмент. Но если есть что-то кроме гвоздей, то вы просто не умеете это объяснить, вот и все.
«Ну а как по-другому? Клиент же сразу про цену спрашивает!» - спрашивает, не спорю. А вы обязаны сразу отвечать? Вот холодный звонок, продавец представился, и сразу: «Мы готовы предложить вам специальную цену». Второй фразой, понимаете? Клиент еще не понял, кто вы, зачем вы, что у вас. А уже скидка на столе лежит. Знаете, что в голове у клиента? «Значит можно торговаться. Раз сами предложили, значит там еще запас». Или даже так: «Это что-то ширпотребное, халтурное, раз так быстро уценили». На самом деле вы сами себе цену обнулили, потому что показали неуверенность.
«Но у нас B2B, там всегда торгуются!» - торгуются с теми, кто позволяет торговаться. Я знаю умные B2B-компании, которые не дают скидок принципиально. И продают, конечно. Потому что объясняют, за что клиент платит. Потому что показывают ценность, результат, экономию времени или денег. Потому что их продавцы умеют вести диалог не про цену, а про результат, про то, что получит клиент. Это навык, да. Но он есть не у всех, проще скидку дать.
«Легко тебе говорить. А когда клиент говорит: у конкурентов дешевле!» - вот именно здесь начинаются продажи, друзья. Не когда вы цену назвали, а когда клиент возражает. «У конкурентов дешевле» - это не сигнал давать скидку. Это сигнал, что вы не объяснили разницу. Не показали, чем отличаетесь, почему дороже. Хороший продавец в этот момент не в прайс лезет за скидкой, а начинает задавать вопросы. Что для вас важно? С какими проблемами сталкивались? Что будет, если проблема не решится? В общем, работает, а не уступает.
То есть суть в том, что скидка - это проявление неуверенности. Продавец не верит в продукт. Или не знает, как объяснить ценность. Или не хочет напрягаться, проще дать скидку и закрыть сделку быстрее. Это лень, если честно. Лень думать, лень вести диалог, лень разбираться в потребностях клиента. Проще сбросить цену и получить быструю конверсию, галочку в CRM.
А дальше компания приучит рынок к скидкам. Клиенты знают: надо поныть, и дадут дешевле. Маржинальность падает. Продавцы привыкают работать через скидки и разучиваются продавать по-настоящему. А потом все дружно бегаем и спрашиваем друг друга: «Почему не зарабатываем? Почему конкуренты с наценкой работают, а мы в ноль?».
И вот я думаю: когда перестанут давать скидки? Наверное, никогда. Потому что это уже культура такая. Черная пятница, киберпонедельник, день рождения магазина, просто вторник. Скоро, наверное, будут скидки на скидки давать. А что, звучит привлекательно.
Как вовремя запустить спецпроект, если времени почти не осталось?
Пока все едят блины, над маркетологами висит 8 марта, День космонавтики и даже майские.
Для быстрого и бюджетного запуска промо могут подойти готовые игровые механики в соцсетях, на лендингах и в приложениях.
👾 KTS заранее заготовили 13 популярных игровых механик, которые можно запустить за 1-2 недели;
👾 игры кастомизируют под визуальный стиль бренда и задачу;
👾 проект под ключ доступен в бюджете от 500 тысяч рублей.
Поиграть в демоверсии игр и обсудить проект можно здесь →
реклама
Пока все едят блины, над маркетологами висит 8 марта, День космонавтики и даже майские.
Для быстрого и бюджетного запуска промо могут подойти готовые игровые механики в соцсетях, на лендингах и в приложениях.
👾 KTS заранее заготовили 13 популярных игровых механик, которые можно запустить за 1-2 недели;
👾 игры кастомизируют под визуальный стиль бренда и задачу;
👾 проект под ключ доступен в бюджете от 500 тысяч рублей.
Поиграть в демоверсии игр и обсудить проект можно здесь →
реклама