Новый год, а значит с понедельника новая жизнь. Самое время ставить или актуализировать цели. Вот отличный инструмент для этого – X-matrix.

X-Matrix — это инструмент стратегическогоцелеполагания из практик Hoshin Kanri.
В одной схеме он связывает:
- долгосрочные цели,
- приоритеты на период,
- инициативы,
- метрики

Выглядит просто: квадрат, разделенный на 4 части, с матрицой вокург где каждый блок связан с другими.

По замыслу, если элемент не связан — его не должно быть.
И именно здесь начинается самое интересное.

В большинстве организаций цели существуют слоями:
стратегия живёт в презентациях,
инициативы — в бэклогах,
метрики — в дашбордах,
ответственность — «где-то между».

X-Matrix — позволяет собрать это в одном месте и задать неприятный вопрос:
«А действительно ли все, что мы делаем, нам нужно?»

Выбирать, а не добавлять

Когда все цели перед глазами, быстро становится ясно: либо мы фокусируемся, либо обманываем себя.
Проверьте себя: не «мы хотим», а
→ какая цель
→ какими инициативами
→ через какие метрики
мы к ней идём.

Например, если метрика ни к чему не ведёт, она не стратегическая — она для отчёта.

Как использовать
- Заполнять вместе с теми, кто будет жить с этими целями
- Начинать с отказов: что мы сознательно не делаем
- Сокращать, пока не станет неуютно — меньше целей, больше вероятность их достичь
- Возвращаться к матрице при каждом изменении контекста.
- Не строить взаимосвязи, там где их нет. X-Matrix ценен не тогда, когда всё связано, а когда становится видно, что связать невозможно.

Разрыв между намерением и действием: почему хорошие цели проваливаются

Знакомая ситуация: команда договорилась о классной стратегии или целях, все горят идеей, но через две недели… ничего не изменилось.

В своей работе 1999 года «Реализация намерений: сильный эффект простых планов» Питер Голвитцер объяснил, почему так происходит: одного намерения («Я хочу достичь X») недостаточно. Чтобы реально добиться успеха, нужны намерения реализации (Implementation Intentions).

Основная концепция: «Стратегическая автоматичность»

Голвитцер обнаружил, что используя простую формулу «если — то», вы фактически делегируете контроль над своим поведением окружающей среде. Вместо того чтобы полагаться на исчерпаемую силу воли, ваш мозг начинает автоматически сканировать среду в поиске конкретного триггера для запуска действия.

Намерение ≠ действие
Формат «хотим достичь X» — это немерение цели, или goal intention. Он отвечает на вопрос «что».

Но поведение запускают намерения реализации, или implementation intentions: «Если возникнет ситуация A, мы сделаем действие B, приближающее нас к цели.»

Например, если наша цель «Снизить среднее количество дефектов в релизе с X до Y», то вместо часто встречающегося «для этого мы будем работать над улучшением качества» можно использовать следующую взаимосвязь: «если дефект найден → останавливаем поток, устраняем дефект и причину его возникновения».

Когда команда создает общие «если — то», это снижает усталость от принятия решений. Исчезает необходимость ждать, когда у кого-то «появится настроение» или будет принято решение — сама ситуация провоцирует нужную реакцию.

В истории бизнеса полно примеров того, как компании умирали от неудач. Но кейс People Express Airlines — это классическое пособие по тому, как компанию может убить... взрывной успех.

Если вы строите продукт и ставите себе цели вроде «масштабироваться в 10 раз за год», этот пост для вас.

Что за кейс?

В 1981 году People Express перевернули рынок. Они предложили модель лоукостера еще до того, как это стало мейнстримом: билеты по $15, оплата багажа отдельно, никаких обедов.

Но главным была система управления:

Плоская структура (всего 3 уровня иерархии).

Мультифункциональность (пилоты могли грузить багаж, а менеджеры — проверять билеты).

Обязательное владение акциями для сотрудников.

Результат: феноменальный рост. За 3 года они стали пятой крупнейшей авиакомпанией США, а еще через три года – банкротом.

Ловушка «Быстрого роста»

Основатель People Express Дон Барр верил: чтобы выжить, нужно захватить рынок любой ценой.

Менеджмент сфокусировался на росте:

Больше самолетов.

Больше направлений.

Больше нанятых людей.

Что пошло не так?

Запаздывание инфраструктуры. Пока компания скупала самолеты и поглощала конкурентов, например Frontier Airlines, их система бронирования не развивались и не могла справиться с возросшим потоком. Клиенты просто не могли дозвониться, чтобы купить билет.

Размытие культуры. Модель People Express держалась на высокой мотивации «старичков». При найме тысяч новых сотрудников в месяц система обучения и адаптации захлебнулась. Сервис превратился в хаос, самолеты летали грязными, а персонал выгорал.

Копирование против уникальности. Пытаясь конкурировать с гигантами, People Express начали летать на дальние дистанции и вводить бизнес-класс. Это убило их главное преимущество — операционную простоту.

Быстрый рост, вместо системного. People Express пытались масштабировать результат, не масштабируя способность системы этот результат поддерживать.

Это пример того, как неправильная цель – «быстро вырасти», вместо «вырасти, при условии сохнранения X,Y,Z» привела компанию к провалу.

Долгосрочный рост — это эффект здоровой системы. Если вы растете быстрее, чем обучаются ваши люди и адаптируются ваши процессы, вы занимаете у будущего компании в долг. Вы просто натягиваете резинку, которая рано или поздно лопнет. Менеджмент уже к этому моменту может работать в других местах, рассказвая о «кратном росте», списывая провал на новых управленцев. Но каково будет акционерам и собственникам?

Если сильно упростить вклад Эдвина Лока, он сказал одну вещь, которую до сих пор не хотят принимать в организациях: цели работают не потому, что они есть, а потому что они правильно сформулированы.

И да — большинство целей которые вы встречаете скорее всего сформулированы плохо.

Что Лок показал своими исследованиями

За десятилетия исследований он доказал несколько неинтуитивных вещей:

• Конкретные цели почти всегда лучше размытых
«Стать номером один» проигрывает «Увеличить долю до 70% рынка без роста маркетинговых издержек более чем на 10%». Не потому, что цифры обладают какой-то магией, а потому что они направляют усилия.

• Сложные цели мотивируют сильнее простых
Но только если человек верит, что их можно достичь.
Без этого сложная цель превращается в источник стресса.

• Цель без обратной связи не работает
Люди корректируют усилия только тогда, когда понимают, как они продвигаюися к цели. Без отслеживаемости цель теряет управляющую функцию.

• Принятие цели важнее, чем её формальная постановка
Если цель не принята — она существует только в презентации.
Вовлечённость и смысл важнее идеальной формулировки.

Что организации делают наоборот

Типичный корпоративный паттерн:
-целей много
-они абстрактные
-сложность не обсуждается
-ресурсов для достижения целей недостаточно
-отслеживаемость и корректировки заменены формальной отчётностью

По Локу это не «плохая реализация».
Это отсутствие целеполагания как такового.

Цель начинает работать, когда одновременно выполняются условия:
-она конкретна
-она достаточно сложна
-у команды есть ресурсы
-есть возможность регулярного отслеживания прогресса
-команда приняла эту цель как свою

Целеполагание — это не просто про наличие целей.
Это дизайн условий, в которых люди действуют.
Именно поэтому цели так часто не работают.

12ого февраля буду выступать на событии Школы управления РБК

Расскажу почему организации часто не достигают даже хороших целей.

Ну и тот факт что часто не достигают тоже обсудим, собрал интересную статистику в этой части.

👉Все подробности и регистрация тут.