В начале года сел плотно разбираться с маркетингом. Тут, наверное, стоит пояснить тем, кто пока со мной не так хорошо знаком — больше 20 лет я развивал компанию без маркетинга вообще. Всё держалось на сарафанном радио и репутации компании, как чуваков, которые, если берутся, то точно сделают.

Но рост компании без маркетинга выше темпов, близких к темпу роста рынка, невозможен. Я сделал несколько подходов к штанге: пару лет назад мы пригласили PR-менеджера и наша Ирина была прекрасна, но покинула нас ради блестящей карьеры детского писателя. Ира, кстати, теперь член Союза Писателей России и мы все ей очень гордимся.

А в этом году мы пригласили уже менеджера по маркетингу, ну и я сам сел плотно разбираться с этой наукой (а это, доложу я вам, именно что наука).

Мне очень понравилось определение маркетинга, который дал Николай Хлебинский в своем бизнес-разборе нашей компании. По его версии маркетинг — это “умение найти или придумать такой рейтинг, в котором ты был бы номером один”.

Круто же? И очень просто! Но на деле всё чуточку сложнее.

Мне маркетинг больше всего напоминает … рыбалку. Если просто прийти на озеро с удочкой, нацепить червяка и надеяться на удачу — скорее всего уйдете или с пустыми руками или надергаете всякой мелочевки. Для того, чтобы поймать по-настоящему крупную рыбу, нужно хорошо знать водоем, рельеф дна, рыбу и её повадки, подобрать под неё прикорм, насадку и правильные снасти.

Так и с продуктом. Для того, чтобы успешно расти, нужно хорошо понимать, на каком рынке вы работаете, как этот рынок устроен, кто на нём уже “рыбачит” и что именно предлагает, что предлагаете вы, почему клиент выберет ваш продукт, а не продукт соседнего “рыбака”, где это клиент “водится” и на что “клюёт”.

И вот когда вы всё это начинаете понимать, тогда получается осознанно выбирать маркетинговые каналы (это как раз места, где клиент “водится” и формировать эффективные офферы (а это — на что клиент “клюёт”).

Мы сейчас в нашем агентстве системного маркетинга (да-да, есть у нас и такое подразделение — помогает клиентам с лидогенерацией) под это целую услугу придумали: “упаковка”. Она предшествует услуге по увеличению посещаемости сайта и его конверсионности, помогает всем маркетинговым подрядчикам смотреть на маркетинговую стратегию через призму одних целей и понятий.

На картинке как раз фрагмент одного из таких отчетов по “упаковке” — суммарно больше 30 страниц в презентации.

Это я к чему? Перед тем, как начать давать рекламу или кидаться переделывать сайт — попробуйте для своего бизнеса ответить хотя бы на часть вопросов, которые я выше перечислил. Поможет использовать деньги более эффективно.

Смотрим с пользой: На взводе: Битва за Uber

Сегодня воскресенье, а значит время посоветовать, что посмотреть так, чтобы было и для ума (предпринимательского) и для сердца.

Недавно закончил смотреть сериал Showtime “На взводе: Битва за Uber”. Сериал снят соавторами “Милиардов” по серии публикаций журналиста The New York Times Майка Айзека.

Я начинал смотреть нехотя — мне казалась история Uber не слишком интересной. Но год назад только ленивый не рекомендовал этот сериал, в том числе люди, мнению которых я доверяю. Поэтому, решил заставить себя и … посмотрел практически “залпом”.

Кладезь ценной информации для предпринимателей и руководителей. Трэвис Каланик представлен довольно непростым и не самым приятным человеком — самовлюбленный до нарциссизма, любящий приврать и манипулировать, легко разменивающий человеческие отношения на выгоды для бизнеса. Такой набор качеств сейчас любят называть “токсичностью” и в сериале хорошо показано, как эта токсичность постепенно отравляет и компанию и жизнь самого Трэвиса.

Много интересных моментов подсвечено — и работа с PR, и конфликт “основатель-инвестор”, работа с наставничеством, со сложными кейсами в коллективе, и много чего еще. В этом смысле сериалы напоминает первые (и на мой взгляд — лучшие сезоны Миллиардов).

Сериал получил от критиков довольно низкие оценки. И, откровенно говоря, я не очень понимаю почему. Сделан он добротно: с отличной картинкой, первоклассными актерами (Гордон-Левитт, Ума Турман и Кайл Чендлер играют отменно). А голос закадрового чтеца (для тех, кто будет смотреть в оригинале) принадлежит самому Квентину Тарантино (в сериале он, кстати, ни разу так и не появляется ни в каком качестве)!

В общем, зря я так долго не смотрел этот сериал. Посмотрел его с пользой. От души рекомендую вам!

#смотрим_с_пользой

Помните, недели три назад я рассказывал про съемки в нашей Студии?

На днях ребята опубликовали результат, но прежде, чем поделиться с вами итоговым видео, расскажу, что это было — иначе смотреть может быть немного странно.

К нам обратились ребята из проекта "IT-лидеры России", которые в рамках популяризации IT-профессий снимают цикл передач про то, каково это вообще "войти в айти". В цикле будет что-то около десяти серий. Выйдет всё это на VK Видео (собственно, уже вышло), на YouTube и, возможно, чуть позже пройдет еще по каким-то федеральным каналам.

Из digital-индустрии выбрали нас. Нам инициатива показалась толковой — мы и сами заинтересованы в том, чтобы в IT приходило больше молодежи, а профессия набирала популярность. Так что мы согласились и получилась такая вот серия про нас.

Немного скомканно получилось — снимали почти 12 часов и даже при этом не успели снять многое из того, что хотели. Совсем не рассказали про BearPass, должны были еще доехать в гости к ЦСКА. Но ничего. Первый блин, может быть, немного и комом, но опыт есть опыт.

Посмотрите — всего полчаса, которые, как мне кажется, неплохо передают атмосферу нашей команды и "засвечивают" многих наших ребят, без которых SVK немыслима.

https://www.youtube.com/watch?v=fCAoJaKJKqY

Капитан "Магнитки" Егор Яковлев опубликовал видео того, как выглядел бы мультик в стиле аниме про него и его сына.

По-моему, очень круто получилось! Особенно в свете необходимости решения задачи привлечения молодого поколения на трибуны ледовых арен.

Пресс-служба "Магнитки" — красавчики! ❤️

Ну, а мы тоже работаем над небольшим обновлением для сайта Магнитогорского Металлурга, которое скоро опубликуем. Но приятно конечно прочесть про клуб, с которым дружишь и работаешь в новостных каналах!

Игроки тоже в тренде, и современные технологии дошли до них. Капитан «Магнитки» Егор Яковлев показал, как выглядел бы мультик про него и его сына. Получилось очень мило.

@comtimeout

Иногда приходится писать не про успешный успех, а про “опыт — сын ошибок трудных”.

Некогда у меня была единственная компания — SVK.Digital. Потом мы с партнером запустили агентство системного маркетинга ТОП СПОТ, но события сложились так, что в 2014-м году партнер покинул страну и у меня под управлением оказалось уже две компании.

Закончив Сколково в 2018-м году, я твердо решил запускать свои продукты. Так в 2019-м появилась прекрасная платформа PARTYstation. А в 2022 году — парольный менеджер BearPass.

В моей голове всё было красиво — стартапы должны были развиваться постепенно. И пока один находится на одной “высоте”, второй — уже вышел на околоземную орбиту и где-то там уже маячит экзит.

На деле случилось так, что все 4 компании рванули одновременно и в этом году. Тут бы наверное радоваться, но … выяснилось, что я совершенно не подготовился и затрещало сразу по всем швам — стало очень тяжело моим волшебным руководителям, возглавляющим операционный блок, HR, маркетинг. Ведь теперь нужно подписывать в 4 раза больше договоров, нанимать в 4 раза больше сотрудников, писать в 4 раза больше регламентов. Ну, в общем, вы поняли.

И в ад превратилась не только моя жизнь, но и жизнь всей моей команды.

Чтобы не сойти с ума, я в эти выходные вместе с нашим лучшим на свете операционным директором Татьяной пошел на двухдневный семинар к ребятам из Нескучных Финансов. Я уже работал с ними — они помогали ставить нам основы управленческого учета в компании.

Почему пошел к ним? Посмотрите на скриншот — парни за 7 лет своей работы запустили 6 компаний, каждая из которых растет, минимум, в 2 раза каждый год. При этом основатели компании и руководители юнитов выглядят здоровыми счастливыми и наполненными людьми и ведут полноценную жизнь, в которой есть место спорту, семье и увлечениям.

Увезли с этого семинара инсайтов — на пару лет работы. Теперь окончательно стало понятно, что и в какой последовательности нужно делать, чтобы наши руководители не выгорали, а мы с партнером, как собственники бизнеса, могли строить и развивать бизнесы без того, чтобы потом работать в круглосуточном режиме.

Инсайтами буду постепенно делиться с вами. А пока, если вам отозвалось что-то в моем посте — советую присмотреться к ребятам из НФ. Наверняка у них есть опыт и для вашей ситуации.

"Нет такой вещи как ИТ-проект. Есть бизнес-инициатива с ИТ-компонентой"
CIO Джонсон & Джонсон.

Наткнулся тут на эту цитату. Классная.

Действительно очень трудно продать снег эскимосам или продать бизнесу проект, истинных целей которых не понимаешь.

Мы в компании для выявления целей проводим интервьюирование клиента. Мы называем его “проблемным интервью”. Если вам будет интересно, могу в одном из постов выложить примерный перечень вопросов, который мы задаем.

Цель этого интервью — выявить истинные ожидания от результатов реализации проекта бизнеса и человека, назначенного ответственным за его реализацию внутри компании (это не всегда ЛПР).

Нафига мы это делаем?

Задачи бизнеса мы учитываем на этапе разработки проектно-коммерческого предложения — предлагаем наиболее эффективное решение истинной задачи, а не просто просчет того, с чем он к нам изначально обратился.

Задачи руководителя мы учитываем при дальнейшей организации работ над проектом. Потому, что люди работают с людьми. Если руководитель со стороны заказчика будет лично заинтересован в успехе проекта — он будет работать вместе с нами с утроенной силой, а не ставить палки в колеса.

Иногда, в процессе диалога с нами, клиент осознает, что инициатива не решит его истинных задач. Бывает, что находятся альтернативные более эффективные решения. И клиент не покупает у нас ничего, благодарит и покупает решение где-то еще.

Это тоже хороший вариант. Потому, что он ушел довольным. А значит — обратится к нам снова или посоветует нас кому-то из своих знакомых.

Звонит ооооочень старый друг, которого давно не слышал. Мы закончили проект для него в 2013 году. Сложный личный кабинет для большой российской компании. Интеграции, нагрузки … все, как мы любим. Спрашивает — не осталось ли у нас программистов, которые делали этот проект. Оказывается, все это время ребята пользуются нашим продуктом и он, блин, работает!

Вы только представьте! Мы его не обслуживаем, не трогали с 2013 года и … its alive! Щенячий восторг! Я работаю с богами программирования!

Пришлось долго объяснять ему, что несмотря на то, что мы — офигенные молодцы, продукт гораздо проще переписать с нуля, чем пытаться дописать серьезные функции.

В начале недели принимал участие в совещании у клиента. Стал свидетелем типичного спора между IT- и генеральным директором предприятия.

Бухгалтерия жалуется, что с договорами бардак. Подписание инициируют все, кому не лень, а бухгалтерия узнает о новом договоре, зачастую из просьбы оплатить счет.

Запрос гендиректора к IT — дайте нам систему документооборота, мы посмотрим, как это должно работать и внедрим у себя. Ответ IT-директора — опишите требования, мы подберем ту систему, которая наилучшим образом отвечает вашим потребностям.

Кто прав?

Помните, я недавно писал о том, что есть цели бизнеса и цели ЛПР? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, чью и какую именно проблему решаем?

Так вот, если решаем задачу гендиректора, чтобы “бухгалтерия отстала” — прав гендиректор. Нужно воткнуть хотя бы что-нибудь с наименьшими усилиями и потерями. Это решит задачу.

А вот если решаем задачу бухгалтерии и стремимся устранить потери от неаккуратного документооборота — ситуация совсем иная. В этом случае стоит сперва описать процесс и убедиться, что в нем нет ошибок. Иногда, простая оптимизация процесса уже устраняет большую часть потерь. Проверить, что процесс соблюдается хотя бы в ручном режиме. И только после этого оцифровать работающий процесс, подобрав под него решение, способное сократить издержки на его исполнение. В такой ситуации прав IT-директор.

Описание процесса обычно доверяют “владельцу” процесса со стороны компании — в нашем случае можно было бы поручить это самой бухгалтерии. Но можно и пригласить специалиста — аналитика, работа которого заключается в том, чтобы выяснить, как процесс устроен сейчас, описать его, и помочь построить его более эффективную версию, на основе которой сформулировать в результате требование к информационной системе.

У нас в компании становится все больше таких задач, где нужно внимательно разбираться в процессах заказчиков и, на основе получившихся карт, составлять требования к продукту. Так что, если у вас на примете есть опытные аналитики, готовые нам помочь на проектной или постоянной основе — познакомьте нас пожалуйста.

Вакансии пока, увы, нет, но мы щедро отблагодарим того, по чьей рекомендации к нам постучится супер-аналитик.

Сейчас очень интимным поделюсь. Для меня всегда были очень болезненными расставания. Особенно с теми, кто не пару месяцев в компании отработал, а долгие годы. С теми, на кого привык рассчитывать — с кем прошли огонь, воду и что там еще положено в таких случаях проходить.

Ощущение было такое … “гаденькое” — меня бросают, от меня уходят, меня отвергают. Где-то в глубине души я понимал, что это не очень здоровая хрень. Травмировался. Терял интерес к работе. Иногда на несколько дней. В иных случаях — на несколько недель.

Впервые отношение начало меняться несколько лет назад, когда я познакомился со Степаном Волковым — предпринимателем и со-владельцем компании Improve Group из Новосибирска (Стёпа, привет!) Степан показал мне видео, как они провожали одну из ключевых сотрудниц — написали и спели для неё песню, подарили какой-то подарок, веселились.

Дикость! Я был шокирован. Но в тот момент в сознании случились какие-то тектонические сдвиги — я стал пробовать по чуть-чуть меняться.

Конечно, я до сих пор не прыгаю от счастья, понимая, что команду покидает очередной супер-крутой гипер-надежный человечек. Но сейчас я искренне благодарен всем ребятам, которые за 24 года прошли с нами разные отрезки и без труда и таланта которых не было бы сегодняшней SVK.Group.

Для тех, кто с нами отработал большой отрезок, мы стараемся подобрать какой-нибудь скромный памятный подарок. Стараемся поблагодарить на общих планерках и вспомнить ключевые достижения человека за время совместной работы. Я тоже стараюсь написать хотя бы несколько теплых слов тем, с кем успел лично столкнуться по работе.

Для меня важно сохранить приятельские отношения. Нет, мы не святые. В последние годы мне не всегда удавалось “расстаться друзьями”, и я точно этим не горжусь и воспринимаю эти случаи, как личные поражения, анализируя их для того, чтобы таких случаев было меньше.

Но в подавляющем большинстве случаев, мы стремимся оставить о себе добрую память. У нас есть сотрудники, которые уходили из компании, а затем в нее возвращались. Есть ребята, которые помогали нам находить новых клиентов и новых сотрудников. Есть даже такие, у которых я сам, спустя годы, просил совета и наставлений.

А еще, теперь появилось приятное чувство предвкушения. Потому, что каждый раз, на вакантное место приходил новый человек и оказывалось, и каждый раз он оказывался по-своему уникальным и помогал нам пройти следующую “милю”. И каждый раз такой человек привносил что-то новое в компанию и команду, закладывая собственный кирпичик в растущую стену нашего общего успеха.

И это, скажу я вам, гораздо лучшие чувства, чем те, которые я испытывал еще несколько лет назад.

Пятница же. Если уж постить шуточки, то профессиональные. Диджитальные.

Я, кстати, не знаю, кто такой этот замечательный Влад. Но кажется он скоро прославится, как минимум, в мире проектных менеджеров ))

Предпринимателей продолжают сажать. Одним из первых был Ходорковский. Поднялась волна поддержки. Даже не волна, а цунами — некоторые члены правительства, несогласные с этим решением, покинули свои посты. Тогда месседж был понятен — занимайтесь бизнесом, а не политикой.

Следом пошла волна посадок по налоговым преступлениям. Волна поддержки была уже гораздо тише, месседж тоже был понятен — занимайтесь бизнесом, а не политикой и платите налоги.

Потом сгорела “Хромая лошадь” — погибло много людей, ужасная трагедия. И предпринимателей стали сажать за нарушение техники безопасности. Пожарной, при строительстве, и любой другой. Страна была в шоке и протестов по этому поводу уже не было. Хотя объективно случилась трагедия, в которой сложно обвинить какого-то одного человека, сочувствие арестованным выражали только в узких предпринимательских кругах.

Тут месседж был уже не слишком читаемым, но кажется он звучал так — занимайтесь бизнесом, а не политикой, но только таким, где люди точно никогда не могут погибнуть, и платите налоги.

Этот год безусловно становится годом посадки инфобизнесменов. В апреле — Блиновская, в пятницу — Аяз Шабутдинов. Сейчас нет не то, что какого-то возмущения в обществе по этому поводу, а скорее ликование и улюлюканье. Даже в предпринимательском, теперь уже крайне немногочисленном, сообществе мнения разделились.

Месседж становится слишком сложным и теперь звучит так: занимайтесь бизнесом, а не политикой, но только таким, где люди точно никогда не могут погибнуть, платите налоги, и возвращайте людям 100% денег по первому их требованию, даже если услуга оказана в соответствии с законом.

Предприниматели — это люди, ищущие возможности, создающие рабочие места и ценность на ровном месте, платящие налоги.

Если политики добиваются полного исчезновения российского бизнеса, как класса — они все делают правильно. Но мне кажется это — драматическая ошибка, за которую еще довольно долго придется расплачиваться.

Нужно ли наведение порядка с уплатой налогов, безопасностью, инфоцыганством и другими “перегибами”? Конечно нужно. Но экономическими, а не криминальными статьями, через изменение правовой базы и независимую судебную систему, неукоснительно придерживающейся этой базы.

А пока месседж кажется считывается так — не занимайтесь бизнесом в этой стране, ваши налоги тут больше никому не нужны.

Неделю назад ехал на запись подкаста (Макс, спасибо еще раз, что пригласил). Живу я в Зеленограде и дорога в любую точку Москвы занимает обычно часа полтора.

Чтобы скоротать время, слушал интервью Токовинина — основателя amoCRM. С Михаилом мы знакомы очень давно — еще со времен, когда он руководил QSoft’ом.

При нем же случился и один из самых громких альянсов на рынке веб-разработки: QSoft, у которого были сильные программисты, но довольно посредственные дизайнеры, объединился с дизайн-командой AIC, у которой конфигурация сил была противоположная. Объединенная компания AIC+QSoft быстро стала лидером рынка и удерживала первенство много лет.

Собственно, примерно до тех пор, пока не вышла программная статья Токовинина о том, что рынок разработки умирает. Статья написана в 2015 году, но остается актуальной до сих пор. Почитайте, если еще не … она коротенькая. Несколькими годами ранее Токовинин полностью переключился на создание amoCRM — продукте, который спустя несколько лет тоже стал флагманом своего рынка.

Человека, дважды подряд создавшего компании-чемпионы, стоит послушать. В интервью он много рассказывает не только про amoCRM, но и о том, стоит ли упорствовать в преследовании бизнес-целей, где лучше стартовать продукт — в России или сразу на мир делать, что важнее — продукт или маркетинг, как найти удачную идею для бизнеса и почему он не купил себе Ламбу ))

Про Аяза тоже рассуждает, но интервью записано задолго до событий прошлой недели, так что теперь вдвойне интересно переслушать.

От души рекомендую — хорошее интервью получилось.

https://youtu.be/LURMUksRu60

Если вы в пятницу задумываетесь о выходе на зарубежные рынки, начать стоит с оттачивания произношения терминов ;-)

Хороших выходных ♥️

У нас на удивление открытый рынок. Мы с Panfilov.Digital, строго говоря, — конкуренты. И они и мы занимаемся заказной разработкой цифровых продуктов. Но с Максимом Панфиловым мы, во-первых, — друзья. И, во-вторых, — единомышленники. Потому, что оба заняты развитием собственных продуктов.

Макс пригласил меня поговорить на его шоу об одном из наших продуктов — парольном менеджере BearPass, который сейчас понемногу разрывает рынок. Мы уже точно, как минимум, №2 на российском рынке. У нас есть всё для того, чтобы стать продуктом-лидером и я надеюсь, что очень скоро так и будет.

Монтажёров я бы поубивал конечно — за первые 45 секунд я прям горю 🙈 Но разговор получился, как кажется, неплохим и интересным. Впрочем, я — точно необъективен, поэтому буду признателен за ваш фидбэк — как оно? Продолжать? Или лучше не говорить, а писать? ))

Начал записывать интервью про бизнес B2B онлайн-сервисов в России. Первый гость — Валера Комягин, основатель и директор студии разработки SVK Digital и сервиса для хранения корпоративных секретов BearPass.

Поговорили с Валерой про B2B-маркетинг и продажи, как уживаются Open Source и коммерческий продукт, что из обучения в Сколково применимо на практике и про многое другое.

Подписывайтесь на канал, ставьте лайк и колокольчик, чтобы не пропустить следующие выпуски.

https://www.youtube.com/watch?v=t_CZsG8pBuU

Можно ли победить без стратегии?

Конец года. Только ленивый не пишет про стратегические сессии. Я — очень ленивый. Но собрал оставшиеся в конце года силы и решил написать про собственный опыт в этой части.

Долго придерживался мнения о том, что “миссия, видение и стратегия” — это всё корпоративная муть, которую придумали большие консультанты вроде McKinsey или BCC для того, чтобы сдирать побольше денег с клиентов.

Моей стратегией первые лет 15 бизнеса было: нормально делай — нормально будет. И на первом этапе, когда рынок только формируется и безудержно растет — это работает. Но каждый раз, когда рынок взрослел и начинал консолидироваться, мы проигрывали конкурентам, у которых было что-то еще помимо классной команды и классного продукта.

Стратегия, как я её понимаю, — это знание того, в какую игру, с какими картами на руках и против каких игроков ты играешь, и идея о том, как ты эту игру собираешься выигрывать.

Можно ли выиграть в игре случайно? Можно. Удачу никто не отменял. Но системно раз за разом побеждать без понимания “физики процесса” игры, без осознания своих сильных и слабых сторон и таких же сторон тех, кто играет вместе с тобой и против тебя — задача трудная.

Стратегия влияет решительно на всё — какие люди придут в компанию и какие уйдут из неё, с какими клиентами компания будет работать, а от каких вынуждена будет отказаться, в какие маркетинговые каналы она будет вкладывать, какие компетенции и экспертизы станет развивать.

Первые несколько попыток я пытался писать стратегию “в одного” — сам сидел и мучительно “рожал” её. Чаще всего вместо новогодних каникул, пока другие доедали новогодний оливье. Сотрудники внимательно слушали мои идеи, но им казалось, что у лидера решительно “поехала крыша” и “где мы и где — лидерство на рынке?!”

Следующим шагом стало то, что мы разрабатывали стратегию вдвоем с партнером. Результат был лучше, но нам даже вдвоем было трудно передать идеи, которые нам казались убойными, руководителям подразделений — теперь уже на нас обоих смотрели, как на сумасшедших.

Но я же упрямый — в этом году в процесс разработки стратегии мы включили руководителей практически всех ключевых подразделений, да еще и пригласили опытного консультанта. Тратим сейчас на это колоссальное время и усилия и рассчитываем закончить к концу года.

Если тема интересна — маякните лайком или комментарием, постараюсь время от время делиться теми практиками, которые проделываем на этих регулярных сессиях.