Делегирование - Часть 2. Ключевые этапы.
#процессы
В прошлой заметке я в двух словах дал свое видение того, в чем заключается суть процесса делегирования. Сегодня постараюсь рассказать о его структуре.
Делегирование заключается в последовательном выполнении следующих операций:
1. Погружение в контекст и определение целей исполнения задачи
На этом этапе закладывается фундамент мотивации исполнителя и тот уровень осознанности, с которым он будет выполнять задачу.
Просто “копать яму” не так интересно, как “вырыть окоп, который уменьшит потери личного состава при сдерживании атак противника”.
2. Постановка задачи
Здесь, казалось бы все просто - “вырыть окоп”. Но в такой постановке задачи не хватает, как минимум, сроков и параметров качества исполнения.
Я не устаю повторять, что хорошая постановка задачи одновременно является чеклистом для последующей проверки ее исполнения.
Исходя из этого:
“Вырыть окоп 170 см в длину и 60 см. в ширину. Закончить работу до 18.00 сегодняшнего дня”
(если к окопу нужен “бруствер”, не забудьте указать и это 😉 )
3. Обеспечение ресурсами и полномочиями
Исполнитель должен понимать, какими ресурсами и полномочиями для решения задачи он обладает:
“Используй саперную лопату. Можешь привлечь к работе до 2-х человек из личного состава по собственному усмотрению”.
4. Определение контрольных точек
В какой форме и когда будет проводится контроль исполнения задачи? Продолжая
собственный пример:
“О выполнении доложить лично”.
Более крупные задачи часто бьются на мелкие, и могут потребовать промежуточного согласования: “предварительный чертёж окопа со всеми габаритными размерами подпиши у Петрова”.
5. Заключение соглашения с исполнителем
То, что вы что-то прописали (или еще хуже - проговорили), еще не означает того,
что другой человек это понял и взял на себя соответствующее обязательство. Специалисты советуют задавать проверочные вопросы вроде: “Расскажи, как понял задачу?” или “Какой ширины должен быть окоп?”
Важно однозначно убедиться в том, что человек собирается делать то, что нужно, ему понятны сроки, достаточно ресурсов и полномочий и отсутствуют вопросы.
6. Контроль и поддержка исполнения
Если задача длительная, для исключения “синдрома студента”, при котором вся работа делается в последнюю перед зачетом ночь, необходимо не забывать контролировать ход выполнения задачи в промежуточных точках.
Выполненную работу важно принять, удостоверившись в ее соответствии заданным параметрам.
Как это ни удивительно, но я поначалу тупо забывал проверить поставленную мной же задачу - это ЗНАЧИТЕЛЬНО снижает мотивацию сотрудника к выполнению последующих ваших поручений.
7. Ретроспектива и предоставление обратной связи
И еще одна штука, значительно снижающая желание помогать вам в чем-либо в дальнейшем - отсутствие какой бы то ни было реакции на выполненное поручение.
Мотивация - это вообще тема отдельного большого поста, поэтому углубляться сильно в этот вопрос в рамках этой темы я не буду. Скажу лишь, что вовсе не обязательно, чтобы реакцией был штраф или премия. Иногда достаточно простого “спасибо, все сделано замечательно”.
Чаще всего руководители “забивают” на последние два пункта из этого списка. Пропуск любого из первых четырех чаще всего приводит к тому, что задачу приходится доделывать или переделывать.
Но иногда случается так, что даже аккуратное соблюдение этой последовательности не дает нужного результата, и тогда стоит задуматься о том, правильный ли уровень делегирования выбран для того или иного исполнителя. Об уровнях делегирования можно погуглить самостоятельно. Ну ... или дождаться третьей части этой серии статей.
#процессы
В прошлой заметке я в двух словах дал свое видение того, в чем заключается суть процесса делегирования. Сегодня постараюсь рассказать о его структуре.
Делегирование заключается в последовательном выполнении следующих операций:
1. Погружение в контекст и определение целей исполнения задачи
На этом этапе закладывается фундамент мотивации исполнителя и тот уровень осознанности, с которым он будет выполнять задачу.
Просто “копать яму” не так интересно, как “вырыть окоп, который уменьшит потери личного состава при сдерживании атак противника”.
2. Постановка задачи
Здесь, казалось бы все просто - “вырыть окоп”. Но в такой постановке задачи не хватает, как минимум, сроков и параметров качества исполнения.
Я не устаю повторять, что хорошая постановка задачи одновременно является чеклистом для последующей проверки ее исполнения.
Исходя из этого:
“Вырыть окоп 170 см в длину и 60 см. в ширину. Закончить работу до 18.00 сегодняшнего дня”
(если к окопу нужен “бруствер”, не забудьте указать и это 😉 )
3. Обеспечение ресурсами и полномочиями
Исполнитель должен понимать, какими ресурсами и полномочиями для решения задачи он обладает:
“Используй саперную лопату. Можешь привлечь к работе до 2-х человек из личного состава по собственному усмотрению”.
4. Определение контрольных точек
В какой форме и когда будет проводится контроль исполнения задачи? Продолжая
собственный пример:
“О выполнении доложить лично”.
Более крупные задачи часто бьются на мелкие, и могут потребовать промежуточного согласования: “предварительный чертёж окопа со всеми габаритными размерами подпиши у Петрова”.
5. Заключение соглашения с исполнителем
То, что вы что-то прописали (или еще хуже - проговорили), еще не означает того,
что другой человек это понял и взял на себя соответствующее обязательство. Специалисты советуют задавать проверочные вопросы вроде: “Расскажи, как понял задачу?” или “Какой ширины должен быть окоп?”
Важно однозначно убедиться в том, что человек собирается делать то, что нужно, ему понятны сроки, достаточно ресурсов и полномочий и отсутствуют вопросы.
6. Контроль и поддержка исполнения
Если задача длительная, для исключения “синдрома студента”, при котором вся работа делается в последнюю перед зачетом ночь, необходимо не забывать контролировать ход выполнения задачи в промежуточных точках.
Выполненную работу важно принять, удостоверившись в ее соответствии заданным параметрам.
Как это ни удивительно, но я поначалу тупо забывал проверить поставленную мной же задачу - это ЗНАЧИТЕЛЬНО снижает мотивацию сотрудника к выполнению последующих ваших поручений.
7. Ретроспектива и предоставление обратной связи
И еще одна штука, значительно снижающая желание помогать вам в чем-либо в дальнейшем - отсутствие какой бы то ни было реакции на выполненное поручение.
Мотивация - это вообще тема отдельного большого поста, поэтому углубляться сильно в этот вопрос в рамках этой темы я не буду. Скажу лишь, что вовсе не обязательно, чтобы реакцией был штраф или премия. Иногда достаточно простого “спасибо, все сделано замечательно”.
Чаще всего руководители “забивают” на последние два пункта из этого списка. Пропуск любого из первых четырех чаще всего приводит к тому, что задачу приходится доделывать или переделывать.
Но иногда случается так, что даже аккуратное соблюдение этой последовательности не дает нужного результата, и тогда стоит задуматься о том, правильный ли уровень делегирования выбран для того или иного исполнителя. Об уровнях делегирования можно погуглить самостоятельно. Ну ... или дождаться третьей части этой серии статей.
Тренды рейтингов веб-разработчиков
В пятницу с интересом следил за трансляцией AGIMA Partners Day - ежегодной конференцией лидера российского рынка веб-разработки AGIMA. Очень много инсайтов. Субъективно - на мой взгляд лучшее и наиболее полезное мероприятие для участников рынка за последнее время. Пару интересующих меня докладов пропустил. Так что, если кто-то записывал и сможет в личке поделиться - заранее признателен.
В рамках этого мероприятия главред основного отраслевого рейтинга Tagline Алексей Раменский презентовал первую десятку нового рейтинга крупнейших веб-интеграторов. Изменений очень много и разговор вокруг него будет много. Вместе с этими изменениями прослеживаются и важные изменения в методике подсчетов самого Tagline.
Фактически, в нашей отрасли два ключевых рейтинга:
📈 Tagline - исторически скрывает свою систему рейтингования, но оценивает не столько качество работ студий, сколько размер и качество их бизнесов. Важную составляющую до последнего времени играло и коллегиальное закрытое голосования - студии сами голосуют за тех, кого считают лидерами и, чем выше голосующая студия в текущем рейтинге, тем выше вес ее голоса при новом голосовании.
📈 Рейтинг Рунета - альтернативный рейтинг, ориентирующийся, главным образом, на совокупную посещаемость проектов, выпущенных студиями за год и на качественные оценки этих проектов поисковой системы Яндекс (разумеется, есть и другие критерии, но эти все-таки считаются ключевыми).
Сейчас становится понятно, что Tagline все больше становится бизнес-рейтингом, уделяя все большее внимание “белым” оборотам компании и официальной среднесписочной численности персонала.
Это хорошо для рынка. Рейтинг становится более прозрачным и стимулирует участников “выходить из тени”, а значит и более честно конкурировать между собой.
Это хорошо и для заказчиков. Рейтинги теперь окончательно становятся принципиально разными и в них будет проще ориентироваться. Так Tagline остается рейтингом “размеров бизнеса и занимаемой доли рынка”. Тогда как Рейтинг Рунета остается рейтингом “студий, выпускающих наиболее посещаемые сайты”.
Проще говоря, для того, чтобы подняться выше в рейтинге Tagline, нужно строить качественный бизнес, увеличивать обороты и маржинальность, а это, в свою очередь, невозможно без повышения качества менеджмента компании.
Для того, чтобы подняться выше в Рейтинге Рунета, нужно по любой цене заключать контракты с потенциально высоко посещаемыми ресурсами. Проще говоря, за 1 рубль заключить контракт на модернизацию сайта газеты “Комсомольская правда”, у которой 80 млн. посетителей ежемесячно. Качество и размеры бизнеса при этом будут играть второстепенное значение.
В пятницу с интересом следил за трансляцией AGIMA Partners Day - ежегодной конференцией лидера российского рынка веб-разработки AGIMA. Очень много инсайтов. Субъективно - на мой взгляд лучшее и наиболее полезное мероприятие для участников рынка за последнее время. Пару интересующих меня докладов пропустил. Так что, если кто-то записывал и сможет в личке поделиться - заранее признателен.
В рамках этого мероприятия главред основного отраслевого рейтинга Tagline Алексей Раменский презентовал первую десятку нового рейтинга крупнейших веб-интеграторов. Изменений очень много и разговор вокруг него будет много. Вместе с этими изменениями прослеживаются и важные изменения в методике подсчетов самого Tagline.
Фактически, в нашей отрасли два ключевых рейтинга:
📈 Tagline - исторически скрывает свою систему рейтингования, но оценивает не столько качество работ студий, сколько размер и качество их бизнесов. Важную составляющую до последнего времени играло и коллегиальное закрытое голосования - студии сами голосуют за тех, кого считают лидерами и, чем выше голосующая студия в текущем рейтинге, тем выше вес ее голоса при новом голосовании.
📈 Рейтинг Рунета - альтернативный рейтинг, ориентирующийся, главным образом, на совокупную посещаемость проектов, выпущенных студиями за год и на качественные оценки этих проектов поисковой системы Яндекс (разумеется, есть и другие критерии, но эти все-таки считаются ключевыми).
Сейчас становится понятно, что Tagline все больше становится бизнес-рейтингом, уделяя все большее внимание “белым” оборотам компании и официальной среднесписочной численности персонала.
Это хорошо для рынка. Рейтинг становится более прозрачным и стимулирует участников “выходить из тени”, а значит и более честно конкурировать между собой.
Это хорошо и для заказчиков. Рейтинги теперь окончательно становятся принципиально разными и в них будет проще ориентироваться. Так Tagline остается рейтингом “размеров бизнеса и занимаемой доли рынка”. Тогда как Рейтинг Рунета остается рейтингом “студий, выпускающих наиболее посещаемые сайты”.
Проще говоря, для того, чтобы подняться выше в рейтинге Tagline, нужно строить качественный бизнес, увеличивать обороты и маржинальность, а это, в свою очередь, невозможно без повышения качества менеджмента компании.
Для того, чтобы подняться выше в Рейтинге Рунета, нужно по любой цене заключать контракты с потенциально высоко посещаемыми ресурсами. Проще говоря, за 1 рубль заключить контракт на модернизацию сайта газеты “Комсомольская правда”, у которой 80 млн. посетителей ежемесячно. Качество и размеры бизнеса при этом будут играть второстепенное значение.
Ну, блин, приплыли ...
Уже начиная со следующего понедельника все московские работодатели обязаны будут еженедельно подавать в Мэрию Москвы списки своих "удалёнщиков".
И не просто подавать, а (тут я процитирую издание Inc.): "передать мэрии мобильные номера сотрудников, переведенных на удаленку, номера их проездных карт «Тройка» и «Стрелка», номера их автомобилей и информацию о социальных картах и временных льготных билетах".
За неисполнение - штраф 🤷♂️.
То есть, с одной стороны, власти говорят, что ситуация с коронавирусом "под контролем" и нового закрытия экономики власти постараются не допустить. С другой стороны московские власти не только сажают "под замок" треть персонала, но и зачем-то делают из предпринимателей "тюремных надсмотрщиков", увеличивая ненужную рутину и бюрократию, да еще и грозя изъять у бизнеса часть денег в виде штрафов тогда, когда в других странах бизнес стараются поддержать и сохранить.
Я, в общем, к чему:
1. если вы не верили, что вторая волна придёт осенью, то можно начинать верить;
2. если вы не были в курсе этой обязательной с 12 числа бюрократии, то теперь, надеюсь, будете в курсе.
Не сдаемся! Остаемся сильными! И не болеем конечно же! ✊
https://incrussia.ru/news/obyazal-rabotodateley/
Уже начиная со следующего понедельника все московские работодатели обязаны будут еженедельно подавать в Мэрию Москвы списки своих "удалёнщиков".
И не просто подавать, а (тут я процитирую издание Inc.): "передать мэрии мобильные номера сотрудников, переведенных на удаленку, номера их проездных карт «Тройка» и «Стрелка», номера их автомобилей и информацию о социальных картах и временных льготных билетах".
За неисполнение - штраф 🤷♂️.
То есть, с одной стороны, власти говорят, что ситуация с коронавирусом "под контролем" и нового закрытия экономики власти постараются не допустить. С другой стороны московские власти не только сажают "под замок" треть персонала, но и зачем-то делают из предпринимателей "тюремных надсмотрщиков", увеличивая ненужную рутину и бюрократию, да еще и грозя изъять у бизнеса часть денег в виде штрафов тогда, когда в других странах бизнес стараются поддержать и сохранить.
Я, в общем, к чему:
1. если вы не верили, что вторая волна придёт осенью, то можно начинать верить;
2. если вы не были в курсе этой обязательной с 12 числа бюрократии, то теперь, надеюсь, будете в курсе.
Не сдаемся! Остаемся сильными! И не болеем конечно же! ✊
https://incrussia.ru/news/obyazal-rabotodateley/
Inc. Russia
Собянин обязал работодателей передавать мэрии номера телефонов, автомобилей и «Троек» удалённых сотрудников
Мэрия Москвы ввела новые ограничения из-за второй волны пандемии коронавируса. Их список опубликован на сайте Сергея Собянина.
Фокус-покус
В прошлом году, решив немного встряхнуть нашу управленческую команду, я обратился за помощью к известным на рынке ребятам, оказывающим услуги “трекинга” — это одно из направлений консалтинга, помогающее бизнесу сосредоточиться на решении конкретной задачи.
Стоило это довольно дорого по нашим меркам. Но взамен мы получили очень ценную практику, которая прижилась в нашей компании и помогла сделать серьезный шаг в увеличении общей эффективности команды — техника регулярной фокусировки.
Каждую неделю в нашей компании собирается “Совет Директоров” (сокращенно — СД). Название громкое, но по сути — это собрание нескольких человек, составляющих костяк нашей управленческой команды.
Зная годичный и квартальные цели компании, мы, во-первых, обсуждаем текущие ключевые показатели бизнеса. И, во-вторых, мы обсуждаем фокус — несколько наиболее важных задач, на которых мы договорились сосредоточиться на прошлой неделе. Сосредоточиться — означает выполнить до следующего заседания СД. Встреча заканчивается выбором фокусов на следующую неделю.
Само по себе назначение ключевых задач не работает. Эта техника работает при условии соблюдения следующих условий:
- регулярности отчетных встреч;
- контроля исполнения;
- и обязательных ретроспектив в случае, если исполнить фокус у кого-то из нас не получилось.
Техника настолько сильно ускорила реформы в нашей компании, что постепенно она начинает приживаться и в других подразделениях. У проектного офиса есть свои собрания с еженедельным обсуждением фокусов. Такие же планерки появились в отделе продаж, на собраниях с нашим менеджером по талантам (так мы называем нашего прекрасного HR), на встречах интернет-маркетологов.
Фокус помогает сосредоточить все усилия на решении тех задач, которые могут максимально продвинуть вас на пути к достижению заданных целей. Это позволяет не расплескивать время и усилия на второстепенные задачи, которые часто бывают срочными, но не слишком важными.
P.S. А еще фокус работает иррациональным, почти эзотерическим способом. Если вы сосредоточите все свое внимание и волю на решении важной для вас в данный момент задачи (например, найм редкого специалиста), а еще лучше — убедите сфокусироваться на этой задаче несколько человек одновременно, то … Начинают случаться небольшие чудеса: перерыв весь HeadHunter, опросив всех знакомых и, уже было отчаявшись, вы можете совершенно неожиданно познакомиться с нужным человеком в баре или найти его пост в социальных сетях.
Весь фокус в фокусе! А еще - в умении не сдаваться ;-)
В прошлом году, решив немного встряхнуть нашу управленческую команду, я обратился за помощью к известным на рынке ребятам, оказывающим услуги “трекинга” — это одно из направлений консалтинга, помогающее бизнесу сосредоточиться на решении конкретной задачи.
Стоило это довольно дорого по нашим меркам. Но взамен мы получили очень ценную практику, которая прижилась в нашей компании и помогла сделать серьезный шаг в увеличении общей эффективности команды — техника регулярной фокусировки.
Каждую неделю в нашей компании собирается “Совет Директоров” (сокращенно — СД). Название громкое, но по сути — это собрание нескольких человек, составляющих костяк нашей управленческой команды.
Зная годичный и квартальные цели компании, мы, во-первых, обсуждаем текущие ключевые показатели бизнеса. И, во-вторых, мы обсуждаем фокус — несколько наиболее важных задач, на которых мы договорились сосредоточиться на прошлой неделе. Сосредоточиться — означает выполнить до следующего заседания СД. Встреча заканчивается выбором фокусов на следующую неделю.
Само по себе назначение ключевых задач не работает. Эта техника работает при условии соблюдения следующих условий:
- регулярности отчетных встреч;
- контроля исполнения;
- и обязательных ретроспектив в случае, если исполнить фокус у кого-то из нас не получилось.
Техника настолько сильно ускорила реформы в нашей компании, что постепенно она начинает приживаться и в других подразделениях. У проектного офиса есть свои собрания с еженедельным обсуждением фокусов. Такие же планерки появились в отделе продаж, на собраниях с нашим менеджером по талантам (так мы называем нашего прекрасного HR), на встречах интернет-маркетологов.
Фокус помогает сосредоточить все усилия на решении тех задач, которые могут максимально продвинуть вас на пути к достижению заданных целей. Это позволяет не расплескивать время и усилия на второстепенные задачи, которые часто бывают срочными, но не слишком важными.
P.S. А еще фокус работает иррациональным, почти эзотерическим способом. Если вы сосредоточите все свое внимание и волю на решении важной для вас в данный момент задачи (например, найм редкого специалиста), а еще лучше — убедите сфокусироваться на этой задаче несколько человек одновременно, то … Начинают случаться небольшие чудеса: перерыв весь HeadHunter, опросив всех знакомых и, уже было отчаявшись, вы можете совершенно неожиданно познакомиться с нужным человеком в баре или найти его пост в социальных сетях.
Весь фокус в фокусе! А еще - в умении не сдаваться ;-)
Обратный клиентский сервис
В наше время очень много говорится о важности клиентского сервиса. О том, как важно соответствовать ожиданиям и даже немного их превосходить, как важно измерять уровень клиентской удовлетворенности и работать с негативом. Но очень мало говорится о том, что важен и обратный показатель - сервис самого клиента по отношению к поставщику.
Билетный сервис, который мы помогаем развивать, возглавляет достаточно требовательный руководитель. Он умеет указать на недостатки в нашей работе и не привык терпеть посредственной работы. Но этот человек обладает редким в наше время качеством — он не забывает похвалить и поблагодарить тогда, когда сделанная нами работа или оказанная услуга хороши. Не в последнюю очередь благодаря этому его таланту, мы готовы приложить сверхусилия тогда, когда это нужно ему.
Многие из нас ожесточенно отстаивают свои “права потребителя”, когда считают, что они нарушены. Но многие ли не забывают и сказать простое человеческое “спасибо” тогда, когда наш поставщик молодец?!
Меня удивляет позиция, с которой я часто сталкиваюсь, говоря на эту тему — я же плачу деньги за товар или услугу, я — покупатель, так почему же я должен еще и благодарить?
Моя позиция в этом вопросе очень проста: уплачиваемые деньги — это всего лишь выполнение своей части сделки купли-продажи, а выражение признательности — оценка качества услуги и уровня обслуживания.
Проще говоря, оплата счета в ресторане не отменяет вашего ПРАВА (не обязанности) отблагодарить официанта в том случае если он был внимателен и услужлив.
Это же касается и сотрудников. Тот факт, что вы выплачиваете своей команде заработную плату не отменяет необходимости говорить “спасибо” тогда, когда человек действительно сделал над собой чуть большее, чем требовалось, усилие.
Заработная плата - всего лишь компенсация времени, затраченного человеком на выполнение своей части командной работы.
По большому счету — это называется “позитивной мотивацией”. С помощью скандалов и выяснения отношений (“негативной мотивации”) мы можем пытаться избежать возможного повторения нежелательного поведения партнера в дальнейшем. Но с помощью похвалы и поощрения (“позитивных форм мотивации”) мы можем, наоборот, стимулировать воспроизведения желательных паттернов поведения.
Многие из нас легко применяют этот навык с собственными детьми. А вот со своими взрослыми партнерами почему-то забывают.
В наше время очень много говорится о важности клиентского сервиса. О том, как важно соответствовать ожиданиям и даже немного их превосходить, как важно измерять уровень клиентской удовлетворенности и работать с негативом. Но очень мало говорится о том, что важен и обратный показатель - сервис самого клиента по отношению к поставщику.
Билетный сервис, который мы помогаем развивать, возглавляет достаточно требовательный руководитель. Он умеет указать на недостатки в нашей работе и не привык терпеть посредственной работы. Но этот человек обладает редким в наше время качеством — он не забывает похвалить и поблагодарить тогда, когда сделанная нами работа или оказанная услуга хороши. Не в последнюю очередь благодаря этому его таланту, мы готовы приложить сверхусилия тогда, когда это нужно ему.
Многие из нас ожесточенно отстаивают свои “права потребителя”, когда считают, что они нарушены. Но многие ли не забывают и сказать простое человеческое “спасибо” тогда, когда наш поставщик молодец?!
Меня удивляет позиция, с которой я часто сталкиваюсь, говоря на эту тему — я же плачу деньги за товар или услугу, я — покупатель, так почему же я должен еще и благодарить?
Моя позиция в этом вопросе очень проста: уплачиваемые деньги — это всего лишь выполнение своей части сделки купли-продажи, а выражение признательности — оценка качества услуги и уровня обслуживания.
Проще говоря, оплата счета в ресторане не отменяет вашего ПРАВА (не обязанности) отблагодарить официанта в том случае если он был внимателен и услужлив.
Это же касается и сотрудников. Тот факт, что вы выплачиваете своей команде заработную плату не отменяет необходимости говорить “спасибо” тогда, когда человек действительно сделал над собой чуть большее, чем требовалось, усилие.
Заработная плата - всего лишь компенсация времени, затраченного человеком на выполнение своей части командной работы.
По большому счету — это называется “позитивной мотивацией”. С помощью скандалов и выяснения отношений (“негативной мотивации”) мы можем пытаться избежать возможного повторения нежелательного поведения партнера в дальнейшем. Но с помощью похвалы и поощрения (“позитивных форм мотивации”) мы можем, наоборот, стимулировать воспроизведения желательных паттернов поведения.
Многие из нас легко применяют этот навык с собственными детьми. А вот со своими взрослыми партнерами почему-то забывают.
Делегирование - часть 3. Выбор уровня поручения.
#процессы
Продолжаем цикл статей, посвященных делегированию. Если кто-то пропустил, то вот первая и вторая части.
Распространенная ошибка, совершаемая теми, кто только начинает постигать этот непростой инструмент — выбор уровня поручения не соответствующий исполнителю.
Часто приходится сталкиваться с ситуаций, при которой специалисту поручается задача, которую он никогда в жизни не делал, и при этом она снабжается лишь информацией о сроках исполнения и общими метриками качества.
Можно конечно поручить “подготовить аналитический отчет о динамике эффективности продаж и способах их улучшения в дальнейшем” рядовому менеджеру по продажам, но если не снабдить это все достаточно подробными инструкциями, стоит ли удивляться некачественному результату (а чаще - впадению сотрудника в ступор)?
Бывает обратная ситуация, когда достаточно опытный сотрудник получает задачу со степенью инструктажа, которая попросту унижает его, как профессионала. В этом случае есть риск получить демотивированного сотрудника и “итальянскую забастовку” — буквальное исполнение инструкций, зачастую, невзирая на вред, наносимый конечному результату.
Выбирая уровень (глубину проработки) поручения, стоит принимать во внимание, как минимум, две характеристики сотрудника:
- Уровень его компетенции в области поручаемой задачи;
- Уровень его мотивации решать эту задачу.
Чем уровень компетенции выше - тем меньше требуется прямых инструкций и больше требуется полномочий и свободы в выборе методов решения задачи. Чем ниже уровень компетенции или мотивации — тем в большей степени мы переходим на директивный язык подробных инструкций.
Важно отдавать себе отчет в том, что не бывает абсолютно компетентных специалистов.
Проще говоря, ваш первый заместитель может быть прекрасным специалистом по производству и одновременно “новичком” в вопросах организации мероприятий. Поэтому поручив ему, привычным уже для вас образом (просто сформулировав задачу и сроки и пропустив все прочие этапы делегирования), организацию выставки, вы имеете все шансы столкнуться с тем, что “проще было сделать самому”.
В следующий раз, формулируя поручение, задумайтесь — достаточно ли квалификации и мотивации у исполнителя? И выбирайте нужный уровень, в зависимости от ваших ответов.
#процессы
Продолжаем цикл статей, посвященных делегированию. Если кто-то пропустил, то вот первая и вторая части.
Распространенная ошибка, совершаемая теми, кто только начинает постигать этот непростой инструмент — выбор уровня поручения не соответствующий исполнителю.
Часто приходится сталкиваться с ситуаций, при которой специалисту поручается задача, которую он никогда в жизни не делал, и при этом она снабжается лишь информацией о сроках исполнения и общими метриками качества.
Можно конечно поручить “подготовить аналитический отчет о динамике эффективности продаж и способах их улучшения в дальнейшем” рядовому менеджеру по продажам, но если не снабдить это все достаточно подробными инструкциями, стоит ли удивляться некачественному результату (а чаще - впадению сотрудника в ступор)?
Бывает обратная ситуация, когда достаточно опытный сотрудник получает задачу со степенью инструктажа, которая попросту унижает его, как профессионала. В этом случае есть риск получить демотивированного сотрудника и “итальянскую забастовку” — буквальное исполнение инструкций, зачастую, невзирая на вред, наносимый конечному результату.
Выбирая уровень (глубину проработки) поручения, стоит принимать во внимание, как минимум, две характеристики сотрудника:
- Уровень его компетенции в области поручаемой задачи;
- Уровень его мотивации решать эту задачу.
Чем уровень компетенции выше - тем меньше требуется прямых инструкций и больше требуется полномочий и свободы в выборе методов решения задачи. Чем ниже уровень компетенции или мотивации — тем в большей степени мы переходим на директивный язык подробных инструкций.
Важно отдавать себе отчет в том, что не бывает абсолютно компетентных специалистов.
Проще говоря, ваш первый заместитель может быть прекрасным специалистом по производству и одновременно “новичком” в вопросах организации мероприятий. Поэтому поручив ему, привычным уже для вас образом (просто сформулировав задачу и сроки и пропустив все прочие этапы делегирования), организацию выставки, вы имеете все шансы столкнуться с тем, что “проще было сделать самому”.
В следующий раз, формулируя поручение, задумайтесь — достаточно ли квалификации и мотивации у исполнителя? И выбирайте нужный уровень, в зависимости от ваших ответов.
Telegram
Digital-кухня
Заметка про выстраивание управленческой структуры вызвала неожиданно большой отклик, поэтому мне пришла в голову мысль немного углубиться в тему делегирования. В нашей компании это был довольно болезненный и сложный процесс. Так что надеюсь, что наш опыт…
Канбан, как игра.
Пару дней назад наш руководитель проектов Николай поделился со мной ссылкой на замечательную игру — kanbanboardgame.com.
Если вы хотите почувствовать себя в шкуре руководителя небольшого digital-производства или прокачать навыки эффективного управления производственным потоком — настоятельно рекомендую попробовать свои силы.
Суть игры довольна проста: вы руководите компанией по производству софта. В вашем подчинении бизнес-аналитики, разработчики и тестировщики. Нужно в течение 35 игровых дней выстроить производственный процесс так, чтобы заработать максимум денег.
Казалось бы просто, но … разработчики болеют, уезжают на конференции и уходят в отпуск. А еще любимые заказчики внезапно подкидывают срочные задачки.
Мне с пары попыток удалось набрать всего около $35 000. А вот наш Николай в мировой таблице рекордов на 30-м месте с показателем $50 450. Сможете подняться выше?! 😉
P.S. Игра прекрасно демонстрирует базовые принципы управления производством Kanban и подойдет не только для веб-разработки, но и для любого производства (замените просто в уме аналитиков на конструкторов, разработчиков - на рабочих, а тестировщиков на отдел качества).
P.P.S. Кроме электронной версии, существует и несколько настольных версий похожих игр. Легко гуглятся, но если не сможете найти — обращайтесь, подскажу.
Пару дней назад наш руководитель проектов Николай поделился со мной ссылкой на замечательную игру — kanbanboardgame.com.
Если вы хотите почувствовать себя в шкуре руководителя небольшого digital-производства или прокачать навыки эффективного управления производственным потоком — настоятельно рекомендую попробовать свои силы.
Суть игры довольна проста: вы руководите компанией по производству софта. В вашем подчинении бизнес-аналитики, разработчики и тестировщики. Нужно в течение 35 игровых дней выстроить производственный процесс так, чтобы заработать максимум денег.
Казалось бы просто, но … разработчики болеют, уезжают на конференции и уходят в отпуск. А еще любимые заказчики внезапно подкидывают срочные задачки.
Мне с пары попыток удалось набрать всего около $35 000. А вот наш Николай в мировой таблице рекордов на 30-м месте с показателем $50 450. Сможете подняться выше?! 😉
P.S. Игра прекрасно демонстрирует базовые принципы управления производством Kanban и подойдет не только для веб-разработки, но и для любого производства (замените просто в уме аналитиков на конструкторов, разработчиков - на рабочих, а тестировщиков на отдел качества).
P.P.S. Кроме электронной версии, существует и несколько настольных версий похожих игр. Легко гуглятся, но если не сможете найти — обращайтесь, подскажу.
А вы уже знакомы с Тедом Лассо?
Сегодня выступлю в очень странной для меня роли кинокритика — хочу порекомендовать вам прекрасный сериал Apple TV+ “Тед Лассо”.
Многие (и, в первую очередь, мой партнер и наш исполнительный директор Сергей) могут возмутиться: мол, какого черта в канале, посвященном вопросам digital-проектов и управления цифровым производством, делает рекомендация сериала?
⚽️ Во-первых, это сериал на довольно редкую около спортивную тематику. Главный герой — тренер по американскому футболу, вынужденный, по злой иронии судьбы, возглавить футбольную команду. И не просто футбольную, а команду из Английской Премьер-Лиги - праматери и праотца всех футбольных лиг мира.
Ну а мы все-таки (это я с воображаемым Сергеем продолжаю общаться) — одни из крупнейших российских экспертов в сфере digital-проектов для спортивных клубов.
⚽️ Во-вторых, сериал является редким пособием по управлению небольшим коллективом с ненавязчивым и наглядным разбором довольно частых механик, с которым приходится сталкиваться в своей повседневной работе руководителю. Мотивирование, целеполагание, выдача и получение обратной связи, решение внутрикомандных конфликтов и работа с саботажем авторитета руководителя — это неполный список тем, которые так или иначе затрагиваются в разных сериях.
⚽️ Ну и, наконец, сам сериал очень ламповый и теплый. После первой серии у меня были серьезные сомнения в том, что я хочу продолжать. Но, завершив просмотр последней десятой серии, я понял, что буду скучать по ребятам из ФК “Ричмонд”.
P.S. В завершение нельзя не отметить крайне удобный формат для нашего сумасшедшего времени — всего 30 минут гарантированно сделают ваш день немного уютнее и заставят вас улыбнуться.
#смотрим_с_пользой
Сегодня выступлю в очень странной для меня роли кинокритика — хочу порекомендовать вам прекрасный сериал Apple TV+ “Тед Лассо”.
Многие (и, в первую очередь, мой партнер и наш исполнительный директор Сергей) могут возмутиться: мол, какого черта в канале, посвященном вопросам digital-проектов и управления цифровым производством, делает рекомендация сериала?
⚽️ Во-первых, это сериал на довольно редкую около спортивную тематику. Главный герой — тренер по американскому футболу, вынужденный, по злой иронии судьбы, возглавить футбольную команду. И не просто футбольную, а команду из Английской Премьер-Лиги - праматери и праотца всех футбольных лиг мира.
Ну а мы все-таки (это я с воображаемым Сергеем продолжаю общаться) — одни из крупнейших российских экспертов в сфере digital-проектов для спортивных клубов.
⚽️ Во-вторых, сериал является редким пособием по управлению небольшим коллективом с ненавязчивым и наглядным разбором довольно частых механик, с которым приходится сталкиваться в своей повседневной работе руководителю. Мотивирование, целеполагание, выдача и получение обратной связи, решение внутрикомандных конфликтов и работа с саботажем авторитета руководителя — это неполный список тем, которые так или иначе затрагиваются в разных сериях.
⚽️ Ну и, наконец, сам сериал очень ламповый и теплый. После первой серии у меня были серьезные сомнения в том, что я хочу продолжать. Но, завершив просмотр последней десятой серии, я понял, что буду скучать по ребятам из ФК “Ричмонд”.
P.S. В завершение нельзя не отметить крайне удобный формат для нашего сумасшедшего времени — всего 30 минут гарантированно сделают ваш день немного уютнее и заставят вас улыбнуться.
#смотрим_с_пользой
Кинопоиск
«Тед Лассо» (Ted Lasso, 2020)
📺 Тренер сборной колледжа Канзаса по американскому футболу Тед Лассо — неисправимый оптимист, всеобщий любимец и звезда YouTube. Новая владелица одного заштатного английского футбольного клуба решает использовать его в своих хитрых планах и предлагает Теду…
Как избавиться от “завтрабуддизма”?
Начну с небольшого анекдота …
Встретились на одном саммите министр экономики России и Китая. И наш министр в кулуарах спрашивает коллегу: подскажи, мол, не могу понять, что нужно изменить в стране? У нас коммунизм был, но и у вас он был. У нас территория огромная, но и у вас немаленькая. У нас много пенсионеров, но и у вас тоже. Но вы - вторая экономика мира, а мы в числе отстающих. Китайский коллега подумал немного и ответил: “Вам нужно изменить религию. В нашей стране религия — буддизм, а в вашей — завтрабуддизм”.
Каждый сталкивался с задачами, которые не выполняются днями, неделями, а иногда и месяцами. Я время от времени разговариваю об этом со своими менеджерами, и стараюсь вспомнить, как решал эту проблему у себя.
Сперва нужно понять НАСТОЯЩУЮ причину, по которой задача постоянно не делается. У меня чаще всего работает одна из следующих причин:
🔎 Вылетело из головы. Если стало часто вылетать из головы, пора записывать. Я много лет использую “тудушки” для ведения не только своих профессиональных, но и личных дел. Мой день начинается с подбора задач на сегодня, а заканчивается с ревизии задач на завтрашний день.
🔎 Есть задачи поважнее. Матрица Эйзенхауэра в помощь. Срочные задачи будут всегда. Но если не делать важные задачи, настоящего прогресса не наступит никогда.
🔎 Ненавижу задачи этого типа. Такое бывает. Тогда стоит подумать - есть ли рядом кто-то, кого можно попросить о помощи с решением этой задачи.
🔎 Я даже не знаю, с чего начать! В этом себе сложнее всего признаться. Такое бывает с задачами, которые никогда раньше не делал. Тут нужны яйца, чтобы признаться себе в этом. Если удалось признаться - поздравляю! Это уже половина победы. Теперь нужно попросить о помощи или разбить одну большую задачу на несколько простых и понятных последовательных шагов.
Формат Telegram вынуждает меня пока прерваться на этом месте. Большие посты никто не любит, а я не умею писать коротко 🤷♂️. В следующий раз расскажу, что делать после того, как разобрались с причиной “неделания”.
P.S. И еще … я пока не разобрался, как продвигать каналы в телеге. Поэтому, во-первых, спасибо вам большое, что читаете. Сейчас в канале очень много моих друзей, членов нашей команды и наших клиентов. Вы - моя единственная мотивация продолжать писать! Если сможете порекомендовать этот канал кому-то и подписчиков станет немного больше - я буду вам очень признателен. ❤️
Начну с небольшого анекдота …
Встретились на одном саммите министр экономики России и Китая. И наш министр в кулуарах спрашивает коллегу: подскажи, мол, не могу понять, что нужно изменить в стране? У нас коммунизм был, но и у вас он был. У нас территория огромная, но и у вас немаленькая. У нас много пенсионеров, но и у вас тоже. Но вы - вторая экономика мира, а мы в числе отстающих. Китайский коллега подумал немного и ответил: “Вам нужно изменить религию. В нашей стране религия — буддизм, а в вашей — завтрабуддизм”.
Каждый сталкивался с задачами, которые не выполняются днями, неделями, а иногда и месяцами. Я время от времени разговариваю об этом со своими менеджерами, и стараюсь вспомнить, как решал эту проблему у себя.
Сперва нужно понять НАСТОЯЩУЮ причину, по которой задача постоянно не делается. У меня чаще всего работает одна из следующих причин:
🔎 Вылетело из головы. Если стало часто вылетать из головы, пора записывать. Я много лет использую “тудушки” для ведения не только своих профессиональных, но и личных дел. Мой день начинается с подбора задач на сегодня, а заканчивается с ревизии задач на завтрашний день.
🔎 Есть задачи поважнее. Матрица Эйзенхауэра в помощь. Срочные задачи будут всегда. Но если не делать важные задачи, настоящего прогресса не наступит никогда.
🔎 Ненавижу задачи этого типа. Такое бывает. Тогда стоит подумать - есть ли рядом кто-то, кого можно попросить о помощи с решением этой задачи.
🔎 Я даже не знаю, с чего начать! В этом себе сложнее всего признаться. Такое бывает с задачами, которые никогда раньше не делал. Тут нужны яйца, чтобы признаться себе в этом. Если удалось признаться - поздравляю! Это уже половина победы. Теперь нужно попросить о помощи или разбить одну большую задачу на несколько простых и понятных последовательных шагов.
Формат Telegram вынуждает меня пока прерваться на этом месте. Большие посты никто не любит, а я не умею писать коротко 🤷♂️. В следующий раз расскажу, что делать после того, как разобрались с причиной “неделания”.
P.S. И еще … я пока не разобрался, как продвигать каналы в телеге. Поэтому, во-первых, спасибо вам большое, что читаете. Сейчас в канале очень много моих друзей, членов нашей команды и наших клиентов. Вы - моя единственная мотивация продолжать писать! Если сможете порекомендовать этот канал кому-то и подписчиков станет немного больше - я буду вам очень признателен. ❤️
Автоматизируя бардак ...
Собираюсь немного отдохнуть в ближайшие недели. И столкнулся с рядовой, казалось бы задачей - нужно сдать ПЦР-тест на коронавирус. Ну, нужно — значит нужно! В результате, 1.5 часа, проведенных в живой очереди на более чем свежем осеннем воздухе перед входом в лабораторию Гемотеста, и идея для поста о том, как собственники теряют деньги из-за неэффективности производственной цепочки …
Давайте вместе разбираться, что со мной сегодня случилось:
- В лаборатории работают всего два фельдшера;
- Перед сдачей теста нужно заполнить не простую анкету, ответив примерно на 20 вопросов;
- Фельдшеры отвечают и за взятие мазка и за оформление документов;
- Забор мазка занимает 60 секунд, оформление анкеты - от 5 до 10 минут;
- Помещение крохотное, поэтому очередь собирается на улице и растягивается на 60-90 минут;
- Перед входом повесили QR-код, ведущий на форму самостоятельной заполнении анкеты, что должно было бы по идее сократить время на заполнение анкеты.
Идея с формой - хороша и должна была бы помочь, но ...
- Объявление небольшое и висит у самого входа — далеко от хвоста очереди и не все в принципе о нем знают;
- QR-код срабатывает далеко не у каждого (у меня вот сработал, но у девушки с не самым новым айфоном что-то пошло не так);
- Сайт сделанный на одной популярной платформе не выдерживает нагрузок и постоянно выпадает в 503 ошибку;
- Добравшись до анкеты сталкиваешься с тем, что дату можно ввести только через data picker (календарь), который листался на моем телефоне строго помесячно, начиная с 2020 года (а теперь представьте, сколько мне листать до моего 1978 года рождения).
Где здесь узкое звено? Очевидно - процесс заполнения анкеты. Что можно было бы сделать лучше в условиях пиковой нагрузки:
- Ввести запись через сайт и отказаться от работы с живой очередью на время перегруженности системы;
- Подготовить сайт к нагрузкам, обратившись к профессиональным разработчикам и DevOps’ам еще в первую волну пандемии;
- Провести нагрузочное тестирование и добиться кратного запаса пропускной способности системы;
- Максимально упростить анкету, сделав так, чтобы заполнить её мог достаточно легко и быстро даже пожилой человек;
- Протестировать работу формы анкеты на мобильных телефонах различных платформ, убедиться, что всё юзабельно и действительно ускоряет, а не усложняет процесс;
- Установить в лабораториях терминалы самообслуживания (да, как в Сбере);
- Нанять временный недорогой персонал, который помогал бы людям при работе с терминалом (да, как в Сбере).
Это я к чему, собственно. Я уже неоднократно писал и говорил о том, что бесполезно автоматизировать и цифровизировать неэффективный процесс. Что мы получим, автоматизируя неэффективность? Правильно - неэффективность в еще большем масштабе.
Поэтому, сперва - оптимизация бизнес-процессов. И только затем - цифровизация.
Собираюсь немного отдохнуть в ближайшие недели. И столкнулся с рядовой, казалось бы задачей - нужно сдать ПЦР-тест на коронавирус. Ну, нужно — значит нужно! В результате, 1.5 часа, проведенных в живой очереди на более чем свежем осеннем воздухе перед входом в лабораторию Гемотеста, и идея для поста о том, как собственники теряют деньги из-за неэффективности производственной цепочки …
Давайте вместе разбираться, что со мной сегодня случилось:
- В лаборатории работают всего два фельдшера;
- Перед сдачей теста нужно заполнить не простую анкету, ответив примерно на 20 вопросов;
- Фельдшеры отвечают и за взятие мазка и за оформление документов;
- Забор мазка занимает 60 секунд, оформление анкеты - от 5 до 10 минут;
- Помещение крохотное, поэтому очередь собирается на улице и растягивается на 60-90 минут;
- Перед входом повесили QR-код, ведущий на форму самостоятельной заполнении анкеты, что должно было бы по идее сократить время на заполнение анкеты.
Идея с формой - хороша и должна была бы помочь, но ...
- Объявление небольшое и висит у самого входа — далеко от хвоста очереди и не все в принципе о нем знают;
- QR-код срабатывает далеко не у каждого (у меня вот сработал, но у девушки с не самым новым айфоном что-то пошло не так);
- Сайт сделанный на одной популярной платформе не выдерживает нагрузок и постоянно выпадает в 503 ошибку;
- Добравшись до анкеты сталкиваешься с тем, что дату можно ввести только через data picker (календарь), который листался на моем телефоне строго помесячно, начиная с 2020 года (а теперь представьте, сколько мне листать до моего 1978 года рождения).
Где здесь узкое звено? Очевидно - процесс заполнения анкеты. Что можно было бы сделать лучше в условиях пиковой нагрузки:
- Ввести запись через сайт и отказаться от работы с живой очередью на время перегруженности системы;
- Подготовить сайт к нагрузкам, обратившись к профессиональным разработчикам и DevOps’ам еще в первую волну пандемии;
- Провести нагрузочное тестирование и добиться кратного запаса пропускной способности системы;
- Максимально упростить анкету, сделав так, чтобы заполнить её мог достаточно легко и быстро даже пожилой человек;
- Протестировать работу формы анкеты на мобильных телефонах различных платформ, убедиться, что всё юзабельно и действительно ускоряет, а не усложняет процесс;
- Установить в лабораториях терминалы самообслуживания (да, как в Сбере);
- Нанять временный недорогой персонал, который помогал бы людям при работе с терминалом (да, как в Сбере).
Это я к чему, собственно. Я уже неоднократно писал и говорил о том, что бесполезно автоматизировать и цифровизировать неэффективный процесс. Что мы получим, автоматизируя неэффективность? Правильно - неэффективность в еще большем масштабе.
Поэтому, сперва - оптимизация бизнес-процессов. И только затем - цифровизация.
Как быстро проверить гипотезу “стартапа на миллион?”
Продолжительная пауза получилась с момента последней публикации в этом канале. И произошло это по двум причинам ...
В первой признаться непросто, но … наверное нужно.
Число подписчиков канала растет крайне медленно, а сил и времени он забирает порядочно. Мотивировать себя продолжать становится все труднее. Ведь если заметки не читают, выходит, или твоя писанина малоинтересна или пишешь ты совсем не то, что хочет читать твой читатель.
В любом случае пришлось взять “творческий отпуск”. И отпуск этот я провел в солнечном Египте (аот вам и вторая причина затяжного молчания).
Одними из самых больших неудобств на отдыхе для меня стали два момента:
1. Отсутствие фиксированных цен — за все нужно торговаться ( чего я, признаться, терпеть не могу).
2. Дорогая и не очень стабильная связь и интернет в стране (трафик тарифицируется отдельно: например, для простого сёрфинга, просмотра видео в YouTube — эта опция может вас быстро разорить, или обмена сообщениями через мессенджеры).
Отель был на некотором удалении от города и мне часто приходилось пользоваться такси.
Каково же было мое раздражение, когда выяснилось, что аналогов привычных нам Uber и Яндекс.Такси в стране нет. Такси вызывают по-старинке — с помощью звонка диспетчеру или, на худой конец, общаясь с ним через WhatsApp.
И вот, казалось бы, — идея для стартапа, лежащая на поверхности. А с чего должен начинаться хороший стартап? Правильно! С проверки гипотезы!
Идеальный стартап должен иметь максимально возможную емкость, не слишком высокую конкуренцию и высокую степень привязанности (аддиктивности) потребителя к потенциальному продукту.
Население Египта — 100 млн. человек. Казалось бы — достаточно большая аудитория при практически полном отсутствии конкуренции! Остается понять “аддиктивность”: как часто египтяне передвигаются на такси?
Средняя зарплата в стране составляет 150 долларов США. А стоимость 40-минутной поездки — примерно 8-10 долларов. Очевидно, достаточно дорого для того, чтобы такси пользовалось серьезным спросом среди местных. Да, возможно “туристическая” цена была завышена, но стоимость литра 92-го бензина в стране составляет порядка 0.5 доллара США (то есть почти столько же, сколько в России). А значит, цена, если и завышена, то не более, чем в два раза. И для местных этот вид транспорта все равно остается слишком дорогим.
А что туристы? Нужен ли агрегатор им? Нужен конечно! Европейцам, в которым я отношу и украинцев, успешно заменивших россиян на курортах Египта, привычнее был бы Uber или Bolt. Но ежегодный турпоток в стране составляет всего около 10 млн. человек и этого уже будет недостаточно для запуска стартапа, рассчитанного на широкие массы.
Для чего я всё это написал?
Мы специализируемся на заказной разработке и к нам часто приходят именно с идеями стартапов. Я твердо убежден в том, что перед тем, как инвестировать сколько-нибудь серьезные средства в разработку, стоит сперва убедиться в том, что то, что ты собрался делать, будет востребовано на рынке.
Исследование потенциальной емкости рынка — самый, на мой взгляд, простой способ проверки гипотезы, для которого нужны всего лишь карандаш, салфетка, калькулятор и Google.
Если это примитивное исследование покажет, что нужно копать дальше - стоит использовать чуть более затратные методы. О них расскажу в одной из своих следующих публикаций ...
Продолжительная пауза получилась с момента последней публикации в этом канале. И произошло это по двум причинам ...
В первой признаться непросто, но … наверное нужно.
Число подписчиков канала растет крайне медленно, а сил и времени он забирает порядочно. Мотивировать себя продолжать становится все труднее. Ведь если заметки не читают, выходит, или твоя писанина малоинтересна или пишешь ты совсем не то, что хочет читать твой читатель.
В любом случае пришлось взять “творческий отпуск”. И отпуск этот я провел в солнечном Египте (аот вам и вторая причина затяжного молчания).
Одними из самых больших неудобств на отдыхе для меня стали два момента:
1. Отсутствие фиксированных цен — за все нужно торговаться ( чего я, признаться, терпеть не могу).
2. Дорогая и не очень стабильная связь и интернет в стране (трафик тарифицируется отдельно: например, для простого сёрфинга, просмотра видео в YouTube — эта опция может вас быстро разорить, или обмена сообщениями через мессенджеры).
Отель был на некотором удалении от города и мне часто приходилось пользоваться такси.
Каково же было мое раздражение, когда выяснилось, что аналогов привычных нам Uber и Яндекс.Такси в стране нет. Такси вызывают по-старинке — с помощью звонка диспетчеру или, на худой конец, общаясь с ним через WhatsApp.
И вот, казалось бы, — идея для стартапа, лежащая на поверхности. А с чего должен начинаться хороший стартап? Правильно! С проверки гипотезы!
Идеальный стартап должен иметь максимально возможную емкость, не слишком высокую конкуренцию и высокую степень привязанности (аддиктивности) потребителя к потенциальному продукту.
Население Египта — 100 млн. человек. Казалось бы — достаточно большая аудитория при практически полном отсутствии конкуренции! Остается понять “аддиктивность”: как часто египтяне передвигаются на такси?
Средняя зарплата в стране составляет 150 долларов США. А стоимость 40-минутной поездки — примерно 8-10 долларов. Очевидно, достаточно дорого для того, чтобы такси пользовалось серьезным спросом среди местных. Да, возможно “туристическая” цена была завышена, но стоимость литра 92-го бензина в стране составляет порядка 0.5 доллара США (то есть почти столько же, сколько в России). А значит, цена, если и завышена, то не более, чем в два раза. И для местных этот вид транспорта все равно остается слишком дорогим.
А что туристы? Нужен ли агрегатор им? Нужен конечно! Европейцам, в которым я отношу и украинцев, успешно заменивших россиян на курортах Египта, привычнее был бы Uber или Bolt. Но ежегодный турпоток в стране составляет всего около 10 млн. человек и этого уже будет недостаточно для запуска стартапа, рассчитанного на широкие массы.
Для чего я всё это написал?
Мы специализируемся на заказной разработке и к нам часто приходят именно с идеями стартапов. Я твердо убежден в том, что перед тем, как инвестировать сколько-нибудь серьезные средства в разработку, стоит сперва убедиться в том, что то, что ты собрался делать, будет востребовано на рынке.
Исследование потенциальной емкости рынка — самый, на мой взгляд, простой способ проверки гипотезы, для которого нужны всего лишь карандаш, салфетка, калькулятор и Google.
Если это примитивное исследование покажет, что нужно копать дальше - стоит использовать чуть более затратные методы. О них расскажу в одной из своих следующих публикаций ...
P.S. Не успел выпустить пост, как получил сразу несколько откликов в личку (стоило только пожаловаться 😂) о том, что я не прав и в стране есть не только Uber, но и Careem - его ближневосточный конкурент. Но дела у обоих пока идут ни шатко ни валко и был момент, когда их даже законодательно пытались запретить (дали классную ссылку на статью 2018 года: https://tass.ru/opinions/5077788).
Кстати, конкурентный анализ — еще один важный метод исследования возможной перспективности идеи, который в данном случае показывает еще и сильное сопротивление на государственном уровне ...
Но факт остается фактом и я исправляю свою оплошность — агрегаторы такси все-таки на этом рынке есть. Спасибо всем тем, кто поправил меня ))
Кстати, конкурентный анализ — еще один важный метод исследования возможной перспективности идеи, который в данном случае показывает еще и сильное сопротивление на государственном уровне ...
Но факт остается фактом и я исправляю свою оплошность — агрегаторы такси все-таки на этом рынке есть. Спасибо всем тем, кто поправил меня ))
ТАСС
Приключения Uber в Египте
Дмитрий Тарасов — о судьбе и перспективах перевозчика в египетских реалиях
Быстрое тестирование гипотез - презентация несуществующего продукта
Как понять — купят продукт или нет еще до того, как вложить в его разработку миллионы? Сегодня расскажу коротко еще об одной технике проверки того, полетит продукт или нет.
Техника до безобразия проста:
1. Опишите свой продукт так, как будто бы он уже существует.
2. Соберите презентацию или небольшой сайт на Tilda.
3. Попытайтесь сделать первые продажи.
Если денег совсем нет, все три пункта придется сделать самостоятельно. Но если бюджет на разработку уже есть, то вместо того, чтобы собирать презентацию или лэндинг самостоятельно, лучше поручить это профессиональному дизайнеру, а для привлечения трафика на такой сайт можно запустить контекстную или таргетированную рекламу.
На презентацию трафик не нагонишь. Ну и что? Значит по-старинке выходим на представителей нашей целевой аудитории напрямую (обзвон, социальные сети, LinkedIN в помощь) и презентуем продукт самостоятельно.
Цель — получить первые 10, 50, 100 первых продаж. То есть людей, которые оставят заявку на сайте или скажут вам по телефону: “выставляйте счет, мы готовы попробовать”.
Многие боятся, что в этот момент, потенциальный покупатель узнает, что продукта никакого нет, разозлится и уйдет. Скажите, что вы работаете над продуктом и направите ему первую же его версию, как только он будет готов, а вдобавок предоставите ему персональную Early Bird скидку.
Кроме проверки гипотезы, эта техника способна дать вам еще кое-что:
1. Несколько человек, заинтересованных в вашем продукте, которые могут выступить советчиками и критиками при разработке первых прототипов.
2. Первые, пусть пока неточные, но реальные данные о вашей юнит-экономике - сколько будет стоить контакт с потенциальным покупателям и с какой конверсией он в итоге превращается в реальную сделку.
3. Реальные, а не придуманные вами, возражения и страхи потребителей, о которых они наверняка расспросят вас перед заключением сделки.
P.S. Писать все-таки надо чаще. Эту заметку я планировал очень давно, но пока я пытался сделать её идеальной, вице-призидент Veeam Software Антон Антич сделал очень похожую публикацию у себя в Facebook и там же выложил двухчасовое видео подробного обсуждения продаж в стартапе. Если вам эта тема интересна и вы владеете английским на достаточно для понимания уровне - посмотрите обязательно.
http://vc.ru/growth/181549
Как понять — купят продукт или нет еще до того, как вложить в его разработку миллионы? Сегодня расскажу коротко еще об одной технике проверки того, полетит продукт или нет.
Техника до безобразия проста:
1. Опишите свой продукт так, как будто бы он уже существует.
2. Соберите презентацию или небольшой сайт на Tilda.
3. Попытайтесь сделать первые продажи.
Если денег совсем нет, все три пункта придется сделать самостоятельно. Но если бюджет на разработку уже есть, то вместо того, чтобы собирать презентацию или лэндинг самостоятельно, лучше поручить это профессиональному дизайнеру, а для привлечения трафика на такой сайт можно запустить контекстную или таргетированную рекламу.
На презентацию трафик не нагонишь. Ну и что? Значит по-старинке выходим на представителей нашей целевой аудитории напрямую (обзвон, социальные сети, LinkedIN в помощь) и презентуем продукт самостоятельно.
Цель — получить первые 10, 50, 100 первых продаж. То есть людей, которые оставят заявку на сайте или скажут вам по телефону: “выставляйте счет, мы готовы попробовать”.
Многие боятся, что в этот момент, потенциальный покупатель узнает, что продукта никакого нет, разозлится и уйдет. Скажите, что вы работаете над продуктом и направите ему первую же его версию, как только он будет готов, а вдобавок предоставите ему персональную Early Bird скидку.
Кроме проверки гипотезы, эта техника способна дать вам еще кое-что:
1. Несколько человек, заинтересованных в вашем продукте, которые могут выступить советчиками и критиками при разработке первых прототипов.
2. Первые, пусть пока неточные, но реальные данные о вашей юнит-экономике - сколько будет стоить контакт с потенциальным покупателям и с какой конверсией он в итоге превращается в реальную сделку.
3. Реальные, а не придуманные вами, возражения и страхи потребителей, о которых они наверняка расспросят вас перед заключением сделки.
P.S. Писать все-таки надо чаще. Эту заметку я планировал очень давно, но пока я пытался сделать её идеальной, вице-призидент Veeam Software Антон Антич сделал очень похожую публикацию у себя в Facebook и там же выложил двухчасовое видео подробного обсуждения продаж в стартапе. Если вам эта тема интересна и вы владеете английским на достаточно для понимания уровне - посмотрите обязательно.
http://vc.ru/growth/181549
vc.ru
Проверить продуктовую гипотезу за неделю и $500: совет от инвестора и бывшего вице-президента Veeam
Антон Антич поделился инструкцией в Facebook. Смысл в том, чтобы создать лендинг продукта, но сам продукт не делать — там можно быстро протестировать спрос.
Проверка гипотез в реальной жизни
Извините за долгое молчание. Увы, дисциплина — не самая сильная моя черта. Я стараюсь работать над этим (если вам интересно как — напишите в комментариях, напишу пост об этом). Кроме этого, в середине декабря я зачем-то решил забрать с собой главный сувенир 2020 года и на месяц выбыл из жизни, став “временно коронованной особой”. Но сейчас, кажется, все в порядке, я жив, здоров и вернулся к работе.
В прошлый раз я писал о правильной проверке гипотез. А в этот — напишу о неправильной: о нашем опыте запуска собственного продукта.
Летом прошлого года к нам обратился человек, торгующий на Wildberries, и попросил о небольшом модуле автоматизации. По сути, ему нужно было регулярно строить аналитический отчет на цифрах WB. Мы не договорились об условиях, но через месяц у нас был еще один такой запрос. А потом и еще один, но уже от ребят, которые хотели построить сервис таких аналитических отчетов.
С ними мы тоже не договорились об условиях, но я понял, что рынок есть и мы с партнером решили, что инвестируем собственные средства и разработаем такой продукт. Предварительно я сделал несколько проблемных интервью (спасибо Ване Замесину, если не знакомы с ним — прочтите и посмотрите все, что найдете у него … в вопросах проблемных интервью он — лучший). Коммерсанты подтвердили “боль” и в сентябре мы принялись за работу, решив, что управимся за три месяца и к ноябрю выпустим MVP.
Короткий формат Телеграм не позволяет мне написать увлекательную сагу о нашем путешествии, поэтому я сразу перейду к тем первым выводам, которые для себя сделал:
🔹 Стартап — это бизнес (только очень маленький). Нанять сотрудников и сразу пересесть в кресло “инвестора” не получится. Бизнесу нужен генеральный директор. В стартапах он называется Product Owner, и ему придется уделять проекту внимание каждый день (да, одного раза в неделю недостаточно).
🔹 Делать проект силами внутренней команды — путь в никуда и конфликт интересов. Стартапу нужен свой монопольный штат (мы выделили из команды руководителя проекта на 50% его рабочего времени, и наняли нескольких совместителей-фрилансеров для старта).
🔹 Умножьте сроки, которые вам кажутся достаточными для MVP на x3, а бюджет проекта на x5 — тогда вы получите оценку, близкую к реальной.
🔹 Сразу думайте о том, что делать, если вы потеряете кого-то из первых участников команды. К сожалению, один из модулей мы реализовали на довольно экзотической технологии и теперь попали в зависимость от одного из ребят.
🔹 Привлекайте первых пользователей, как можно быстрее. Ближе к концу работы над MVP, мы поняли, что приоритеты “болей” пользователей сильно отличаются от того, что казалось важным нам.
🔹 Добейтесь от Руководителя Проекта календарного плана, согласуйте его с командой и регулярно сверяйтесь с ним. Это поможет сорвать сроки в два раза, но все-таки выпустить проект.
🔹 Устраивайте регулярные митапы. В идеале - ежедневные, но подойдут и еженедельные. Это помогает синхронизировать команду и не терять ритм работы.
🔹 Не экономьте на том, что важно для пользователя. Мы поспешили выпустить проект и не стали тратить время на подключение SSL-сертификата на лэндинг (на сам сервис сертификат подключили сразу). В итоге сразу несколько из потенциальных первых пользователей развернулись и ушли, увидев грозное предупреждение браузера (детская ошибка).
Что в сухом остаке?
Мы сорвали сроки почти в два раза и уже превысили бюджет втрое, но выпустили beta-версию нашей аналитики для маркетплейсов 1 февраля 2021 года.
Весь февраль мы планируем потратить на привлечение первых пользователей и тестирование гипотезы (увы, в жизни оно получилось не за неделю и далеко не за 500$). Если все пройдет по нашему плану, то с 1 марта мы сделаем полноценный запуск и начнем инвестировать в маркетинг, а по-настоящему конкурентоспособный продукт должен быть завершен и вовсе - к началу мая-июня этого года.
Извините за долгое молчание. Увы, дисциплина — не самая сильная моя черта. Я стараюсь работать над этим (если вам интересно как — напишите в комментариях, напишу пост об этом). Кроме этого, в середине декабря я зачем-то решил забрать с собой главный сувенир 2020 года и на месяц выбыл из жизни, став “временно коронованной особой”. Но сейчас, кажется, все в порядке, я жив, здоров и вернулся к работе.
В прошлый раз я писал о правильной проверке гипотез. А в этот — напишу о неправильной: о нашем опыте запуска собственного продукта.
Летом прошлого года к нам обратился человек, торгующий на Wildberries, и попросил о небольшом модуле автоматизации. По сути, ему нужно было регулярно строить аналитический отчет на цифрах WB. Мы не договорились об условиях, но через месяц у нас был еще один такой запрос. А потом и еще один, но уже от ребят, которые хотели построить сервис таких аналитических отчетов.
С ними мы тоже не договорились об условиях, но я понял, что рынок есть и мы с партнером решили, что инвестируем собственные средства и разработаем такой продукт. Предварительно я сделал несколько проблемных интервью (спасибо Ване Замесину, если не знакомы с ним — прочтите и посмотрите все, что найдете у него … в вопросах проблемных интервью он — лучший). Коммерсанты подтвердили “боль” и в сентябре мы принялись за работу, решив, что управимся за три месяца и к ноябрю выпустим MVP.
Короткий формат Телеграм не позволяет мне написать увлекательную сагу о нашем путешествии, поэтому я сразу перейду к тем первым выводам, которые для себя сделал:
🔹 Стартап — это бизнес (только очень маленький). Нанять сотрудников и сразу пересесть в кресло “инвестора” не получится. Бизнесу нужен генеральный директор. В стартапах он называется Product Owner, и ему придется уделять проекту внимание каждый день (да, одного раза в неделю недостаточно).
🔹 Делать проект силами внутренней команды — путь в никуда и конфликт интересов. Стартапу нужен свой монопольный штат (мы выделили из команды руководителя проекта на 50% его рабочего времени, и наняли нескольких совместителей-фрилансеров для старта).
🔹 Умножьте сроки, которые вам кажутся достаточными для MVP на x3, а бюджет проекта на x5 — тогда вы получите оценку, близкую к реальной.
🔹 Сразу думайте о том, что делать, если вы потеряете кого-то из первых участников команды. К сожалению, один из модулей мы реализовали на довольно экзотической технологии и теперь попали в зависимость от одного из ребят.
🔹 Привлекайте первых пользователей, как можно быстрее. Ближе к концу работы над MVP, мы поняли, что приоритеты “болей” пользователей сильно отличаются от того, что казалось важным нам.
🔹 Добейтесь от Руководителя Проекта календарного плана, согласуйте его с командой и регулярно сверяйтесь с ним. Это поможет сорвать сроки в два раза, но все-таки выпустить проект.
🔹 Устраивайте регулярные митапы. В идеале - ежедневные, но подойдут и еженедельные. Это помогает синхронизировать команду и не терять ритм работы.
🔹 Не экономьте на том, что важно для пользователя. Мы поспешили выпустить проект и не стали тратить время на подключение SSL-сертификата на лэндинг (на сам сервис сертификат подключили сразу). В итоге сразу несколько из потенциальных первых пользователей развернулись и ушли, увидев грозное предупреждение браузера (детская ошибка).
Что в сухом остаке?
Мы сорвали сроки почти в два раза и уже превысили бюджет втрое, но выпустили beta-версию нашей аналитики для маркетплейсов 1 февраля 2021 года.
Весь февраль мы планируем потратить на привлечение первых пользователей и тестирование гипотезы (увы, в жизни оно получилось не за неделю и далеко не за 500$). Если все пройдет по нашему плану, то с 1 марта мы сделаем полноценный запуск и начнем инвестировать в маркетинг, а по-настоящему конкурентоспособный продукт должен быть завершен и вовсе - к началу мая-июня этого года.
P.S. Кстати, мы сейчас ищем людей, которые торгуют на WB для того, чтобы показать им то, что у нас получилось и получить фидбэк. Так что, если среди ваших знакомых есть такие — познакомьте меня с ними пожалуйста или просто покажите им наши первые результаты: https://www.mpadvisor.ru.
В канале Самата Галимова "Запуск завтра" прочел статью с несколькими законами Дейва Акина — конструктора аэрокосмического агентства NASA. Законы оказались классными и добрая половина из них применима к тому, чем занимаемся мы — проектированию и созданию программного обеспечения. В итоге, настолько увлёкся, что перевел для своих ребят все 44 закона. Потом посмотрели с командой на результат и решили выложить его для общего пользования. Вдруг не только нам зайдет:
https://vc.ru/opinions/206550-ne-maskom-edinym-zakony-raketostroeniya-kotorye-sdelayut-tvoy-proekt-luchshe
Кстати, если вы работаете в digital и не знакомы с каналом Самата - рекомендую: https://news.1rj.ru/str/ctodaily. Они вместе с Фёдором Борщовым (ex- Бюро Горбунова) сейчас помогают большим компаниям решать сложные технологические задачи. Эдакий "CTO на час". Конкуренты, конечно же, в каком-то смысле. Но такие, за которых не стыдно ... Сейчас вот Сноб переделывают, а до этого Goods.ru в порядок приводили.
https://vc.ru/opinions/206550-ne-maskom-edinym-zakony-raketostroeniya-kotorye-sdelayut-tvoy-proekt-luchshe
Кстати, если вы работаете в digital и не знакомы с каналом Самата - рекомендую: https://news.1rj.ru/str/ctodaily. Они вместе с Фёдором Борщовым (ex- Бюро Горбунова) сейчас помогают большим компаниям решать сложные технологические задачи. Эдакий "CTO на час". Конкуренты, конечно же, в каком-то смысле. Но такие, за которых не стыдно ... Сейчас вот Сноб переделывают, а до этого Goods.ru в порядок приводили.
vc.ru
Не Маском единым! Законы ракетостроения, которые сделают твой проект лучше — Мнения на vc.ru
Любой нормальный бизнес, а особенно технологичный, знает о ключевых принципах работы с проектами и решает, какие именно принимает для себя (а затем требует их понимания от своих сотрудников). Принципы берутся из учебников по экономике, отраслевых публикаций…
Один из самых частых вопросов, которые мне задают коллеги, звучит так: “как правильно назначить цены на услуги в заказной разработке ПО?”
Когда-то очень давно я задал точно такой же вопрос Михаилу Токовинину (QSoft, amoCRM). Он ответил мне, что вопрос — глупый. Мол, продавать нужно так дорого, как только сможешь.
На одном из своих выступлений перед большим залом он рассказывал историю о ребятах — выходцах из крутого агентства, которые решили начать собственный бизнес. Продажи они терпеть не могли, поэтому договорились, что их услуги должны стоить дорого и назначили цену за сайт в 1 млн. долларов. “Если бы я сейчас начинал заново”, — сказал он, — “я сделал бы точно также”.
Цена — это соглашение о стоимости товара (или услуги) между продавцом и покупателем. Нет никакой “справедливой цены”, есть только цена, по которой один готов продать, а второй — купить, и вопрос этот никак не привязан к себестоимости.
Поэтому, стоимость единицы продукции и объем продаж необходимо стремиться повышать. А себестоимость единицы продукции и косвенные затраты на организацию и поддержание этого самого производства — снижать.
Вот, собственно, и весь “секретный соус” успешного бизнеса.
P.S. Не благодарите :-)
P.P.S. Если тема действительно интересна, в следующий раз поговорим о себестоимости в IT-производстве. Это гораздо более объемная тема, чем принципы ценообразования ))
Когда-то очень давно я задал точно такой же вопрос Михаилу Токовинину (QSoft, amoCRM). Он ответил мне, что вопрос — глупый. Мол, продавать нужно так дорого, как только сможешь.
На одном из своих выступлений перед большим залом он рассказывал историю о ребятах — выходцах из крутого агентства, которые решили начать собственный бизнес. Продажи они терпеть не могли, поэтому договорились, что их услуги должны стоить дорого и назначили цену за сайт в 1 млн. долларов. “Если бы я сейчас начинал заново”, — сказал он, — “я сделал бы точно также”.
Цена — это соглашение о стоимости товара (или услуги) между продавцом и покупателем. Нет никакой “справедливой цены”, есть только цена, по которой один готов продать, а второй — купить, и вопрос этот никак не привязан к себестоимости.
Поэтому, стоимость единицы продукции и объем продаж необходимо стремиться повышать. А себестоимость единицы продукции и косвенные затраты на организацию и поддержание этого самого производства — снижать.
Вот, собственно, и весь “секретный соус” успешного бизнеса.
P.S. Не благодарите :-)
P.P.S. Если тема действительно интересна, в следующий раз поговорим о себестоимости в IT-производстве. Это гораздо более объемная тема, чем принципы ценообразования ))
Как быстро и просто получить фидбэк от команды?
У руководителей чаще всего нет проблем с “выдачей” обратной связи сотрудникам. Обычно это происходит в контексте работы. Пускай даже не везде это поставлено на хорошо организованные и регулярные рельсы.
А вот с получением фидбэка часто возникают проблемы. Первая и наиболее очевидная проблема — не все готовы высказать руководителю “в лицо” всё, что наболело. По этой причине для решения этой задачи не подходят “ретроспективы” и “1on1”.
Вторая, не менее очевидная проблема, — даже если вы заведете какой-то анонимный ящик, в который можно будет вносить свои замечания и предложения, у сотрудников, зачастую, нет ни времени ни мотивации заниматься этим.
Мы в компании решили эту задачу достаточно элегантно: прижился западный формат “Начать / Продолжать / Прекратить”.
Первоначально мы максимально придерживались оригинальной концепции и просили сотрудников анонимно писать нам письма, в которых содержались бы ответы по каждому из блоков:
- что в компании нам стоит начать делать (из того, чего мы не делаем сейчас)
- что стоит продолжить делать (уже делаем и нужно продолжать делать)
- а от чего стоит немедленно отказаться (уже делаем и нужно срочно прекратить).
Привязали мы эту историю к нашему новогоднему корпоративу (фактически эта его часть стала доброй традицией и называется “Письмо Дедушке Морозу”). Это позволило сделать процедуру регулярной, но не надоедливой (все-таки раз в год можно заставить себя отрефлексировать ответ на вопрос, что именно ты хотел бы изменить в своей компании).
Но со временем пункт “Продолжать” исчез из нашего опроса. Практика показывает, что в русскоязычной ментальности он не очень приживается — люди у нас в стране категоричные и к полутонам относятся, похоже, хуже, чем на западе.
Когда мы начинали эту историю, мы с партнером боялись, что получим шквал писем с единственным предложением: “начните уже поднимать зарплату, продолжайте это делать и никогда этого не прекращайте!” ))
Разумеется, вопросы про зарплату и компенсационный пакет всегда есть (и это — совершенно нормально). Но, вместе с такими вопросами, каждый год мы получаем массу прекрасных идей в самых разных областях деятельности компании. Многие из этих идей мы забираем в работу и включаем в свои стратегические годовые планы.
Вместе с этой практикой мы получили прекрасный барометр общего настроения команды. Были года, когда нам явно давали понять, что атмосфера в коллективе ухудшилась или текущее месторасположение офиса никуда не годится. Хотя мы, как руководители, не считали проблему такой уж острой, после получения таких писем, часто вынуждены были пересмотреть свои приоритеты.
Попробуйте это в вашей команде. Уверен — результат будет интересным и полезным.
P.S.Если у вас в компании практикуется какой-то другой эффективный инструмент получения обратной связи от коллектива — поделитесь пожалуйста в комментариях. Буду признателен за ваш опыт.
У руководителей чаще всего нет проблем с “выдачей” обратной связи сотрудникам. Обычно это происходит в контексте работы. Пускай даже не везде это поставлено на хорошо организованные и регулярные рельсы.
А вот с получением фидбэка часто возникают проблемы. Первая и наиболее очевидная проблема — не все готовы высказать руководителю “в лицо” всё, что наболело. По этой причине для решения этой задачи не подходят “ретроспективы” и “1on1”.
Вторая, не менее очевидная проблема, — даже если вы заведете какой-то анонимный ящик, в который можно будет вносить свои замечания и предложения, у сотрудников, зачастую, нет ни времени ни мотивации заниматься этим.
Мы в компании решили эту задачу достаточно элегантно: прижился западный формат “Начать / Продолжать / Прекратить”.
Первоначально мы максимально придерживались оригинальной концепции и просили сотрудников анонимно писать нам письма, в которых содержались бы ответы по каждому из блоков:
- что в компании нам стоит начать делать (из того, чего мы не делаем сейчас)
- что стоит продолжить делать (уже делаем и нужно продолжать делать)
- а от чего стоит немедленно отказаться (уже делаем и нужно срочно прекратить).
Привязали мы эту историю к нашему новогоднему корпоративу (фактически эта его часть стала доброй традицией и называется “Письмо Дедушке Морозу”). Это позволило сделать процедуру регулярной, но не надоедливой (все-таки раз в год можно заставить себя отрефлексировать ответ на вопрос, что именно ты хотел бы изменить в своей компании).
Но со временем пункт “Продолжать” исчез из нашего опроса. Практика показывает, что в русскоязычной ментальности он не очень приживается — люди у нас в стране категоричные и к полутонам относятся, похоже, хуже, чем на западе.
Когда мы начинали эту историю, мы с партнером боялись, что получим шквал писем с единственным предложением: “начните уже поднимать зарплату, продолжайте это делать и никогда этого не прекращайте!” ))
Разумеется, вопросы про зарплату и компенсационный пакет всегда есть (и это — совершенно нормально). Но, вместе с такими вопросами, каждый год мы получаем массу прекрасных идей в самых разных областях деятельности компании. Многие из этих идей мы забираем в работу и включаем в свои стратегические годовые планы.
Вместе с этой практикой мы получили прекрасный барометр общего настроения команды. Были года, когда нам явно давали понять, что атмосфера в коллективе ухудшилась или текущее месторасположение офиса никуда не годится. Хотя мы, как руководители, не считали проблему такой уж острой, после получения таких писем, часто вынуждены были пересмотреть свои приоритеты.
Попробуйте это в вашей команде. Уверен — результат будет интересным и полезным.
P.S.Если у вас в компании практикуется какой-то другой эффективный инструмент получения обратной связи от коллектива — поделитесь пожалуйста в комментариях. Буду признателен за ваш опыт.
Еще раз про Битрикс и неБитрикс или "правильный инструмент для конкретных задач"
Очень часто приходится слышать вопрос: “на чём вы посоветуете писать этот сайт?” И так же часто приходится давать пространный ответ: “зависит от того, какие именно задачи вы хотите решать”.
Штука в том, что вопрос выбора платформы, опираясь исключительно на ее стоимость, число доступных программистов или (OMG!) попытку “обезопасить” себя от конкретного разработчика, чаще всего — неправильный.
Битрикс может быть прекрасным инструментом при соблюдении нескольких простых условий: вы готовы адаптировать свои “хотелки” под его возможности, а посещаемость сайта и объем обрабатываемых данных не будет запредельным.
Что бы там ни говорили битриксофилы, Битрикс (и любые иные платформы для создания сайтов) лучше использовать в режиме “как есть” (as is). Иными словами, если товарный каталог должен быть по мнению Битрикс устроен именно так, наибольшего эффекта от него вы добьетесь, используя его именно так и не изменяя ни строчки типового кода.
При соблюдении этих несложных требований, вы сможете собрать сайт:
а) быстро;
б) недорого;
в) сможете им пользоваться, постоянно и ЛЕГКО обновляя ПО до актуальных версий.
Этот мой спич касается не только (и не столько) Битрикс. Вы можете заменить эту торговую марку практически на любую иную: Тильда, amoCRM, whatsoever.
То же справедливо и для набирающих популярность no-code решений вроде AirTable или Bubble — это могут быть прекрасные инструменты в умелых руках при условии соответствующих задач.
Вообще, у меня уже год пылится в столе огромная статья о том, какими принципами следует руководствоваться при выборе платформы для разработки сайта. Но она получилась настолько огромной, что наша внутренняя редакция забраковала её и эта публикация так и не увидела свет.
Но, может быть и правильно забраковала, так как, надеюсь, мне удалось уложить суть той огромной статьи в этой короткой заметке. И суть эта проста: перестаньте выбирать конкретное технологическое решение. Вместо этого направьте всю свою энергию и усилия в поиск правильной команды (или CTO) и точную постановку задачи. Выбор инструментария оставьте профессионалам.
Очень часто приходится слышать вопрос: “на чём вы посоветуете писать этот сайт?” И так же часто приходится давать пространный ответ: “зависит от того, какие именно задачи вы хотите решать”.
Штука в том, что вопрос выбора платформы, опираясь исключительно на ее стоимость, число доступных программистов или (OMG!) попытку “обезопасить” себя от конкретного разработчика, чаще всего — неправильный.
Битрикс может быть прекрасным инструментом при соблюдении нескольких простых условий: вы готовы адаптировать свои “хотелки” под его возможности, а посещаемость сайта и объем обрабатываемых данных не будет запредельным.
Что бы там ни говорили битриксофилы, Битрикс (и любые иные платформы для создания сайтов) лучше использовать в режиме “как есть” (as is). Иными словами, если товарный каталог должен быть по мнению Битрикс устроен именно так, наибольшего эффекта от него вы добьетесь, используя его именно так и не изменяя ни строчки типового кода.
При соблюдении этих несложных требований, вы сможете собрать сайт:
а) быстро;
б) недорого;
в) сможете им пользоваться, постоянно и ЛЕГКО обновляя ПО до актуальных версий.
Этот мой спич касается не только (и не столько) Битрикс. Вы можете заменить эту торговую марку практически на любую иную: Тильда, amoCRM, whatsoever.
То же справедливо и для набирающих популярность no-code решений вроде AirTable или Bubble — это могут быть прекрасные инструменты в умелых руках при условии соответствующих задач.
Вообще, у меня уже год пылится в столе огромная статья о том, какими принципами следует руководствоваться при выборе платформы для разработки сайта. Но она получилась настолько огромной, что наша внутренняя редакция забраковала её и эта публикация так и не увидела свет.
Но, может быть и правильно забраковала, так как, надеюсь, мне удалось уложить суть той огромной статьи в этой короткой заметке. И суть эта проста: перестаньте выбирать конкретное технологическое решение. Вместо этого направьте всю свою энергию и усилия в поиск правильной команды (или CTO) и точную постановку задачи. Выбор инструментария оставьте профессионалам.
30 самых дорогих компаний Рунета
Forbes выпустил свой очередной рейтинг самых дорогих компаний Рунета — в ближайшие дни такими заголовками будут пестрить все профильные издания.
Я не буду пересказывать вам рейтинг, вы и без меня посмотрите его, если он вам интересен: https://www.forbes.ru/biznes-photogallery/421235-30-samyh-dorogih-kompaniy-runeta-reyting-forbes
Меня интересует другое. Ради любопытства я отыскал точно такой же рейтинг от Forbes прошлого года (вот он: https://www.forbes.ru/tehnologii-photogallery/372539-20-samyh-dorogih-kompaniy-runeta-2019-reyting-forbes).
И в глаза кидается, как минимум, два важных изменения:
1. Очевидное смещение трендов в сторону всего, что связано с онлайном.
В первую очередь, конечно, речь идет о маркетплейсах, онлайн-кинотеатрах и онлайн-образовании. Компания с таким профилем заняли 80% нового рейтинга.
2. Колоссальная переоценка стоимости компаний всего за год.
Оценка Яндекс увеличилась в 2 раза, Wildberries — почти в 12 раз, OZON — в 15 раз, ЦИАН — в 8 раз!
Весь digital-сегмент очень прилично вырос в оценке и компании стоимостью меньше $130 млн. просто не попали в список. И это несмотря на то, что в прошлом году это был ТОП20, а в этом — ТОП30 (то есть список увеличен в 1,5 раза).
За бортом остались такие прошлогодние лидеры, как YouDo и Profi.ru, 1C-Битрикс (возможно, объединен с группо 1С, которая вошла в новый список) и OnlineTrade.ru.
На мой взгляд, это — очень странный и довольно субъективный рейтинг. Как минимум, я не вижу в рейтинге компании Playrix — третьего по величине издателя мобильных игр в мире с оценкой в $1.5 млрд. долларов.
Но сам факт существенного роста рынка и смещения трендов определен верно. Уходящий год стал годом онлайна во всем мире и Россия не стала исключением.
Forbes выпустил свой очередной рейтинг самых дорогих компаний Рунета — в ближайшие дни такими заголовками будут пестрить все профильные издания.
Я не буду пересказывать вам рейтинг, вы и без меня посмотрите его, если он вам интересен: https://www.forbes.ru/biznes-photogallery/421235-30-samyh-dorogih-kompaniy-runeta-reyting-forbes
Меня интересует другое. Ради любопытства я отыскал точно такой же рейтинг от Forbes прошлого года (вот он: https://www.forbes.ru/tehnologii-photogallery/372539-20-samyh-dorogih-kompaniy-runeta-2019-reyting-forbes).
И в глаза кидается, как минимум, два важных изменения:
1. Очевидное смещение трендов в сторону всего, что связано с онлайном.
В первую очередь, конечно, речь идет о маркетплейсах, онлайн-кинотеатрах и онлайн-образовании. Компания с таким профилем заняли 80% нового рейтинга.
2. Колоссальная переоценка стоимости компаний всего за год.
Оценка Яндекс увеличилась в 2 раза, Wildberries — почти в 12 раз, OZON — в 15 раз, ЦИАН — в 8 раз!
Весь digital-сегмент очень прилично вырос в оценке и компании стоимостью меньше $130 млн. просто не попали в список. И это несмотря на то, что в прошлом году это был ТОП20, а в этом — ТОП30 (то есть список увеличен в 1,5 раза).
За бортом остались такие прошлогодние лидеры, как YouDo и Profi.ru, 1C-Битрикс (возможно, объединен с группо 1С, которая вошла в новый список) и OnlineTrade.ru.
На мой взгляд, это — очень странный и довольно субъективный рейтинг. Как минимум, я не вижу в рейтинге компании Playrix — третьего по величине издателя мобильных игр в мире с оценкой в $1.5 млрд. долларов.
Но сам факт существенного роста рынка и смещения трендов определен верно. Уходящий год стал годом онлайна во всем мире и Россия не стала исключением.
Forbes.ru
30 самых дорогих компаний Рунета. Рейтинг Forbes
Forbes публикует очередной рейтинг самых дорогих компаний Рунета. Карантинный 2020 год стал фантастически успешным для всех интернет-компаний, но больше всех выиграли маркетплейсы и агрегаторы