Сегодня у нас практика из японского подхода стратегического управления Hoshin Kanri – «catchball»
🧩 Cуть catchball
Catchball («перекидывание мяча») – это диалог между разными уровнями организации при постановке целей.
6️⃣ Менеджмент организации «перекидывает мяч» вниз: формулирует стратегические намерения или ключевые цели.
2️⃣ Подразделения/команды принимают мяч: анализируют, уточняют, предлагают варианты способов достижения.
3️⃣ Потом мяч «перекидывают обратно»: дают обратную связь, уточнённые цели, предложения.
Этот цикл продолжается, пока цель не будет согласована – понятная, достижимая и согласованная с людьми, которые будут работать над ней.
Как выглядит процесс шаг за шагом:
🌟 Определение приоритетов на верхнем уровне
Менеджмент формулирует стратегические направления (например: «Сократить время вывода продукта на рынок в 2 раза»).
🌟 Первый «бросок» вниз
Цель передается в подразделения/функции. Но не в виде приказа, а как намерение + рамки.
🌟 Обсуждение и уточнение
Команды анализируют: какие существуют барьеры, какие метрики можно использовать, что реально в их зоне контроля, какие ресурсы нужны.
🌟 Ответный «бросок» вверх
Команды возвращают уточнённые формулировки, предложения по возможным способам достижения, ограничения.
🌟 Несколько раундов «игры»
Перекидывание повторяется, пока не будет сформировано общее видение, учитывающее и стратегическое направление, и реальные возможности команд.
🌟 Фиксация договорённости
После нескольких раундов формируется согласованный набор целей, показателей и инициатив.
Как по мне, отличная практика, независимо от подхода к целеполаганию, который вы используете.
Catchball («перекидывание мяча») – это диалог между разными уровнями организации при постановке целей.
Этот цикл продолжается, пока цель не будет согласована – понятная, достижимая и согласованная с людьми, которые будут работать над ней.
Как выглядит процесс шаг за шагом:
Менеджмент формулирует стратегические направления (например: «Сократить время вывода продукта на рынок в 2 раза»).
Цель передается в подразделения/функции. Но не в виде приказа, а как намерение + рамки.
Команды анализируют: какие существуют барьеры, какие метрики можно использовать, что реально в их зоне контроля, какие ресурсы нужны.
Команды возвращают уточнённые формулировки, предложения по возможным способам достижения, ограничения.
Перекидывание повторяется, пока не будет сформировано общее видение, учитывающее и стратегическое направление, и реальные возможности команд.
После нескольких раундов формируется согласованный набор целей, показателей и инициатив.
Как по мне, отличная практика, независимо от подхода к целеполаганию, который вы используете.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥6✍5⚡3
Как найти подходящую конкурентную стратегию?
Например, использовать модель базовых стратегий Майкла Портера. Этой модели почти полвека, но она ничуть не потеряла свою актуальность.
В нашем блоге мы опубликовали перевод статьи "Porter’s Generic Strategies". На примерах Walmart, Apple, Ferrari и Aldi разбираемся, как компании отделяются от конкурентов, и почему некоторые гиганты вроде Sears исчезают с рынка.
✉️ Прочитать статью можно по ссылке
Например, использовать модель базовых стратегий Майкла Портера. Этой модели почти полвека, но она ничуть не потеряла свою актуальность.
В нашем блоге мы опубликовали перевод статьи "Porter’s Generic Strategies". На примерах Walmart, Apple, Ferrari и Aldi разбираемся, как компании отделяются от конкурентов, и почему некоторые гиганты вроде Sears исчезают с рынка.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡5🔥2❤1
Forwarded from Инструменты продакта (Ринат Тютин)
Фреймворк — Каскад выборов
Часто слышу, как на конфах или еще где то, команды говорят: «У нас есть стратегия». А по факту, если копнуть — даже наблюдал кейсы, что стратегией называли запись в блокноте "хочу x2 к выручке".
Вот тут и всплывает фреймворк "Каскад выборов" — чёткий, приземлённый способ навести порядок в стратегии. И самое классное — он заставляет делать выбор, а не просто рассуждать.
В формате гостевого поста, мы решили попросить Романа Дорошенко — сертифицированного Scrum-тренера и тренера OKR Institute, рассказать об этом фреймворке. Получилось очень структурно, без воды и про реальные решения👇
〰️ 〰️ 〰️
Большинство компаний думают, что у них есть чёткая стратегия. Однако на деле то, что они называют стратегией, чаще всего – просто набор целей. Реальная стратегия требует ясности не только в том, чего вы хотите достичь, но и в том, как именно вы собираетесь это делать и, что не менее важно, чего вы сознательно не будете делать.
🔧 Есть хороший инструмент под названием Cascade of Choices («Каскад выборов»), чтобы прояснить стратегию.
В основе любой стратегии лежат пять фундаментальных вопросов:
🔆 1. Каковы наши цели и амбиции?
Нужно конкретизировать, как именно измеряется успех. Чего именно компания или руководство хотят достичь и в какой срок?
🔆 2. Где мы будем играть?
На каких рынках мы сфокусируемся, где есть достаточное количество наших идеальных клиентов для текущих и будущих предложений? Это могут быть сегменты рынка, отрасли или географические регионы.
Важно: какие рынки и клиентов мы осознанно исключаем из фокуса?
🔆 3. Как мы будем побеждать на выбранных рынках?
Какие аспекты нашего бизнеса позволят привлекать клиентов? В чём ценность нашего предложения и как мы убедим новых покупателей? Чего мы делать не будем?
🔆 4. Как мы будем построены?
Как мы выстроим бизнес для достижения успеха? Какие структуры, активы, сети, процессы, цели и управленческие подходы будут использоваться для отслеживания результата?
🔆 5. Какие приоритетные инициативы?
Где у нас сейчас разрыв между текущим состоянием и тем, как мы хотим настроить бизнес для успеха? Какие инициативы стоит выбрать как приоритетные, а какие — прекратить, так как они больше не ведут к будущей стратегии? Как выглядит наш проектный и инновационный портфель?
Отвечая на эти вопросы по порядку, организация не только формирует видение будущего, но и понимает, какие именно выборы нужно сделать, чтобы измениться и запустить движение вперёд. Каждое принятое решение влияет как на уровень ниже, так и на уровень выше — именно поэтому это и называется каскадом выборов.
Но самое главное — фреймворк заставляет делать выбор. Паралич анализа способен убить компанию, если мешает переходить к действиям. Только смелые и чёткие решения позволяют двигаться вперёд и создавать инновации.
〰️ 〰️ 〰️
А вы видели в компаниях чёткий "каскад выборов" — или тоже больше похоже на список пожеланий?
Часто слышу, как на конфах или еще где то, команды говорят: «У нас есть стратегия». А по факту, если копнуть — даже наблюдал кейсы, что стратегией называли запись в блокноте "хочу x2 к выручке".
Вот тут и всплывает фреймворк "Каскад выборов" — чёткий, приземлённый способ навести порядок в стратегии. И самое классное — он заставляет делать выбор, а не просто рассуждать.
В формате гостевого поста, мы решили попросить Романа Дорошенко — сертифицированного Scrum-тренера и тренера OKR Institute, рассказать об этом фреймворке. Получилось очень структурно, без воды и про реальные решения
Большинство компаний думают, что у них есть чёткая стратегия. Однако на деле то, что они называют стратегией, чаще всего – просто набор целей. Реальная стратегия требует ясности не только в том, чего вы хотите достичь, но и в том, как именно вы собираетесь это делать и, что не менее важно, чего вы сознательно не будете делать.
В основе любой стратегии лежат пять фундаментальных вопросов:
Нужно конкретизировать, как именно измеряется успех. Чего именно компания или руководство хотят достичь и в какой срок?
На каких рынках мы сфокусируемся, где есть достаточное количество наших идеальных клиентов для текущих и будущих предложений? Это могут быть сегменты рынка, отрасли или географические регионы.
Важно: какие рынки и клиентов мы осознанно исключаем из фокуса?
Какие аспекты нашего бизнеса позволят привлекать клиентов? В чём ценность нашего предложения и как мы убедим новых покупателей? Чего мы делать не будем?
Как мы выстроим бизнес для достижения успеха? Какие структуры, активы, сети, процессы, цели и управленческие подходы будут использоваться для отслеживания результата?
Где у нас сейчас разрыв между текущим состоянием и тем, как мы хотим настроить бизнес для успеха? Какие инициативы стоит выбрать как приоритетные, а какие — прекратить, так как они больше не ведут к будущей стратегии? Как выглядит наш проектный и инновационный портфель?
Отвечая на эти вопросы по порядку, организация не только формирует видение будущего, но и понимает, какие именно выборы нужно сделать, чтобы измениться и запустить движение вперёд. Каждое принятое решение влияет как на уровень ниже, так и на уровень выше — именно поэтому это и называется каскадом выборов.
Но самое главное — фреймворк заставляет делать выбор. Паралич анализа способен убить компанию, если мешает переходить к действиям. Только смелые и чёткие решения позволяют двигаться вперёд и создавать инновации.
А вы видели в компаниях чёткий "каскад выборов" — или тоже больше похоже на список пожеланий?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤3✍3👍1
Всем привет! Я буду выступать на World OKR Summit – это крупнейшая конференция по теме OKR. 30+ спикеров, кейсы от Ikea, Netflix, IBM и других глобальных компаний. Формат полностью онлайн, так что можно участвовать из любой точки мира. Даты: 30-31 октября.
Моя тема в этом году: "Why companies fail to execute on their OKRs: organizational design perspective" – почему компаниям не удаётся достичь своих OKR с точки зрения организационного дизайна.
Буду делиться опытом работы с OKR – это как раз то, чему посвящён тренинг Certified OKR Practitioner. Он пройдет 23-24 октября. Приходите, чтобы получить глубокое понимание фреймворка OKR и целеполагания в организации в целом. Забронировать место можно на нашем сайте.
⭐️ Всем участникам тренинга я дарю билет на World OKR Summit 2025, чтобы вы смогли сразу закрепить полученные знания!
Сохраняйте даты:
✔️ Тренинг Certified OKR Practitioner | 23-24 октября
✔️ World OKR Summit | 30-31 октября
До встречи!
Моя тема в этом году: "Why companies fail to execute on their OKRs: organizational design perspective" – почему компаниям не удаётся достичь своих OKR с точки зрения организационного дизайна.
Буду делиться опытом работы с OKR – это как раз то, чему посвящён тренинг Certified OKR Practitioner. Он пройдет 23-24 октября. Приходите, чтобы получить глубокое понимание фреймворка OKR и целеполагания в организации в целом. Забронировать место можно на нашем сайте.
Сохраняйте даты:
До встречи!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10👍8❤5
Weisbord’s Six Box Model: как понять, что в организации идет не так?
Это продолжение поста о модели шести ящиков Марвина Вайсборда. Полезный инструмент, чтобы посмотреть на организацию, как на систему, рекомендую изучить.
Как использовать модель на практике?
1️⃣ Оцените текущее положение дел
Нарисуйте шесть ящиков на флипчарте и пригласите команду оценить каждый по шкале от 1 до 10.
2️⃣ Задайте открытые вопросы и проясните оценки
Например:
🌟 «Как наша структура помогает (или мешает) достигать целей?»
🌟 «Что в нашей системе вознаграждений стоит изменить?»
🌟 «Какие процессы реально добавляют ценность, а какие просто отнимают время?»
3️⃣ Найдите связи
Часто «симптом» в одном ящике указывает на корень проблемы в другом. Например, конфликт в отношениях может быть вызван не людьми, а неясной структурой или системой мотивации.
Зачем это нужно?
Weisbord’s Six Box Model – это не про поиск виноватых. Это про диагностику системы, где фокус на системе и взаимосвязях, а не на людях. Её любят фасилитаторы и организационные консультанты, потому что:
🌟 она проста (можно провести за 1–2 часа),
🌟 работает и для команды из 10 человек, и для компании из 1000,
🌟 открывает дверь к разговору «о сути, а не о симптомах».
Если вам нужен системный взгляд на организацию – эта модель для вас, а если хотите углубиться в исследование системных динамик, то отличным дополнением станут инструменты системного мышления.
Сохраняйте, используйте, делитесь с коллегами.
Это продолжение поста о модели шести ящиков Марвина Вайсборда. Полезный инструмент, чтобы посмотреть на организацию, как на систему, рекомендую изучить.
Как использовать модель на практике?
Нарисуйте шесть ящиков на флипчарте и пригласите команду оценить каждый по шкале от 1 до 10.
Например:
Часто «симптом» в одном ящике указывает на корень проблемы в другом. Например, конфликт в отношениях может быть вызван не людьми, а неясной структурой или системой мотивации.
Зачем это нужно?
Weisbord’s Six Box Model – это не про поиск виноватых. Это про диагностику системы, где фокус на системе и взаимосвязях, а не на людях. Её любят фасилитаторы и организационные консультанты, потому что:
Если вам нужен системный взгляд на организацию – эта модель для вас, а если хотите углубиться в исследование системных динамик, то отличным дополнением станут инструменты системного мышления.
Сохраняйте, используйте, делитесь с коллегами.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8❤6👍6✍2👏1
4 ошибки, которые мешают выстроить портфельную карьеру как систему (и как их избежать)
Сегодня всё больше профессионалов переходят в портфельный формат карьеры, то есть совмещают основную работу с проектами, менторингом и консультациями.
Это уже не тренд, а новая система занятости. Многие мои знакомые совмещают источники дохода, тестируют роли и превращают свой разнообразный опыт в актив.
Но часто старт поликарьеры превращается в хаос, не из-за нехватки возможностей, а из-за ошибок в подходе.
Команда Gigoo – платформы, где эксперты выстраивают портфельную карьеру и развивают личный бренд — поделилась с нами самыми частыми ошибки и инструментами, чтобы их избежать.
📌 Если вы хотите получить стратегию перехода в поликарьеру, забирайте бесплатный гайд от Gigoo, который поможет выстроить системный подход.
📥 Скачать гайд
Сегодня всё больше профессионалов переходят в портфельный формат карьеры, то есть совмещают основную работу с проектами, менторингом и консультациями.
Это уже не тренд, а новая система занятости. Многие мои знакомые совмещают источники дохода, тестируют роли и превращают свой разнообразный опыт в актив.
Но часто старт поликарьеры превращается в хаос, не из-за нехватки возможностей, а из-за ошибок в подходе.
Команда Gigoo – платформы, где эксперты выстраивают портфельную карьеру и развивают личный бренд — поделилась с нами самыми частыми ошибки и инструментами, чтобы их избежать.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥12🔥11⚡6✍2🤝2❤1🏆1
Как ставить цели и достигать результатов с помощью OKR?
Написал подробный гайд для Бизнес-секретов. Внутри – всё основное про OKR: структура, принципы, кейс из практики.
Разбираем пошагово:
🌟 как формулировать Objective и Key Results;
🌟 ключевые преимущества подхода;
🌟 какие ошибки чаще всего мешают достижению целей.
➡️ Прочитать можно по ссылке.
Написал подробный гайд для Бизнес-секретов. Внутри – всё основное про OKR: структура, принципы, кейс из практики.
Разбираем пошагово:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Т-Бизнес секреты
OKR: что это и как ставить цели правильно – гайд по внедрению
Что такое OKR и как внедрить подход в команде и организации. Пошаговый алгоритм постановки целей, примеры OKR и разбор частых ошибок от практика.
🔥5❤🔥2👍2👏1🤝1
Новый год, а значит с понедельника новая жизнь. Самое время ставить или актуализировать цели. Вот отличный инструмент для этого – X-matrix.
X-Matrix — это инструмент стратегическогоцелеполагания из практик Hoshin Kanri.
В одной схеме он связывает:
- долгосрочные цели,
- приоритеты на период,
- инициативы,
- метрики
Выглядит просто: квадрат, разделенный на 4 части, с матрицой вокург где каждый блок связан с другими.
По замыслу, если элемент не связан — его не должно быть.
И именно здесь начинается самое интересное.
В большинстве организаций цели существуют слоями:
стратегия живёт в презентациях,
инициативы — в бэклогах,
метрики — в дашбордах,
ответственность — «где-то между».
X-Matrix — позволяет собрать это в одном месте и задать неприятный вопрос:
«А действительно ли все, что мы делаем, нам нужно?»
Выбирать, а не добавлять
Когда все цели перед глазами, быстро становится ясно: либо мы фокусируемся, либо обманываем себя.
Проверьте себя: не «мы хотим», а
→ какая цель
→ какими инициативами
→ через какие метрики
мы к ней идём.
Например, если метрика ни к чему не ведёт, она не стратегическая — она для отчёта.
Как использовать
- Заполнять вместе с теми, кто будет жить с этими целями
- Начинать с отказов: что мы сознательно не делаем
- Сокращать, пока не станет неуютно — меньше целей, больше вероятность их достичь
- Возвращаться к матрице при каждом изменении контекста.
- Не строить взаимосвязи, там где их нет. X-Matrix ценен не тогда, когда всё связано, а когда становится видно, что связать невозможно.
X-Matrix — это инструмент стратегическогоцелеполагания из практик Hoshin Kanri.
В одной схеме он связывает:
- долгосрочные цели,
- приоритеты на период,
- инициативы,
- метрики
Выглядит просто: квадрат, разделенный на 4 части, с матрицой вокург где каждый блок связан с другими.
По замыслу, если элемент не связан — его не должно быть.
И именно здесь начинается самое интересное.
В большинстве организаций цели существуют слоями:
стратегия живёт в презентациях,
инициативы — в бэклогах,
метрики — в дашбордах,
ответственность — «где-то между».
X-Matrix — позволяет собрать это в одном месте и задать неприятный вопрос:
«А действительно ли все, что мы делаем, нам нужно?»
Выбирать, а не добавлять
Когда все цели перед глазами, быстро становится ясно: либо мы фокусируемся, либо обманываем себя.
Проверьте себя: не «мы хотим», а
→ какая цель
→ какими инициативами
→ через какие метрики
мы к ней идём.
Например, если метрика ни к чему не ведёт, она не стратегическая — она для отчёта.
Как использовать
- Заполнять вместе с теми, кто будет жить с этими целями
- Начинать с отказов: что мы сознательно не делаем
- Сокращать, пока не станет неуютно — меньше целей, больше вероятность их достичь
- Возвращаться к матрице при каждом изменении контекста.
- Не строить взаимосвязи, там где их нет. X-Matrix ценен не тогда, когда всё связано, а когда становится видно, что связать невозможно.
🔥5👍1
Разрыв между намерением и действием: почему хорошие цели проваливаются
Знакомая ситуация: команда договорилась о классной стратегии или целях, все горят идеей, но через две недели… ничего не изменилось.
В своей работе 1999 года «Реализация намерений: сильный эффект простых планов» Питер Голвитцер объяснил, почему так происходит: одного намерения («Я хочу достичь X») недостаточно. Чтобы реально добиться успеха, нужны намерения реализации (Implementation Intentions).
Основная концепция: «Стратегическая автоматичность»
Голвитцер обнаружил, что используя простую формулу «если — то», вы фактически делегируете контроль над своим поведением окружающей среде. Вместо того чтобы полагаться на исчерпаемую силу воли, ваш мозг начинает автоматически сканировать среду в поиске конкретного триггера для запуска действия.
Намерение ≠ действие
Формат «хотим достичь X» — это немерение цели, или goal intention. Он отвечает на вопрос «что».
Но поведение запускают намерения реализации, или implementation intentions: «Если возникнет ситуация A, мы сделаем действие B, приближающее нас к цели.»
Например, если наша цель «Снизить среднее количество дефектов в релизе с X до Y», то вместо часто встречающегося «для этого мы будем работать над улучшением качества» можно использовать следующую взаимосвязь: «если дефект найден → останавливаем поток, устраняем дефект и причину его возникновения».
Когда команда создает общие «если — то», это снижает усталость от принятия решений. Исчезает необходимость ждать, когда у кого-то «появится настроение» или будет принято решение — сама ситуация провоцирует нужную реакцию.
Знакомая ситуация: команда договорилась о классной стратегии или целях, все горят идеей, но через две недели… ничего не изменилось.
В своей работе 1999 года «Реализация намерений: сильный эффект простых планов» Питер Голвитцер объяснил, почему так происходит: одного намерения («Я хочу достичь X») недостаточно. Чтобы реально добиться успеха, нужны намерения реализации (Implementation Intentions).
Основная концепция: «Стратегическая автоматичность»
Голвитцер обнаружил, что используя простую формулу «если — то», вы фактически делегируете контроль над своим поведением окружающей среде. Вместо того чтобы полагаться на исчерпаемую силу воли, ваш мозг начинает автоматически сканировать среду в поиске конкретного триггера для запуска действия.
Намерение ≠ действие
Формат «хотим достичь X» — это немерение цели, или goal intention. Он отвечает на вопрос «что».
Но поведение запускают намерения реализации, или implementation intentions: «Если возникнет ситуация A, мы сделаем действие B, приближающее нас к цели.»
Например, если наша цель «Снизить среднее количество дефектов в релизе с X до Y», то вместо часто встречающегося «для этого мы будем работать над улучшением качества» можно использовать следующую взаимосвязь: «если дефект найден → останавливаем поток, устраняем дефект и причину его возникновения».
Когда команда создает общие «если — то», это снижает усталость от принятия решений. Исчезает необходимость ждать, когда у кого-то «появится настроение» или будет принято решение — сама ситуация провоцирует нужную реакцию.
👍6🔥1👏1💯1
В истории бизнеса полно примеров того, как компании умирали от неудач. Но кейс People Express Airlines — это классическое пособие по тому, как компанию может убить... взрывной успех.
Если вы строите продукт и ставите себе цели вроде «масштабироваться в 10 раз за год», этот пост для вас.
Что за кейс?
В 1981 году People Express перевернули рынок. Они предложили модель лоукостера еще до того, как это стало мейнстримом: билеты по $15, оплата багажа отдельно, никаких обедов.
Но главным была система управления:
Плоская структура (всего 3 уровня иерархии).
Мультифункциональность (пилоты могли грузить багаж, а менеджеры — проверять билеты).
Обязательное владение акциями для сотрудников.
Результат: феноменальный рост. За 3 года они стали пятой крупнейшей авиакомпанией США, а еще через три года – банкротом.
Ловушка «Быстрого роста»
Основатель People Express Дон Барр верил: чтобы выжить, нужно захватить рынок любой ценой.
Менеджмент сфокусировался на росте:
Больше самолетов.
Больше направлений.
Больше нанятых людей.
Что пошло не так?
Запаздывание инфраструктуры. Пока компания скупала самолеты и поглощала конкурентов, например Frontier Airlines, их система бронирования не развивались и не могла справиться с возросшим потоком. Клиенты просто не могли дозвониться, чтобы купить билет.
Размытие культуры. Модель People Express держалась на высокой мотивации «старичков». При найме тысяч новых сотрудников в месяц система обучения и адаптации захлебнулась. Сервис превратился в хаос, самолеты летали грязными, а персонал выгорал.
Копирование против уникальности. Пытаясь конкурировать с гигантами, People Express начали летать на дальние дистанции и вводить бизнес-класс. Это убило их главное преимущество — операционную простоту.
Быстрый рост, вместо системного. People Express пытались масштабировать результат, не масштабируя способность системы этот результат поддерживать.
Это пример того, как неправильная цель – «быстро вырасти», вместо «вырасти, при условии сохнранения X,Y,Z» привела компанию к провалу.
Долгосрочный рост — это эффект здоровой системы. Если вы растете быстрее, чем обучаются ваши люди и адаптируются ваши процессы, вы занимаете у будущего компании в долг. Вы просто натягиваете резинку, которая рано или поздно лопнет. Менеджмент уже к этому моменту может работать в других местах, рассказвая о «кратном росте», списывая провал на новых управленцев. Но каково будет акционерам и собственникам?
Если вы строите продукт и ставите себе цели вроде «масштабироваться в 10 раз за год», этот пост для вас.
Что за кейс?
В 1981 году People Express перевернули рынок. Они предложили модель лоукостера еще до того, как это стало мейнстримом: билеты по $15, оплата багажа отдельно, никаких обедов.
Но главным была система управления:
Плоская структура (всего 3 уровня иерархии).
Мультифункциональность (пилоты могли грузить багаж, а менеджеры — проверять билеты).
Обязательное владение акциями для сотрудников.
Результат: феноменальный рост. За 3 года они стали пятой крупнейшей авиакомпанией США, а еще через три года – банкротом.
Ловушка «Быстрого роста»
Основатель People Express Дон Барр верил: чтобы выжить, нужно захватить рынок любой ценой.
Менеджмент сфокусировался на росте:
Больше самолетов.
Больше направлений.
Больше нанятых людей.
Что пошло не так?
Запаздывание инфраструктуры. Пока компания скупала самолеты и поглощала конкурентов, например Frontier Airlines, их система бронирования не развивались и не могла справиться с возросшим потоком. Клиенты просто не могли дозвониться, чтобы купить билет.
Размытие культуры. Модель People Express держалась на высокой мотивации «старичков». При найме тысяч новых сотрудников в месяц система обучения и адаптации захлебнулась. Сервис превратился в хаос, самолеты летали грязными, а персонал выгорал.
Копирование против уникальности. Пытаясь конкурировать с гигантами, People Express начали летать на дальние дистанции и вводить бизнес-класс. Это убило их главное преимущество — операционную простоту.
Быстрый рост, вместо системного. People Express пытались масштабировать результат, не масштабируя способность системы этот результат поддерживать.
Это пример того, как неправильная цель – «быстро вырасти», вместо «вырасти, при условии сохнранения X,Y,Z» привела компанию к провалу.
Долгосрочный рост — это эффект здоровой системы. Если вы растете быстрее, чем обучаются ваши люди и адаптируются ваши процессы, вы занимаете у будущего компании в долг. Вы просто натягиваете резинку, которая рано или поздно лопнет. Менеджмент уже к этому моменту может работать в других местах, рассказвая о «кратном росте», списывая провал на новых управленцев. Но каково будет акционерам и собственникам?
❤4👍2💯2
Если сильно упростить вклад Эдвина Лока, он сказал одну вещь, которую до сих пор не хотят принимать в организациях: цели работают не потому, что они есть, а потому что они правильно сформулированы.
И да — большинство целей которые вы встречаете скорее всего сформулированы плохо.
Что Лок показал своими исследованиями
За десятилетия исследований он доказал несколько неинтуитивных вещей:
• Конкретные цели почти всегда лучше размытых
«Стать номером один» проигрывает «Увеличить долю до 70% рынка без роста маркетинговых издержек более чем на 10%». Не потому, что цифры обладают какой-то магией, а потому что они направляют усилия.
• Сложные цели мотивируют сильнее простых
Но только если человек верит, что их можно достичь.
Без этого сложная цель превращается в источник стресса.
• Цель без обратной связи не работает
Люди корректируют усилия только тогда, когда понимают, как они продвигаюися к цели. Без отслеживаемости цель теряет управляющую функцию.
• Принятие цели важнее, чем её формальная постановка
Если цель не принята — она существует только в презентации.
Вовлечённость и смысл важнее идеальной формулировки.
Что организации делают наоборот
Типичный корпоративный паттерн:
-целей много
-они абстрактные
-сложность не обсуждается
-ресурсов для достижения целей недостаточно
-отслеживаемость и корректировки заменены формальной отчётностью
По Локу это не «плохая реализация».
Это отсутствие целеполагания как такового.
Цель начинает работать, когда одновременно выполняются условия:
-она конкретна
-она достаточно сложна
-у команды есть ресурсы
-есть возможность регулярного отслеживания прогресса
-команда приняла эту цель как свою
Целеполагание — это не просто про наличие целей.
Это дизайн условий, в которых люди действуют.
Именно поэтому цели так часто не работают.
И да — большинство целей которые вы встречаете скорее всего сформулированы плохо.
Что Лок показал своими исследованиями
За десятилетия исследований он доказал несколько неинтуитивных вещей:
• Конкретные цели почти всегда лучше размытых
«Стать номером один» проигрывает «Увеличить долю до 70% рынка без роста маркетинговых издержек более чем на 10%». Не потому, что цифры обладают какой-то магией, а потому что они направляют усилия.
• Сложные цели мотивируют сильнее простых
Но только если человек верит, что их можно достичь.
Без этого сложная цель превращается в источник стресса.
• Цель без обратной связи не работает
Люди корректируют усилия только тогда, когда понимают, как они продвигаюися к цели. Без отслеживаемости цель теряет управляющую функцию.
• Принятие цели важнее, чем её формальная постановка
Если цель не принята — она существует только в презентации.
Вовлечённость и смысл важнее идеальной формулировки.
Что организации делают наоборот
Типичный корпоративный паттерн:
-целей много
-они абстрактные
-сложность не обсуждается
-ресурсов для достижения целей недостаточно
-отслеживаемость и корректировки заменены формальной отчётностью
По Локу это не «плохая реализация».
Это отсутствие целеполагания как такового.
Цель начинает работать, когда одновременно выполняются условия:
-она конкретна
-она достаточно сложна
-у команды есть ресурсы
-есть возможность регулярного отслеживания прогресса
-команда приняла эту цель как свою
Целеполагание — это не просто про наличие целей.
Это дизайн условий, в которых люди действуют.
Именно поэтому цели так часто не работают.
🔥4💯3❤2
12ого февраля буду выступать на событии Школы управления РБК
Расскажу почему организации часто не достигают даже хороших целей.
Ну и тот факт что часто не достигают тоже обсудим, собрал интересную статистику в этой части.
👉Все подробности и регистрация тут.
Расскажу почему организации часто не достигают даже хороших целей.
Ну и тот факт что часто не достигают тоже обсудим, собрал интересную статистику в этой части.
👉Все подробности и регистрация тут.
❤3👍3