Игроки тоже в тренде, и современные технологии дошли до них. Капитан «Магнитки» Егор Яковлев показал, как выглядел бы мультик про него и его сына. Получилось очень мило.

@comtimeout

Иногда приходится писать не про успешный успех, а про “опыт — сын ошибок трудных”.

Некогда у меня была единственная компания — SVK.Digital. Потом мы с партнером запустили агентство системного маркетинга ТОП СПОТ, но события сложились так, что в 2014-м году партнер покинул страну и у меня под управлением оказалось уже две компании.

Закончив Сколково в 2018-м году, я твердо решил запускать свои продукты. Так в 2019-м появилась прекрасная платформа PARTYstation. А в 2022 году — парольный менеджер BearPass.

В моей голове всё было красиво — стартапы должны были развиваться постепенно. И пока один находится на одной “высоте”, второй — уже вышел на околоземную орбиту и где-то там уже маячит экзит.

На деле случилось так, что все 4 компании рванули одновременно и в этом году. Тут бы наверное радоваться, но … выяснилось, что я совершенно не подготовился и затрещало сразу по всем швам — стало очень тяжело моим волшебным руководителям, возглавляющим операционный блок, HR, маркетинг. Ведь теперь нужно подписывать в 4 раза больше договоров, нанимать в 4 раза больше сотрудников, писать в 4 раза больше регламентов. Ну, в общем, вы поняли.

И в ад превратилась не только моя жизнь, но и жизнь всей моей команды.

Чтобы не сойти с ума, я в эти выходные вместе с нашим лучшим на свете операционным директором Татьяной пошел на двухдневный семинар к ребятам из Нескучных Финансов. Я уже работал с ними — они помогали ставить нам основы управленческого учета в компании.

Почему пошел к ним? Посмотрите на скриншот — парни за 7 лет своей работы запустили 6 компаний, каждая из которых растет, минимум, в 2 раза каждый год. При этом основатели компании и руководители юнитов выглядят здоровыми счастливыми и наполненными людьми и ведут полноценную жизнь, в которой есть место спорту, семье и увлечениям.

Увезли с этого семинара инсайтов — на пару лет работы. Теперь окончательно стало понятно, что и в какой последовательности нужно делать, чтобы наши руководители не выгорали, а мы с партнером, как собственники бизнеса, могли строить и развивать бизнесы без того, чтобы потом работать в круглосуточном режиме.

Инсайтами буду постепенно делиться с вами. А пока, если вам отозвалось что-то в моем посте — советую присмотреться к ребятам из НФ. Наверняка у них есть опыт и для вашей ситуации.

"Нет такой вещи как ИТ-проект. Есть бизнес-инициатива с ИТ-компонентой"
CIO Джонсон & Джонсон.

Наткнулся тут на эту цитату. Классная.

Действительно очень трудно продать снег эскимосам или продать бизнесу проект, истинных целей которых не понимаешь.

Мы в компании для выявления целей проводим интервьюирование клиента. Мы называем его “проблемным интервью”. Если вам будет интересно, могу в одном из постов выложить примерный перечень вопросов, который мы задаем.

Цель этого интервью — выявить истинные ожидания от результатов реализации проекта бизнеса и человека, назначенного ответственным за его реализацию внутри компании (это не всегда ЛПР).

Нафига мы это делаем?

Задачи бизнеса мы учитываем на этапе разработки проектно-коммерческого предложения — предлагаем наиболее эффективное решение истинной задачи, а не просто просчет того, с чем он к нам изначально обратился.

Задачи руководителя мы учитываем при дальнейшей организации работ над проектом. Потому, что люди работают с людьми. Если руководитель со стороны заказчика будет лично заинтересован в успехе проекта — он будет работать вместе с нами с утроенной силой, а не ставить палки в колеса.

Иногда, в процессе диалога с нами, клиент осознает, что инициатива не решит его истинных задач. Бывает, что находятся альтернативные более эффективные решения. И клиент не покупает у нас ничего, благодарит и покупает решение где-то еще.

Это тоже хороший вариант. Потому, что он ушел довольным. А значит — обратится к нам снова или посоветует нас кому-то из своих знакомых.

Звонит ооооочень старый друг, которого давно не слышал. Мы закончили проект для него в 2013 году. Сложный личный кабинет для большой российской компании. Интеграции, нагрузки … все, как мы любим. Спрашивает — не осталось ли у нас программистов, которые делали этот проект. Оказывается, все это время ребята пользуются нашим продуктом и он, блин, работает!

Вы только представьте! Мы его не обслуживаем, не трогали с 2013 года и … its alive! Щенячий восторг! Я работаю с богами программирования!

Пришлось долго объяснять ему, что несмотря на то, что мы — офигенные молодцы, продукт гораздо проще переписать с нуля, чем пытаться дописать серьезные функции.

В начале недели принимал участие в совещании у клиента. Стал свидетелем типичного спора между IT- и генеральным директором предприятия.

Бухгалтерия жалуется, что с договорами бардак. Подписание инициируют все, кому не лень, а бухгалтерия узнает о новом договоре, зачастую из просьбы оплатить счет.

Запрос гендиректора к IT — дайте нам систему документооборота, мы посмотрим, как это должно работать и внедрим у себя. Ответ IT-директора — опишите требования, мы подберем ту систему, которая наилучшим образом отвечает вашим потребностям.

Кто прав?

Помните, я недавно писал о том, что есть цели бизнеса и цели ЛПР? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, чью и какую именно проблему решаем?

Так вот, если решаем задачу гендиректора, чтобы “бухгалтерия отстала” — прав гендиректор. Нужно воткнуть хотя бы что-нибудь с наименьшими усилиями и потерями. Это решит задачу.

А вот если решаем задачу бухгалтерии и стремимся устранить потери от неаккуратного документооборота — ситуация совсем иная. В этом случае стоит сперва описать процесс и убедиться, что в нем нет ошибок. Иногда, простая оптимизация процесса уже устраняет большую часть потерь. Проверить, что процесс соблюдается хотя бы в ручном режиме. И только после этого оцифровать работающий процесс, подобрав под него решение, способное сократить издержки на его исполнение. В такой ситуации прав IT-директор.

Описание процесса обычно доверяют “владельцу” процесса со стороны компании — в нашем случае можно было бы поручить это самой бухгалтерии. Но можно и пригласить специалиста — аналитика, работа которого заключается в том, чтобы выяснить, как процесс устроен сейчас, описать его, и помочь построить его более эффективную версию, на основе которой сформулировать в результате требование к информационной системе.

У нас в компании становится все больше таких задач, где нужно внимательно разбираться в процессах заказчиков и, на основе получившихся карт, составлять требования к продукту. Так что, если у вас на примете есть опытные аналитики, готовые нам помочь на проектной или постоянной основе — познакомьте нас пожалуйста.

Вакансии пока, увы, нет, но мы щедро отблагодарим того, по чьей рекомендации к нам постучится супер-аналитик.

Сейчас очень интимным поделюсь. Для меня всегда были очень болезненными расставания. Особенно с теми, кто не пару месяцев в компании отработал, а долгие годы. С теми, на кого привык рассчитывать — с кем прошли огонь, воду и что там еще положено в таких случаях проходить.

Ощущение было такое … “гаденькое” — меня бросают, от меня уходят, меня отвергают. Где-то в глубине души я понимал, что это не очень здоровая хрень. Травмировался. Терял интерес к работе. Иногда на несколько дней. В иных случаях — на несколько недель.

Впервые отношение начало меняться несколько лет назад, когда я познакомился со Степаном Волковым — предпринимателем и со-владельцем компании Improve Group из Новосибирска (Стёпа, привет!) Степан показал мне видео, как они провожали одну из ключевых сотрудниц — написали и спели для неё песню, подарили какой-то подарок, веселились.

Дикость! Я был шокирован. Но в тот момент в сознании случились какие-то тектонические сдвиги — я стал пробовать по чуть-чуть меняться.

Конечно, я до сих пор не прыгаю от счастья, понимая, что команду покидает очередной супер-крутой гипер-надежный человечек. Но сейчас я искренне благодарен всем ребятам, которые за 24 года прошли с нами разные отрезки и без труда и таланта которых не было бы сегодняшней SVK.Group.

Для тех, кто с нами отработал большой отрезок, мы стараемся подобрать какой-нибудь скромный памятный подарок. Стараемся поблагодарить на общих планерках и вспомнить ключевые достижения человека за время совместной работы. Я тоже стараюсь написать хотя бы несколько теплых слов тем, с кем успел лично столкнуться по работе.

Для меня важно сохранить приятельские отношения. Нет, мы не святые. В последние годы мне не всегда удавалось “расстаться друзьями”, и я точно этим не горжусь и воспринимаю эти случаи, как личные поражения, анализируя их для того, чтобы таких случаев было меньше.

Но в подавляющем большинстве случаев, мы стремимся оставить о себе добрую память. У нас есть сотрудники, которые уходили из компании, а затем в нее возвращались. Есть ребята, которые помогали нам находить новых клиентов и новых сотрудников. Есть даже такие, у которых я сам, спустя годы, просил совета и наставлений.

А еще, теперь появилось приятное чувство предвкушения. Потому, что каждый раз, на вакантное место приходил новый человек и оказывалось, и каждый раз он оказывался по-своему уникальным и помогал нам пройти следующую “милю”. И каждый раз такой человек привносил что-то новое в компанию и команду, закладывая собственный кирпичик в растущую стену нашего общего успеха.

И это, скажу я вам, гораздо лучшие чувства, чем те, которые я испытывал еще несколько лет назад.

Пятница же. Если уж постить шуточки, то профессиональные. Диджитальные.

Я, кстати, не знаю, кто такой этот замечательный Влад. Но кажется он скоро прославится, как минимум, в мире проектных менеджеров ))

Предпринимателей продолжают сажать. Одним из первых был Ходорковский. Поднялась волна поддержки. Даже не волна, а цунами — некоторые члены правительства, несогласные с этим решением, покинули свои посты. Тогда месседж был понятен — занимайтесь бизнесом, а не политикой.

Следом пошла волна посадок по налоговым преступлениям. Волна поддержки была уже гораздо тише, месседж тоже был понятен — занимайтесь бизнесом, а не политикой и платите налоги.

Потом сгорела “Хромая лошадь” — погибло много людей, ужасная трагедия. И предпринимателей стали сажать за нарушение техники безопасности. Пожарной, при строительстве, и любой другой. Страна была в шоке и протестов по этому поводу уже не было. Хотя объективно случилась трагедия, в которой сложно обвинить какого-то одного человека, сочувствие арестованным выражали только в узких предпринимательских кругах.

Тут месседж был уже не слишком читаемым, но кажется он звучал так — занимайтесь бизнесом, а не политикой, но только таким, где люди точно никогда не могут погибнуть, и платите налоги.

Этот год безусловно становится годом посадки инфобизнесменов. В апреле — Блиновская, в пятницу — Аяз Шабутдинов. Сейчас нет не то, что какого-то возмущения в обществе по этому поводу, а скорее ликование и улюлюканье. Даже в предпринимательском, теперь уже крайне немногочисленном, сообществе мнения разделились.

Месседж становится слишком сложным и теперь звучит так: занимайтесь бизнесом, а не политикой, но только таким, где люди точно никогда не могут погибнуть, платите налоги, и возвращайте людям 100% денег по первому их требованию, даже если услуга оказана в соответствии с законом.

Предприниматели — это люди, ищущие возможности, создающие рабочие места и ценность на ровном месте, платящие налоги.

Если политики добиваются полного исчезновения российского бизнеса, как класса — они все делают правильно. Но мне кажется это — драматическая ошибка, за которую еще довольно долго придется расплачиваться.

Нужно ли наведение порядка с уплатой налогов, безопасностью, инфоцыганством и другими “перегибами”? Конечно нужно. Но экономическими, а не криминальными статьями, через изменение правовой базы и независимую судебную систему, неукоснительно придерживающейся этой базы.

А пока месседж кажется считывается так — не занимайтесь бизнесом в этой стране, ваши налоги тут больше никому не нужны.

Неделю назад ехал на запись подкаста (Макс, спасибо еще раз, что пригласил). Живу я в Зеленограде и дорога в любую точку Москвы занимает обычно часа полтора.

Чтобы скоротать время, слушал интервью Токовинина — основателя amoCRM. С Михаилом мы знакомы очень давно — еще со времен, когда он руководил QSoft’ом.

При нем же случился и один из самых громких альянсов на рынке веб-разработки: QSoft, у которого были сильные программисты, но довольно посредственные дизайнеры, объединился с дизайн-командой AIC, у которой конфигурация сил была противоположная. Объединенная компания AIC+QSoft быстро стала лидером рынка и удерживала первенство много лет.

Собственно, примерно до тех пор, пока не вышла программная статья Токовинина о том, что рынок разработки умирает. Статья написана в 2015 году, но остается актуальной до сих пор. Почитайте, если еще не … она коротенькая. Несколькими годами ранее Токовинин полностью переключился на создание amoCRM — продукте, который спустя несколько лет тоже стал флагманом своего рынка.

Человека, дважды подряд создавшего компании-чемпионы, стоит послушать. В интервью он много рассказывает не только про amoCRM, но и о том, стоит ли упорствовать в преследовании бизнес-целей, где лучше стартовать продукт — в России или сразу на мир делать, что важнее — продукт или маркетинг, как найти удачную идею для бизнеса и почему он не купил себе Ламбу ))

Про Аяза тоже рассуждает, но интервью записано задолго до событий прошлой недели, так что теперь вдвойне интересно переслушать.

От души рекомендую — хорошее интервью получилось.

https://youtu.be/LURMUksRu60

Если вы в пятницу задумываетесь о выходе на зарубежные рынки, начать стоит с оттачивания произношения терминов ;-)

Хороших выходных ♥️

У нас на удивление открытый рынок. Мы с Panfilov.Digital, строго говоря, — конкуренты. И они и мы занимаемся заказной разработкой цифровых продуктов. Но с Максимом Панфиловым мы, во-первых, — друзья. И, во-вторых, — единомышленники. Потому, что оба заняты развитием собственных продуктов.

Макс пригласил меня поговорить на его шоу об одном из наших продуктов — парольном менеджере BearPass, который сейчас понемногу разрывает рынок. Мы уже точно, как минимум, №2 на российском рынке. У нас есть всё для того, чтобы стать продуктом-лидером и я надеюсь, что очень скоро так и будет.

Монтажёров я бы поубивал конечно — за первые 45 секунд я прям горю 🙈 Но разговор получился, как кажется, неплохим и интересным. Впрочем, я — точно необъективен, поэтому буду признателен за ваш фидбэк — как оно? Продолжать? Или лучше не говорить, а писать? ))

Начал записывать интервью про бизнес B2B онлайн-сервисов в России. Первый гость — Валера Комягин, основатель и директор студии разработки SVK Digital и сервиса для хранения корпоративных секретов BearPass.

Поговорили с Валерой про B2B-маркетинг и продажи, как уживаются Open Source и коммерческий продукт, что из обучения в Сколково применимо на практике и про многое другое.

Подписывайтесь на канал, ставьте лайк и колокольчик, чтобы не пропустить следующие выпуски.

https://www.youtube.com/watch?v=t_CZsG8pBuU

Можно ли победить без стратегии?

Конец года. Только ленивый не пишет про стратегические сессии. Я — очень ленивый. Но собрал оставшиеся в конце года силы и решил написать про собственный опыт в этой части.

Долго придерживался мнения о том, что “миссия, видение и стратегия” — это всё корпоративная муть, которую придумали большие консультанты вроде McKinsey или BCC для того, чтобы сдирать побольше денег с клиентов.

Моей стратегией первые лет 15 бизнеса было: нормально делай — нормально будет. И на первом этапе, когда рынок только формируется и безудержно растет — это работает. Но каждый раз, когда рынок взрослел и начинал консолидироваться, мы проигрывали конкурентам, у которых было что-то еще помимо классной команды и классного продукта.

Стратегия, как я её понимаю, — это знание того, в какую игру, с какими картами на руках и против каких игроков ты играешь, и идея о том, как ты эту игру собираешься выигрывать.

Можно ли выиграть в игре случайно? Можно. Удачу никто не отменял. Но системно раз за разом побеждать без понимания “физики процесса” игры, без осознания своих сильных и слабых сторон и таких же сторон тех, кто играет вместе с тобой и против тебя — задача трудная.

Стратегия влияет решительно на всё — какие люди придут в компанию и какие уйдут из неё, с какими клиентами компания будет работать, а от каких вынуждена будет отказаться, в какие маркетинговые каналы она будет вкладывать, какие компетенции и экспертизы станет развивать.

Первые несколько попыток я пытался писать стратегию “в одного” — сам сидел и мучительно “рожал” её. Чаще всего вместо новогодних каникул, пока другие доедали новогодний оливье. Сотрудники внимательно слушали мои идеи, но им казалось, что у лидера решительно “поехала крыша” и “где мы и где — лидерство на рынке?!”

Следующим шагом стало то, что мы разрабатывали стратегию вдвоем с партнером. Результат был лучше, но нам даже вдвоем было трудно передать идеи, которые нам казались убойными, руководителям подразделений — теперь уже на нас обоих смотрели, как на сумасшедших.

Но я же упрямый — в этом году в процесс разработки стратегии мы включили руководителей практически всех ключевых подразделений, да еще и пригласили опытного консультанта. Тратим сейчас на это колоссальное время и усилия и рассчитываем закончить к концу года.

Если тема интересна — маякните лайком или комментарием, постараюсь время от время делиться теми практиками, которые проделываем на этих регулярных сессиях.

Эффект мясорубки и при чем тут онбординг?

Вчера с одним из руководителей обсуждали внезапные сложности, с которыми мы столкнулись при выходе нескольких новичков в команду: люди попытались уволиться в первую же рабочую неделю.

Я предположил, что скорее всего мы нарушили собственные же правила онбординга и попросту завалили человека поручениями с первых же его дней. Конец года — у нас жара, времени у руководителей на полноценный онбординг нет.

Но время тратить придется. Потому, что поиск нового специалиста обойдется гораздо дороже тех часов, которые можно потратить на аккуратный ввод его в должность и наставничество по пути.

Я это называю эффектом “мясорубки”.

Когда я был маленьким, мама часто доверяла мне прокручивание фарша в советской электромясорубке. Мне очень нравилось с помощью деревянного утрамбовывателя напихивать мясо, хлеб и лук в раструб. Иногда я увлекался, вал не справлялся и двигатель заклинивало — тогда нужно было ждать папу: только у него хватало сил разобрать заклинивший механизм и прочистить его, попутно объясняя мне, почему спешить в этом деле не стоило.

Поговорили об этом с руководителем, разошлись. Вечером я открыл Телеграмм, чтобы почитать давно накопившиеся каналы. Открыл канал любимого Фридмана и прочел у него точно такую же аналогию. М-да … приятно, когда ты являешься тем самым дураком, с которым мысли сходятся у российского гуру системного менеджмента ))

В общем, не жестите с новичками, не спешите и не пренебрегайте онбордингом. Тише едешь — дальше будешь.

Хроники “косолапого”

Сегодня большой день у одного из наших продуктов. Помните, я рассказывал про то, что мы развиваем корпоративный парольный менеджер? Так вот — сегодня мы закрыли крупнейшую сделку в нашей пока непродолжительной истории. Закрыли — значит увидели на счету кругленькую сумму.

К сожалению, сфера ИБ (информационной безопасности) такова, что почти все наши сделки под суровым NDA. Поэтому, вам просто придется поверить мне на слово — BearPass сегодня стал официальным парольным менеджером компании, которую в России точно знают все.

Над сделкой мы работали 12 месяцев. Да, если вы собираетесь заняться продуктом — далеко не во всех сферах это ежедневная проверка поступлений на счет. В мире B2B Enterprise — это кровь, пот, пахота и терпение, терпение, терпение.

Сделка по меркам рынка совсем небольшая — несколько сотен пользователей. Но для нас — это существенная часть годового бюджет и, повторюсь — сделка года!

От души поздравляю и себя и команду — все герои!

А ещё к концу года мы вышли на рекордное количество ежемесячных скачиваний, и теперь уже можно с уверенность сказать, что продуктом пользуются тысячи компаний и, как минимум, десятки тысяч сотрудников (а скорее всего — уже сотни тысяч). Опять же, в силу специфики отрасли мы не можем встроить аналитику пользования в продукт: в инфобезе не принято передавать какие бы то ни было сигналы “наружу”.

Всё это было невозможно и без поддержки Фонда Содействия Инновациям, выделившего нам грант, на средства которого в том числе мы и развиваем продукт. Сейчас, кстати, у нас кипит работа по сдаче первого промежуточного отчета. Ох и тягомотная работа, конечно. Но верю в то, что справимся.

В общем, наш “медвежонок” постепенно захватывает рынок парольных менеджеров в России. Так что если вы в конце года выбираете надежный и удобный “парольник” для компании — выбирайте лидеров: выбирайте BearPass.ru.

Как дела у PARTYstation?

Расскажу коротко как дела у второго из наших продуктов: игровой платформы PARTYstation.

Мы запустили этот проект в октябре прошлого года и за год проделали путь от первых продаж до постоянной аудитории игроков, регулярного выхода новых игр на платформе и крупных партнерств (очень хочется одним похвастаться, но не могу пока — клятый NDA).

Весь год я спорил с партнерами. Моя позиция заключалась в том, что платформе не хватает аддитивности — нет какого-то общего рейтинга или уровней, которые можно было бы открывать, постепенно проходя игры. Нет системы достижений. А значит и нет стимула запускать игрушку регулярно.

И (наконец!) партнеры пошли мне навстречу и прямо перед Новым Годом запустили чат-бота для тестирования гипотезы! 🎉

Каждый день в 13.00 по Москве бот публикует очередной блиц-квиз из пяти вопросов. Внутри есть недельный и месячный рейтинг игроков, по итогам которого разыгрываются пока небольшие, но скоро, надеюсь, и более значимые призы.

Там могут быть какие-то косяки небольшие. Пока это — "бета" и любая обратная связь приветствуется.

Показал нескольким десяткам своих знакомых — в итоге азартно играем вместе. Я пока в общем зачете где-то во втором десятке. Но, кажется, тестирование гипотезы проходит успешно и около 20% игроков участвуют в нашем соревновании регулярно.

Как попробовать?
Запустить бота @PARTYstation_Quizbot и следовать инструкциям на экране.

P.S. Штука залипательная. Не говорите потом, что я не предупреждал 😉

PARTYstation: теперь на КиноПоиске!

Ну что ж! Кажется, теперь это уже прошло во всех новостях. Поэтому, я не нарушу NDA, поделившись этой радостью с вами: наш проект PARTYstation теперь доступен на КиноПоиске!

Три с половиной года команда шла к этой цели. Мы начали в ковид и дважды вынуждены были менять концепцию продукта. Мы ошибались и исправлялись. Теряли веру в проект и обретали ее заново. Но в конце-концов у нас получилось и PARTYstation прогремела!

В начале этой недели на ТВ-приложениях КиноПоиска для ТВ появилась новая кнопка “Игры”. Сейчас в каталоге доступны полтора десятка квизов, подготовкой которых занимались сразу пять редакций Яндекса: Кинопоиска, Спорта, Букмейта, Яндекс Музыки и Яндекс Еды.

У самого КиноПоиска, по-моему круче всех получилось! Попробуйте квиз по Кибердеревне: его озвучил актер, сыгравший главную роль — Сергей Чихачев, и получилось прямо бомбически!

Это грандиозный успех для нас! Очень жаль, что многие аспекты сотрудничества конфиденциальны и я не могу разглашать конкретных цифр и деталей. Но просто поверьте на слово — число пользователей КиноПоиска поражает!

Это самый масштабный кинотеатр страны и уникальная возможность для наших инженеров поработать с такими нагрузками, с какими не во всякой топовой IT-компании удается столкнуться.

Нам трудно, но мы очень стараемся и ребята несколько недель практически в круглосуточном режиме перестраивают инфраструктуру, чтобы всё было хорошо. Но если иногда немножечко будет тормозить — простите нас пожалуйста и потерпите: мы волшебники конечно, но и для нас бывают трудные задачки.

Да что я буду долго писать? Лучше один раз увидеть, чем долго читать в моем блоге. Если у вас есть КиноПоиск на ТВ, приглашаю вас в новогоднюю ночь попробовать наш сервис, который теперь живет за кнопкой “Игры” меню КиноПоиска.

А всю нашу команду я хочу от души поблагодарить и сказать им спасибо! Ребята, вы — герои! Мы вместе построили еще один продукт, который уже вошел в историю!

Каждый год мы начинаем с планирования. На днях спорил тут с коллегами из различных направлений бизнеса о том, а полезно ли планирование вообще?

Ключевой тезис оппонентов — вокруг слишком много неопределенности, черных лебедей, каждый день — новый вызов. Поэтому и пытаться прогнозировать что-либо бесполезно. Нужно решительно действовать по фактической погоде. Так победим!

В целом, тезис имеет право на жизнь. В условиях кризиса вроде ковида или войны, действовать быстро и реактивно — действительно самое разумное, что можно предпринять. Но на длинной дистанции статистические показатели сглаживаются и выигрывать начинает тот, кто не только стремится достигнуть конкретных результатов, но и у кого “есть какой-нибудь план и он его придерживается”.

Планирование позволяет задуматься над трудными вопросами. Вроде того — какая последовательность действий и результатов приводит мой бизнес (или просто проект) к желаемой цели?

Чтобы компания сделала выручку в 100 млн рублей, сколько и когда должно быть заключено сделок? А сколько нужно будет персонала, чтобы выполнить эти обязательства? Как изменится фонд оплаты труда? Хватит ли на все это денег и какую прибыль мы в итоге извлечем?

А еще планирование позволяет “валидировать” (проверять) планы на адекватность и достижимость.

Скажем, компания запланировала 3-кратный рост продаж за год без повышения цен. Казалось бы, этого легко достигнуть, если отдел продаж каждый месяц будет продавать всего на 10% больше, чем в предыдущий месяц. Вот только, если посмотреть на исторические данные, видно, что за последние три года в среднем отдел продаж выполнял более скромные планы по продажам только на 65-75%. Так почему внезапно те же люди, организованные ровно таким же образом, начнут выполнять планы на 110% и сделают это 12 раз подряд (то есть будут так делать весь год)? Такое планирование называется “неадекватным”.

Отсюда вытекает еще один важный тезис: планирование должно опираться на статистические данные. А значит, планирование невозможно без предварительного учета ключевых показателей деятельности. Все, как в спорте — сперва просто ведем журнал питания, и только потом начинаем разрабатывать программу похудения или, наоборот, набора веса.

У нас в компании в результате планирования рождаются вот такие артефакты:

— Финансовый план;
— План маркетинга;
— План продаж и “допродаж”;
— План производства;
— План найма;

На базе этих планов у каждого подразделения рождаются еще свои внутренние тактические планы: план развития отдела и планы развития конкретных его специалистов.

А как у вас с планами? Планируете? Или живете по фактической погоде и не тратите на это времени?