Обычная мотивация ни хрена не работает. А вот такая — работает!

1. Фаундеры часто мотивируют себя и своих сотрудников высокими и далёкими целями — чего «в конце концов» они могут добиться. Это как тренеры мотивируют спортсменов возможностью когда-нибудь выиграть золотую медаль или кубок 🏆

2. Другой популярный способ мотивации — достижение измеримого роста. Для стартапов это, например, рост выручки на сколько-то процентов в квартал. Для спортсменов — например, за тот же квартал начать бегать стометровку на сколько-то секунд быстрее.

3. Но как оказалось, это — самые хреновые способы достичь поставленных целей 😮 В недавнем исследовании изучили влияние трёх типов мотивации спортсменов на их реальные результаты. Первые два типа обычные — а) «мотивация на конечный результат» (outcome goals) и б) «мотивация на измеримый рост» (performance goals).

4. А третий тип — это «процессная мотивация»! Суть этого типа мотивации — приучить спортсмена регулярно выполнять нужные действия. К примеру — тренироваться 2 раза каждый день, выполняя определённые комплексы упражнений, или что-то другое в том же духе.

5. Как выяснилось, пренебрежимо малое влияние на конечные результаты спортсменов размером 0.09 условных единиц оказала мотивация на конечный результат 😱 Умеренное влияние размером 0.44 условных единицы оказала мотивация на измеримый рост 🤷🏻‍♂️ А самое существенное влияние на конечные результаты принесла процессная мотивация размеров аж в 1.36 условную единицу 🥇

6. Вывод для фаундеров очень простой. Себя и своих сотрудников не нужно «мотивировать» — по крайней мере настолько часто, как это принято 😉 Вместо этого себя и своих сотрудников нужно к чему-то «приучать» — что, если будет выполняться правильно и регулярно, в конечном итоге и принесёт нужные результаты 📈

7. Так что дело за малым — осталось понять, к чему именно нужно приучать в твоём случае! К чему же? 🚀

🔥 Хочешь сделать успешный стартап? Приучи себя пробовать для этого интересные идеи из моих обзоров на fastfounder.ru/news

Мы тут пробовали найти профессии, которые нейросетки и роботы вытеснят последними, и как-то не особо нашли.

Мне, конечно, интересны коммуникации. Уже более-менее понятно, что если вы копирайтер, редактор или вообще как-то работаете с текстом, то мир приготовил для вас небольшой сюрприз.

Вероятно, спрос на вас очень быстро упадёт. Сначала на начальный уровень навыков — этот этап мы уже прошли — а потом и на средний. Сейчас это вообще во всех областях, и всякие вопли про то, что нейросети только лишь угадывают следующее слово — это уже очень поверхностное описание. Проблема не в том, что они бездушные или что они не осознают себя, а в том, что они уже работают лучше вас.

И пока вы спите, враг качается.

Есть пара новостей, хорошая и плохая.

Кажется, почти полностью пропадает прослойка спецов по SEO-текстам, новостям компаний, рерайтам пресс-релизов и так далее. Модели могут делать средний обезличенный текст за секунды и почти бесплатно.

6-12 месяцев — и привет. Остаётся проверять галлюцинации нейросеток. Есть шанс, что робот будет творить, а человек за ним подтирать.

Правда, там открывается вариант, что юнит нейросетей не сойдётся, и кто-то будет дешевле модели. Это к вопросу о финансовом пузыре AI.

А вот с другой стороны есть три тренда, которые меня дико радуют во всей этой истории.

— По идее, должно появиться движение за чистый человеческий контент. Одно показное, типа, вообще никак AI не использовался, вот автор своими кривыми руками сам сговнякал. Думаю, будет даже аналог того, как Уильям Моррис и Джон Рёскин восстали против массового производства викторианской эпохи — мол вещь, сделанная руками, обладает душой, а разделение труда превращает рабочего в деталь машины. Но это будет героический нарратив одного отдельно взятого мастера, и таких будут единицы. Более массовое движение должно быть куда интереснее. Аналогичное романтизму. Если коротко — это была реакция общества на промышленную революцию. Там начали воспевать дикую природу, бурные эмоции и несовершенного героя.

Примерно это произошло с распространением фотографии, когда она стала массовой. Очень быстро выяснилось, что нет ничего хуже глянцевой картинки. Вот как люди перестали видеть глянцевые картинки и начали обратно ценить хардкорные шумные кривые вырвиглазные фотографии — так вот и сейчас будет нечто похожее.

— Второй — сами истории станут продажей сеттинга, а не пропечённого сюжета. Такое было в комедии дель арте и балаганном театре 16-18 веков. Это когда актёрам давали начальные установки сюжета, и дальше у них была, скорее, ролевая игра и импровизация, а не чёткая постановка с рельсами. Толпа зрителей там влияла на спектакль. Так вот линейные книги, видео и игры с ограниченными рельсами должны закончиться. Собственно, я уже попробовал генерировать книги-игры на основе сеттингов и удивился, насколько это невероятно быстро и уже хорошо. Прямо очень хорошо. Можно проваливаться в свой сюжет сколько угодно глубоко, и это интересно.

То есть продавать надо будет детальное описание сеттинга, героев, эстетику, конфликты и т.п., где всё будет происходить.

— Третий тренд — уход от коротких форматов. Если что, уже который год идёт ренессанс и длинного формата, и умного формата. Но есть проблема. Большинство копирайтеров и сценаристов не умеют создавать глубокие погружения. Если годами тренироваться писать коротко и поверхностно, то может случиться страшное. А у нас на носу длинные форматы Ютуб-эссе, ТГ-лонгридов и так далее. Главное там — насмотренность и инсайты.

С другой стороны, людей, которые умеют писать отлично — дофига. Всё решает дистрибуция, и вот именно она сейчас подтягивается.

Куда можно идти? Ну, или в творцы миров, или уметь гарантировать вовлечение и интерес аудитории. В любом случае надо понимать и драматургию, и коммуникации, и групповую динамику, и много чего ещё. Мы живём на этом рынке 17 лет, и наконец-то с радостью могу сказать, что всё это всё меньше и меньше надо объяснять, и всё больше и больше это нужно заказчикам сразу )

Мы построили мир, который больше не понимаем или почему NASA не может скопировать свой же двигатель

https://habr.com/ru/amp/publications/991614/

Нужен ли мне партнер в бизнесе - и как его выбрать?

Я довольно рано понял про себя одну важную вещь: в паре инноватор - предприниматель я - предприниматель/менеджер.

Если выбирать сектор, где достаточно менеджмента + капитала (условная служба доставки, логистика, франшиза), то там действительно можно победить за счёт бизнес-модели: нанять сильную команду, поставить процессы, масштабировать.

Но в творческих и IT-бизнесах все иначе. Продукт и есть бизнес-модель.
Ее нельзя купить на рынке - нужно находить тех, которые умеют делать это лучше других.

Я очень редко видел по-настоящему большие компании с одним фаундером.
Такое бывает - но 2-3 партнёра среди успешных компаний встречается сильно чаще. Моя задача - не иметь 100%, а максимально увеличить вероятность победы.

В этом смысле "сборные конструкции" работают эффективно.
В Grape было 5 партнеров, в Skillbox — 4, EBAC - 2.

Правильно подобранная команда партнеров кратно увеличивает шансы на успех,
но одновременно увеличивает риски - прежде всего риск расхождения мотиваций и ожиданий.

Как понять, кто мне нужен?
1. Честно ответить себе: кто я - инноватор или предприниматель?
Инноватор:
- живёт продуктом, идеей, технологией, формой
- часто хуже чувствует масштаб, деньги, структуру

Предприниматель / менеджер
- живет решениями, рынком, людьми, рисками
- может масштабировать, но без сильного продукта - не взлетает

Если ошибиться - можно потерять время или потенциал:
Два предпринимателя без продукта - это консалтинг.
Два инноватора без бизнесмена - это вечный прототип.

2. Искать не "противоположность", а равного по мощности
Одна из самых частых ошибок - искать "дополнение", "поддержку" - по сути психотерапию.
Партнёр должен быть сопоставим по энергии, масштабу мышления и амбиции.

Как понять, что перед тобой эксперт, готовый быть партнером, а не наемным?
1. мыслит проблемами, а не задачами
Наемник спрашивает: "что делать?"
Партнер спрашивает: "в чем проблема?"

2. есть собственная позиция
Эксперт-партнер:
- дискутирует
- предлагает альтернативы
- готов не соглашаться

3. говорит про результат, а не про роль
Не "я CTO / дизайнер / маркетолог", а "я отвечаю за то, чтобы это работало и буду делать 1/2/3 и решу проблему".

4. У него есть следы риска в биографии, проекты, где:
- не получилось
- потерял деньги или время
- вышел без гарантий
Люди без опыта личного риска почти всегда мыслят как сотрудники.

5. Деньги для него - следствие, а не KPI
Это тонкий момент, партнер думает категориями ценности и масштаба, а не только краткосрочной компенсации.
С чем нужно быть осторожными
- вечные мечтатели
- бывшие наемные сотрудники, которые через очень хорошо продают консультации
- предприниматели, кто первый раз преуспел, но после этого не упал и считают, что будет легко, т.к. они все умеют (это не no-go но нужно "корону снять")

Как лучше договариваться с партнерами?
Самые большие конфликты начинаются не из-за денег, а из-за неоговоренных ожиданий и ощущения несправедливости, поэтому нужно проговорить роли и зоны решений:
- кто финально решает
- в каких вопросах нужен консенсус
- сразу договориться, что вклад не будет всегда равным и будет механизм адаптации условий к реальности.

Обсудить сценарии расхождения заранее - этот пункт я всегда пропускал и потом огребал т.к. боялся признаться себе и отменеджерить, что "пора"
Что если:
- один выгорает
- один хочет выйти
- бизнес не взлетает
- партнер-СЕО не хочет работать с вторым партнером (и боиться сказать)?

Не начинайте с 50/50 ради справедливости, справедливость в стартапах меняется. Cтандартный подход - вестинг на 3-4 года поквартально. Дальше если перекос происходит - выделяется дополнительный опцион тому, кто больше тянет/вкладывает и остальные размываются.

Как найти хорошего партнера - выбирать из бОльшего числа людей.
Как создать такой pipeline - знать честно про себя, что вы умеете, хотите и готовы предложить другому и рассказывать миру от этом.

Зацените, оч прикольная штука — интерактивная карта с 500 000+ телеграм-каналов

Коллеги из TGPages проанализировали более 600 тысяч каналов, сгруппировав их по тематикам и типам контента — в итоговую же экосистему вошли 500 тысяч.

Посмотреть конкурентов, найти новые каналы для продвижения и просто на почитать — и всё это без подписки на TGStat блин блинский.

Ну, и больше нигде нет как будто таких карт именно по содержанию контента, а не просто по тематикам. Правда, у меня в похожих по контенту в основном каналы про запуски, а я вроде про продюсерство то и не пишу, но тем не менее — инструмент имеет место быть.

Пост если шо не рекламный, а то знаю я вас — везде рекламу видите. Вот вам ссылка на потыкаться: tgpages.com/atlas/map/

Сколько ошибок - это "нормально" и как настроить баланс между болотом и катастрофой?

Говорят, что самое стабильное место на свете - это кладбище. Там никто не ошибается, инновации не внедряются, а показатели стабильно равны нулю. С другой стороны, "болид смерти", несущийся по граблям на полной скорости, - тоже так себе стратегия.

Где же та золотая середина, которая позволяет компании расти, не превращаясь при этом в пепелище?

20 лет назад я возглавлял департамент интернет-проектов. Я решил предложить  добавить модуль "Блоги" в нашу CMS-систему (это был 2006 год и блоги стали модным явлением). Казалось бы, логичный шаг для развития продукта. Я собрал IT-команду, ожидая обычного разговора, но попал на "грозный консилиум".

Вердикт команды был суров:
- "Мы не провели глубинное исследование клиентов"
- "Нам нужно железное подтверждение от отдела продаж, что купят минимум 5 компаний".
- "И вообще, зачем нас тут всех собрали?"

Команда превратилась в туго сбитый шар. Ноль инициативы, ноль риска - и, как следствие, ноль движения. Это была идеальная защита от ошибок, которая одновременно стала защитой от развития.

Почему "мало ошибок" -  это тревожный звоночек?

Если в вашей компании или отделе никто не косячит, это не значит, что вы гении. Скорее всего, это значит, что:
- Вы стоите на месте. Люди боятся пробовать новое.
- Ошибки скрываются. Сотрудники тратят энергию не на работу, а на "прикрытие себя".
- Вы упускаете рынок. Пока вы 10 раз проверяете гипотезу, конкурент проверяет её 1 раз, ошибается, исправляет и забирает долю рынка.

Как настроить команду на "правильное" количество ошибок?

Чтобы не сгореть, но и не заплесневеть, нужно внедрить три базовых принципа:
1. Делим ошибки на "дешевые" и "дорогие"
Дешевые ошибки: Ошибки в гипотезах, дизайне, новых фичах на малом сегменте. Это цена обучения. Их должно быть много.
Дорогие ошибки: Падение основного сервера, утечка данных, репутационные риски. Это ошибки в процессах. Их должно быть минимум.

2. Культура разбора опыта без наказаний и атмосферы страха
Когда что-то пошло не так, вопрос не "Кто виноват?", а "Что в нашей системе позволило этому случиться и как нам не повторить это завтра?". Как только вы убираете страх наказания, команда перестает "сбиваться в шар".

3. Зона экспериментов
Дайте команде зону, где они могут ошибаться без последствий для компании. Выделите часть ресурсов на эксперименты, где результат не гарантирован.

Идеальный темп - это когда вы ошибаетесь достаточно часто, чтобы узнавать что-то новое, но не настолько часто, чтобы это стало фатальным.

Тот мой случай с модулем "Блоги" научил меня главному: команда, которая боится ошибиться, - это самый большой риск для руководителя, компании и акционеров. А если не боится, но и не ошибается - значит ставит простые цели.

Андрей Анищенко in London

Вайбкодинг — это практический курс по умению делегировать!

Каждому фаундеру стоит освоить вайбкодинг. Но даже не для того, чтобы научиться создавать приложения или веб-сервисы 😉 А чтобы научиться правильно делегировать 😮

Вот чему полезному учит вайбкодинг:

1. Чтобы получить нужное решение — задачу нужно уметь описать. Если ИИ выдаёт тебе не то, что ты хотел — проблема в твоей постановке задачи, а не в «тупом» ИИ. Или в «тупом» живом исполнителе 😉

2. Главное внимание нужно уделять содержательной части, а не процедуре реализации. Потому что ИИ способен реализовать задачу каким-то своим — причём ещё более эффективным способом. Ты удивишься, но люди на это тоже способны 😉

3. Да и вообще, какая тебе разница, как реализовано решение — если эта реализация удовлетворяет всем твоим требованиям 😉 Поэтому нужно не забыть указывать в постановке задачи все существенные требования к её реализации.

4. Опасно влезать руками в сгенерированный ИИ программный код — как и влезать внутрь делегированной кому-то задачи. Потому что любое внесённое руками улучшение потеряется при следующей ИИ-генерации. Или с этого момента тебе придётся вносить все новые изменения от ИИ в код руками. Проще сделать новую итерацию с улучшенной постановкой задачи.

5. Когда ты не влезаешь в код, ты не можешь быть уверен, что он работает как надо. Но это не значит, что тебе нужно его изучать 😉 Вместо этого ИИ нужно каждый раз просить сделать систему тестов для прогона полученной программы. При обычном делегировании тоже нельзя просто делегировать задачу — нужно предусмотреть систему регулярных отчётов, которые показывают, что всё работает как надо.

В общем, вайбкодинг учит управлять чем угодно, имея при этом только два рычага — а) постановка задачи и б) результат (тесты/отчёты). А во всё, что находится между этими двумя точками — тебе влезать не только не нужно, но и вредно.

🔥 А вот отсюда можно брать интересные, актуальные и часто неожиданные идеи для развития своего стартапа — из моих ежедневных обзоров на fastfounder.ru/news

Один многоуважаемый инвестор, к которому я, кстати, хорошо отношусь, часто пишет про фокус:
фаундер должен выбрать одну проблему, один проект и заниматься только им. Мол, именно так строятся единороги. Отчасти это правда — фокус действительно работает.

Но потом смотришь на последнюю внутреннюю встречу у Маска — xAI / X / SpaceX выложили запись, и если коротко, план там такой:
за 1–1,5 года выйти на уровень самоулучшающегося кода и моделей, в горизонте 1–3 лет строить цифровых людей и бизнесы из автономных AI-агентов, кратно масштабировать X, запустить собственный чат и платёжную систему, параллельно развивать ракетное производство, космические дата-центры, лунную инфраструктуру и дальше — Марс. Как обычно, без размена на мелочи.

Вспоминаешь Джека Дорси, который параллельно делал несколько компаний. Таких примеров много.

И в этот момент понимаешь, что универсального рецепта нет.
Инвестору, конечно, выгодно, чтобы фаундер делал только одну компанию — так понятнее риски и управляемость. Но жизнь сложнее любых слайдов. Можно делать одну компанию с фокусом, можно делать несколько — и тоже с фокусом. Можно распылиться и сгореть. Можно сфокусироваться и всё равно не выжить.
Я видел людей, которые годами «правильно» фокусировались, а потом компанию убивал форс-мажор. Видел ребят с оценкой под миллиард и продажей за несколько миллионов. Видел тех, кто стоил десятки миллионов, а через пару месяцев — ноль. Они все были сфокусированы.
Поэтому любые советы в духе «делай раз, делай два, делай три — и получится» вызывают у меня лёгкую аллергию. Так это не работает. Всё зависит от человека, его энергии, ресурсов, контекста и времени. Нет одного правильного пути — есть только тот, который ты в состоянии пройти.

Как же я не люблю скидки, знали бы вы. В моей картине мира скидка - это признание, что ты не умеешь объяснить ценность. Поспорьте со мной.

«Да ты что, у нас же конкуренция! Все скидки дают!» - если все дают скидки, то у вас тогда что за продукт? Сахар, гвозди? Вы точно продаете товар как таковой, ширпотреб? Или у вас есть сервис, экспертиза, скорость, надежность, что-то еще? Всего этого нет, все-таки гвозди? Тогда да, скидка - ваш единственный инструмент. Но если есть что-то кроме гвоздей, то вы просто не умеете это объяснить, вот и все.

«Ну а как по-другому? Клиент же сразу про цену спрашивает!» - спрашивает, не спорю. А вы обязаны сразу отвечать? Вот холодный звонок, продавец представился, и сразу: «Мы готовы предложить вам специальную цену». Второй фразой, понимаете? Клиент еще не понял, кто вы, зачем вы, что у вас. А уже скидка на столе лежит. Знаете, что в голове у клиента? «Значит можно торговаться. Раз сами предложили, значит там еще запас». Или даже так: «Это что-то ширпотребное, халтурное, раз так быстро уценили». На самом деле вы сами себе цену обнулили, потому что показали неуверенность.

«Но у нас B2B, там всегда торгуются!» - торгуются с теми, кто позволяет торговаться. Я знаю умные B2B-компании, которые не дают скидок принципиально. И продают, конечно. Потому что объясняют, за что клиент платит. Потому что показывают ценность, результат, экономию времени или денег. Потому что их продавцы умеют вести диалог не про цену, а про результат, про то, что получит клиент. Это навык, да. Но он есть не у всех, проще скидку дать.

«Легко тебе говорить. А когда клиент говорит: у конкурентов дешевле!» - вот именно здесь начинаются продажи, друзья. Не когда вы цену назвали, а когда клиент возражает. «У конкурентов дешевле» - это не сигнал давать скидку. Это сигнал, что вы не объяснили разницу. Не показали, чем отличаетесь, почему дороже. Хороший продавец в этот момент не в прайс лезет за скидкой, а начинает задавать вопросы. Что для вас важно? С какими проблемами сталкивались? Что будет, если проблема не решится? В общем, работает, а не уступает.

То есть суть в том, что скидка - это проявление неуверенности. Продавец не верит в продукт. Или не знает, как объяснить ценность. Или не хочет напрягаться, проще дать скидку и закрыть сделку быстрее. Это лень, если честно. Лень думать, лень вести диалог, лень разбираться в потребностях клиента. Проще сбросить цену и получить быструю конверсию, галочку в CRM.

А дальше компания приучит рынок к скидкам. Клиенты знают: надо поныть, и дадут дешевле. Маржинальность падает. Продавцы привыкают работать через скидки и разучиваются продавать по-настоящему. А потом все дружно бегаем и спрашиваем друг друга: «Почему не зарабатываем? Почему конкуренты с наценкой работают, а мы в ноль?».

И вот я думаю: когда перестанут давать скидки? Наверное, никогда. Потому что это уже культура такая. Черная пятница, киберпонедельник, день рождения магазина, просто вторник. Скоро, наверное, будут скидки на скидки давать. А что, звучит привлекательно.

Как вовремя запустить спецпроект, если времени почти не осталось?

Пока все едят блины, над маркетологами висит 8 марта, День космонавтики и даже майские. 

Для быстрого и бюджетного запуска промо могут подойти готовые игровые механики в соцсетях, на лендингах и в приложениях.

👾 KTS заранее заготовили 13 популярных игровых механик, которые можно запустить за 1-2 недели;
👾 игры кастомизируют под визуальный стиль бренда и задачу;
👾 проект под ключ доступен в бюджете от 500 тысяч рублей.

Поиграть в демоверсии игр и обсудить проект можно здесь →

реклама