Автоматизируя бардак ...
Собираюсь немного отдохнуть в ближайшие недели. И столкнулся с рядовой, казалось бы задачей - нужно сдать ПЦР-тест на коронавирус. Ну, нужно — значит нужно! В результате, 1.5 часа, проведенных в живой очереди на более чем свежем осеннем воздухе перед входом в лабораторию Гемотеста, и идея для поста о том, как собственники теряют деньги из-за неэффективности производственной цепочки …
Давайте вместе разбираться, что со мной сегодня случилось:
- В лаборатории работают всего два фельдшера;
- Перед сдачей теста нужно заполнить не простую анкету, ответив примерно на 20 вопросов;
- Фельдшеры отвечают и за взятие мазка и за оформление документов;
- Забор мазка занимает 60 секунд, оформление анкеты - от 5 до 10 минут;
- Помещение крохотное, поэтому очередь собирается на улице и растягивается на 60-90 минут;
- Перед входом повесили QR-код, ведущий на форму самостоятельной заполнении анкеты, что должно было бы по идее сократить время на заполнение анкеты.
Идея с формой - хороша и должна была бы помочь, но ...
- Объявление небольшое и висит у самого входа — далеко от хвоста очереди и не все в принципе о нем знают;
- QR-код срабатывает далеко не у каждого (у меня вот сработал, но у девушки с не самым новым айфоном что-то пошло не так);
- Сайт сделанный на одной популярной платформе не выдерживает нагрузок и постоянно выпадает в 503 ошибку;
- Добравшись до анкеты сталкиваешься с тем, что дату можно ввести только через data picker (календарь), который листался на моем телефоне строго помесячно, начиная с 2020 года (а теперь представьте, сколько мне листать до моего 1978 года рождения).
Где здесь узкое звено? Очевидно - процесс заполнения анкеты. Что можно было бы сделать лучше в условиях пиковой нагрузки:
- Ввести запись через сайт и отказаться от работы с живой очередью на время перегруженности системы;
- Подготовить сайт к нагрузкам, обратившись к профессиональным разработчикам и DevOps’ам еще в первую волну пандемии;
- Провести нагрузочное тестирование и добиться кратного запаса пропускной способности системы;
- Максимально упростить анкету, сделав так, чтобы заполнить её мог достаточно легко и быстро даже пожилой человек;
- Протестировать работу формы анкеты на мобильных телефонах различных платформ, убедиться, что всё юзабельно и действительно ускоряет, а не усложняет процесс;
- Установить в лабораториях терминалы самообслуживания (да, как в Сбере);
- Нанять временный недорогой персонал, который помогал бы людям при работе с терминалом (да, как в Сбере).
Это я к чему, собственно. Я уже неоднократно писал и говорил о том, что бесполезно автоматизировать и цифровизировать неэффективный процесс. Что мы получим, автоматизируя неэффективность? Правильно - неэффективность в еще большем масштабе.
Поэтому, сперва - оптимизация бизнес-процессов. И только затем - цифровизация.
Собираюсь немного отдохнуть в ближайшие недели. И столкнулся с рядовой, казалось бы задачей - нужно сдать ПЦР-тест на коронавирус. Ну, нужно — значит нужно! В результате, 1.5 часа, проведенных в живой очереди на более чем свежем осеннем воздухе перед входом в лабораторию Гемотеста, и идея для поста о том, как собственники теряют деньги из-за неэффективности производственной цепочки …
Давайте вместе разбираться, что со мной сегодня случилось:
- В лаборатории работают всего два фельдшера;
- Перед сдачей теста нужно заполнить не простую анкету, ответив примерно на 20 вопросов;
- Фельдшеры отвечают и за взятие мазка и за оформление документов;
- Забор мазка занимает 60 секунд, оформление анкеты - от 5 до 10 минут;
- Помещение крохотное, поэтому очередь собирается на улице и растягивается на 60-90 минут;
- Перед входом повесили QR-код, ведущий на форму самостоятельной заполнении анкеты, что должно было бы по идее сократить время на заполнение анкеты.
Идея с формой - хороша и должна была бы помочь, но ...
- Объявление небольшое и висит у самого входа — далеко от хвоста очереди и не все в принципе о нем знают;
- QR-код срабатывает далеко не у каждого (у меня вот сработал, но у девушки с не самым новым айфоном что-то пошло не так);
- Сайт сделанный на одной популярной платформе не выдерживает нагрузок и постоянно выпадает в 503 ошибку;
- Добравшись до анкеты сталкиваешься с тем, что дату можно ввести только через data picker (календарь), который листался на моем телефоне строго помесячно, начиная с 2020 года (а теперь представьте, сколько мне листать до моего 1978 года рождения).
Где здесь узкое звено? Очевидно - процесс заполнения анкеты. Что можно было бы сделать лучше в условиях пиковой нагрузки:
- Ввести запись через сайт и отказаться от работы с живой очередью на время перегруженности системы;
- Подготовить сайт к нагрузкам, обратившись к профессиональным разработчикам и DevOps’ам еще в первую волну пандемии;
- Провести нагрузочное тестирование и добиться кратного запаса пропускной способности системы;
- Максимально упростить анкету, сделав так, чтобы заполнить её мог достаточно легко и быстро даже пожилой человек;
- Протестировать работу формы анкеты на мобильных телефонах различных платформ, убедиться, что всё юзабельно и действительно ускоряет, а не усложняет процесс;
- Установить в лабораториях терминалы самообслуживания (да, как в Сбере);
- Нанять временный недорогой персонал, который помогал бы людям при работе с терминалом (да, как в Сбере).
Это я к чему, собственно. Я уже неоднократно писал и говорил о том, что бесполезно автоматизировать и цифровизировать неэффективный процесс. Что мы получим, автоматизируя неэффективность? Правильно - неэффективность в еще большем масштабе.
Поэтому, сперва - оптимизация бизнес-процессов. И только затем - цифровизация.
Как быстро проверить гипотезу “стартапа на миллион?”
Продолжительная пауза получилась с момента последней публикации в этом канале. И произошло это по двум причинам ...
В первой признаться непросто, но … наверное нужно.
Число подписчиков канала растет крайне медленно, а сил и времени он забирает порядочно. Мотивировать себя продолжать становится все труднее. Ведь если заметки не читают, выходит, или твоя писанина малоинтересна или пишешь ты совсем не то, что хочет читать твой читатель.
В любом случае пришлось взять “творческий отпуск”. И отпуск этот я провел в солнечном Египте (аот вам и вторая причина затяжного молчания).
Одними из самых больших неудобств на отдыхе для меня стали два момента:
1. Отсутствие фиксированных цен — за все нужно торговаться ( чего я, признаться, терпеть не могу).
2. Дорогая и не очень стабильная связь и интернет в стране (трафик тарифицируется отдельно: например, для простого сёрфинга, просмотра видео в YouTube — эта опция может вас быстро разорить, или обмена сообщениями через мессенджеры).
Отель был на некотором удалении от города и мне часто приходилось пользоваться такси.
Каково же было мое раздражение, когда выяснилось, что аналогов привычных нам Uber и Яндекс.Такси в стране нет. Такси вызывают по-старинке — с помощью звонка диспетчеру или, на худой конец, общаясь с ним через WhatsApp.
И вот, казалось бы, — идея для стартапа, лежащая на поверхности. А с чего должен начинаться хороший стартап? Правильно! С проверки гипотезы!
Идеальный стартап должен иметь максимально возможную емкость, не слишком высокую конкуренцию и высокую степень привязанности (аддиктивности) потребителя к потенциальному продукту.
Население Египта — 100 млн. человек. Казалось бы — достаточно большая аудитория при практически полном отсутствии конкуренции! Остается понять “аддиктивность”: как часто египтяне передвигаются на такси?
Средняя зарплата в стране составляет 150 долларов США. А стоимость 40-минутной поездки — примерно 8-10 долларов. Очевидно, достаточно дорого для того, чтобы такси пользовалось серьезным спросом среди местных. Да, возможно “туристическая” цена была завышена, но стоимость литра 92-го бензина в стране составляет порядка 0.5 доллара США (то есть почти столько же, сколько в России). А значит, цена, если и завышена, то не более, чем в два раза. И для местных этот вид транспорта все равно остается слишком дорогим.
А что туристы? Нужен ли агрегатор им? Нужен конечно! Европейцам, в которым я отношу и украинцев, успешно заменивших россиян на курортах Египта, привычнее был бы Uber или Bolt. Но ежегодный турпоток в стране составляет всего около 10 млн. человек и этого уже будет недостаточно для запуска стартапа, рассчитанного на широкие массы.
Для чего я всё это написал?
Мы специализируемся на заказной разработке и к нам часто приходят именно с идеями стартапов. Я твердо убежден в том, что перед тем, как инвестировать сколько-нибудь серьезные средства в разработку, стоит сперва убедиться в том, что то, что ты собрался делать, будет востребовано на рынке.
Исследование потенциальной емкости рынка — самый, на мой взгляд, простой способ проверки гипотезы, для которого нужны всего лишь карандаш, салфетка, калькулятор и Google.
Если это примитивное исследование покажет, что нужно копать дальше - стоит использовать чуть более затратные методы. О них расскажу в одной из своих следующих публикаций ...
Продолжительная пауза получилась с момента последней публикации в этом канале. И произошло это по двум причинам ...
В первой признаться непросто, но … наверное нужно.
Число подписчиков канала растет крайне медленно, а сил и времени он забирает порядочно. Мотивировать себя продолжать становится все труднее. Ведь если заметки не читают, выходит, или твоя писанина малоинтересна или пишешь ты совсем не то, что хочет читать твой читатель.
В любом случае пришлось взять “творческий отпуск”. И отпуск этот я провел в солнечном Египте (аот вам и вторая причина затяжного молчания).
Одними из самых больших неудобств на отдыхе для меня стали два момента:
1. Отсутствие фиксированных цен — за все нужно торговаться ( чего я, признаться, терпеть не могу).
2. Дорогая и не очень стабильная связь и интернет в стране (трафик тарифицируется отдельно: например, для простого сёрфинга, просмотра видео в YouTube — эта опция может вас быстро разорить, или обмена сообщениями через мессенджеры).
Отель был на некотором удалении от города и мне часто приходилось пользоваться такси.
Каково же было мое раздражение, когда выяснилось, что аналогов привычных нам Uber и Яндекс.Такси в стране нет. Такси вызывают по-старинке — с помощью звонка диспетчеру или, на худой конец, общаясь с ним через WhatsApp.
И вот, казалось бы, — идея для стартапа, лежащая на поверхности. А с чего должен начинаться хороший стартап? Правильно! С проверки гипотезы!
Идеальный стартап должен иметь максимально возможную емкость, не слишком высокую конкуренцию и высокую степень привязанности (аддиктивности) потребителя к потенциальному продукту.
Население Египта — 100 млн. человек. Казалось бы — достаточно большая аудитория при практически полном отсутствии конкуренции! Остается понять “аддиктивность”: как часто египтяне передвигаются на такси?
Средняя зарплата в стране составляет 150 долларов США. А стоимость 40-минутной поездки — примерно 8-10 долларов. Очевидно, достаточно дорого для того, чтобы такси пользовалось серьезным спросом среди местных. Да, возможно “туристическая” цена была завышена, но стоимость литра 92-го бензина в стране составляет порядка 0.5 доллара США (то есть почти столько же, сколько в России). А значит, цена, если и завышена, то не более, чем в два раза. И для местных этот вид транспорта все равно остается слишком дорогим.
А что туристы? Нужен ли агрегатор им? Нужен конечно! Европейцам, в которым я отношу и украинцев, успешно заменивших россиян на курортах Египта, привычнее был бы Uber или Bolt. Но ежегодный турпоток в стране составляет всего около 10 млн. человек и этого уже будет недостаточно для запуска стартапа, рассчитанного на широкие массы.
Для чего я всё это написал?
Мы специализируемся на заказной разработке и к нам часто приходят именно с идеями стартапов. Я твердо убежден в том, что перед тем, как инвестировать сколько-нибудь серьезные средства в разработку, стоит сперва убедиться в том, что то, что ты собрался делать, будет востребовано на рынке.
Исследование потенциальной емкости рынка — самый, на мой взгляд, простой способ проверки гипотезы, для которого нужны всего лишь карандаш, салфетка, калькулятор и Google.
Если это примитивное исследование покажет, что нужно копать дальше - стоит использовать чуть более затратные методы. О них расскажу в одной из своих следующих публикаций ...
P.S. Не успел выпустить пост, как получил сразу несколько откликов в личку (стоило только пожаловаться 😂) о том, что я не прав и в стране есть не только Uber, но и Careem - его ближневосточный конкурент. Но дела у обоих пока идут ни шатко ни валко и был момент, когда их даже законодательно пытались запретить (дали классную ссылку на статью 2018 года: https://tass.ru/opinions/5077788).
Кстати, конкурентный анализ — еще один важный метод исследования возможной перспективности идеи, который в данном случае показывает еще и сильное сопротивление на государственном уровне ...
Но факт остается фактом и я исправляю свою оплошность — агрегаторы такси все-таки на этом рынке есть. Спасибо всем тем, кто поправил меня ))
Кстати, конкурентный анализ — еще один важный метод исследования возможной перспективности идеи, который в данном случае показывает еще и сильное сопротивление на государственном уровне ...
Но факт остается фактом и я исправляю свою оплошность — агрегаторы такси все-таки на этом рынке есть. Спасибо всем тем, кто поправил меня ))
ТАСС
Приключения Uber в Египте
Дмитрий Тарасов — о судьбе и перспективах перевозчика в египетских реалиях
Быстрое тестирование гипотез - презентация несуществующего продукта
Как понять — купят продукт или нет еще до того, как вложить в его разработку миллионы? Сегодня расскажу коротко еще об одной технике проверки того, полетит продукт или нет.
Техника до безобразия проста:
1. Опишите свой продукт так, как будто бы он уже существует.
2. Соберите презентацию или небольшой сайт на Tilda.
3. Попытайтесь сделать первые продажи.
Если денег совсем нет, все три пункта придется сделать самостоятельно. Но если бюджет на разработку уже есть, то вместо того, чтобы собирать презентацию или лэндинг самостоятельно, лучше поручить это профессиональному дизайнеру, а для привлечения трафика на такой сайт можно запустить контекстную или таргетированную рекламу.
На презентацию трафик не нагонишь. Ну и что? Значит по-старинке выходим на представителей нашей целевой аудитории напрямую (обзвон, социальные сети, LinkedIN в помощь) и презентуем продукт самостоятельно.
Цель — получить первые 10, 50, 100 первых продаж. То есть людей, которые оставят заявку на сайте или скажут вам по телефону: “выставляйте счет, мы готовы попробовать”.
Многие боятся, что в этот момент, потенциальный покупатель узнает, что продукта никакого нет, разозлится и уйдет. Скажите, что вы работаете над продуктом и направите ему первую же его версию, как только он будет готов, а вдобавок предоставите ему персональную Early Bird скидку.
Кроме проверки гипотезы, эта техника способна дать вам еще кое-что:
1. Несколько человек, заинтересованных в вашем продукте, которые могут выступить советчиками и критиками при разработке первых прототипов.
2. Первые, пусть пока неточные, но реальные данные о вашей юнит-экономике - сколько будет стоить контакт с потенциальным покупателям и с какой конверсией он в итоге превращается в реальную сделку.
3. Реальные, а не придуманные вами, возражения и страхи потребителей, о которых они наверняка расспросят вас перед заключением сделки.
P.S. Писать все-таки надо чаще. Эту заметку я планировал очень давно, но пока я пытался сделать её идеальной, вице-призидент Veeam Software Антон Антич сделал очень похожую публикацию у себя в Facebook и там же выложил двухчасовое видео подробного обсуждения продаж в стартапе. Если вам эта тема интересна и вы владеете английским на достаточно для понимания уровне - посмотрите обязательно.
http://vc.ru/growth/181549
Как понять — купят продукт или нет еще до того, как вложить в его разработку миллионы? Сегодня расскажу коротко еще об одной технике проверки того, полетит продукт или нет.
Техника до безобразия проста:
1. Опишите свой продукт так, как будто бы он уже существует.
2. Соберите презентацию или небольшой сайт на Tilda.
3. Попытайтесь сделать первые продажи.
Если денег совсем нет, все три пункта придется сделать самостоятельно. Но если бюджет на разработку уже есть, то вместо того, чтобы собирать презентацию или лэндинг самостоятельно, лучше поручить это профессиональному дизайнеру, а для привлечения трафика на такой сайт можно запустить контекстную или таргетированную рекламу.
На презентацию трафик не нагонишь. Ну и что? Значит по-старинке выходим на представителей нашей целевой аудитории напрямую (обзвон, социальные сети, LinkedIN в помощь) и презентуем продукт самостоятельно.
Цель — получить первые 10, 50, 100 первых продаж. То есть людей, которые оставят заявку на сайте или скажут вам по телефону: “выставляйте счет, мы готовы попробовать”.
Многие боятся, что в этот момент, потенциальный покупатель узнает, что продукта никакого нет, разозлится и уйдет. Скажите, что вы работаете над продуктом и направите ему первую же его версию, как только он будет готов, а вдобавок предоставите ему персональную Early Bird скидку.
Кроме проверки гипотезы, эта техника способна дать вам еще кое-что:
1. Несколько человек, заинтересованных в вашем продукте, которые могут выступить советчиками и критиками при разработке первых прототипов.
2. Первые, пусть пока неточные, но реальные данные о вашей юнит-экономике - сколько будет стоить контакт с потенциальным покупателям и с какой конверсией он в итоге превращается в реальную сделку.
3. Реальные, а не придуманные вами, возражения и страхи потребителей, о которых они наверняка расспросят вас перед заключением сделки.
P.S. Писать все-таки надо чаще. Эту заметку я планировал очень давно, но пока я пытался сделать её идеальной, вице-призидент Veeam Software Антон Антич сделал очень похожую публикацию у себя в Facebook и там же выложил двухчасовое видео подробного обсуждения продаж в стартапе. Если вам эта тема интересна и вы владеете английским на достаточно для понимания уровне - посмотрите обязательно.
http://vc.ru/growth/181549
vc.ru
Проверить продуктовую гипотезу за неделю и $500: совет от инвестора и бывшего вице-президента Veeam
Антон Антич поделился инструкцией в Facebook. Смысл в том, чтобы создать лендинг продукта, но сам продукт не делать — там можно быстро протестировать спрос.
Проверка гипотез в реальной жизни
Извините за долгое молчание. Увы, дисциплина — не самая сильная моя черта. Я стараюсь работать над этим (если вам интересно как — напишите в комментариях, напишу пост об этом). Кроме этого, в середине декабря я зачем-то решил забрать с собой главный сувенир 2020 года и на месяц выбыл из жизни, став “временно коронованной особой”. Но сейчас, кажется, все в порядке, я жив, здоров и вернулся к работе.
В прошлый раз я писал о правильной проверке гипотез. А в этот — напишу о неправильной: о нашем опыте запуска собственного продукта.
Летом прошлого года к нам обратился человек, торгующий на Wildberries, и попросил о небольшом модуле автоматизации. По сути, ему нужно было регулярно строить аналитический отчет на цифрах WB. Мы не договорились об условиях, но через месяц у нас был еще один такой запрос. А потом и еще один, но уже от ребят, которые хотели построить сервис таких аналитических отчетов.
С ними мы тоже не договорились об условиях, но я понял, что рынок есть и мы с партнером решили, что инвестируем собственные средства и разработаем такой продукт. Предварительно я сделал несколько проблемных интервью (спасибо Ване Замесину, если не знакомы с ним — прочтите и посмотрите все, что найдете у него … в вопросах проблемных интервью он — лучший). Коммерсанты подтвердили “боль” и в сентябре мы принялись за работу, решив, что управимся за три месяца и к ноябрю выпустим MVP.
Короткий формат Телеграм не позволяет мне написать увлекательную сагу о нашем путешествии, поэтому я сразу перейду к тем первым выводам, которые для себя сделал:
🔹 Стартап — это бизнес (только очень маленький). Нанять сотрудников и сразу пересесть в кресло “инвестора” не получится. Бизнесу нужен генеральный директор. В стартапах он называется Product Owner, и ему придется уделять проекту внимание каждый день (да, одного раза в неделю недостаточно).
🔹 Делать проект силами внутренней команды — путь в никуда и конфликт интересов. Стартапу нужен свой монопольный штат (мы выделили из команды руководителя проекта на 50% его рабочего времени, и наняли нескольких совместителей-фрилансеров для старта).
🔹 Умножьте сроки, которые вам кажутся достаточными для MVP на x3, а бюджет проекта на x5 — тогда вы получите оценку, близкую к реальной.
🔹 Сразу думайте о том, что делать, если вы потеряете кого-то из первых участников команды. К сожалению, один из модулей мы реализовали на довольно экзотической технологии и теперь попали в зависимость от одного из ребят.
🔹 Привлекайте первых пользователей, как можно быстрее. Ближе к концу работы над MVP, мы поняли, что приоритеты “болей” пользователей сильно отличаются от того, что казалось важным нам.
🔹 Добейтесь от Руководителя Проекта календарного плана, согласуйте его с командой и регулярно сверяйтесь с ним. Это поможет сорвать сроки в два раза, но все-таки выпустить проект.
🔹 Устраивайте регулярные митапы. В идеале - ежедневные, но подойдут и еженедельные. Это помогает синхронизировать команду и не терять ритм работы.
🔹 Не экономьте на том, что важно для пользователя. Мы поспешили выпустить проект и не стали тратить время на подключение SSL-сертификата на лэндинг (на сам сервис сертификат подключили сразу). В итоге сразу несколько из потенциальных первых пользователей развернулись и ушли, увидев грозное предупреждение браузера (детская ошибка).
Что в сухом остаке?
Мы сорвали сроки почти в два раза и уже превысили бюджет втрое, но выпустили beta-версию нашей аналитики для маркетплейсов 1 февраля 2021 года.
Весь февраль мы планируем потратить на привлечение первых пользователей и тестирование гипотезы (увы, в жизни оно получилось не за неделю и далеко не за 500$). Если все пройдет по нашему плану, то с 1 марта мы сделаем полноценный запуск и начнем инвестировать в маркетинг, а по-настоящему конкурентоспособный продукт должен быть завершен и вовсе - к началу мая-июня этого года.
Извините за долгое молчание. Увы, дисциплина — не самая сильная моя черта. Я стараюсь работать над этим (если вам интересно как — напишите в комментариях, напишу пост об этом). Кроме этого, в середине декабря я зачем-то решил забрать с собой главный сувенир 2020 года и на месяц выбыл из жизни, став “временно коронованной особой”. Но сейчас, кажется, все в порядке, я жив, здоров и вернулся к работе.
В прошлый раз я писал о правильной проверке гипотез. А в этот — напишу о неправильной: о нашем опыте запуска собственного продукта.
Летом прошлого года к нам обратился человек, торгующий на Wildberries, и попросил о небольшом модуле автоматизации. По сути, ему нужно было регулярно строить аналитический отчет на цифрах WB. Мы не договорились об условиях, но через месяц у нас был еще один такой запрос. А потом и еще один, но уже от ребят, которые хотели построить сервис таких аналитических отчетов.
С ними мы тоже не договорились об условиях, но я понял, что рынок есть и мы с партнером решили, что инвестируем собственные средства и разработаем такой продукт. Предварительно я сделал несколько проблемных интервью (спасибо Ване Замесину, если не знакомы с ним — прочтите и посмотрите все, что найдете у него … в вопросах проблемных интервью он — лучший). Коммерсанты подтвердили “боль” и в сентябре мы принялись за работу, решив, что управимся за три месяца и к ноябрю выпустим MVP.
Короткий формат Телеграм не позволяет мне написать увлекательную сагу о нашем путешествии, поэтому я сразу перейду к тем первым выводам, которые для себя сделал:
🔹 Стартап — это бизнес (только очень маленький). Нанять сотрудников и сразу пересесть в кресло “инвестора” не получится. Бизнесу нужен генеральный директор. В стартапах он называется Product Owner, и ему придется уделять проекту внимание каждый день (да, одного раза в неделю недостаточно).
🔹 Делать проект силами внутренней команды — путь в никуда и конфликт интересов. Стартапу нужен свой монопольный штат (мы выделили из команды руководителя проекта на 50% его рабочего времени, и наняли нескольких совместителей-фрилансеров для старта).
🔹 Умножьте сроки, которые вам кажутся достаточными для MVP на x3, а бюджет проекта на x5 — тогда вы получите оценку, близкую к реальной.
🔹 Сразу думайте о том, что делать, если вы потеряете кого-то из первых участников команды. К сожалению, один из модулей мы реализовали на довольно экзотической технологии и теперь попали в зависимость от одного из ребят.
🔹 Привлекайте первых пользователей, как можно быстрее. Ближе к концу работы над MVP, мы поняли, что приоритеты “болей” пользователей сильно отличаются от того, что казалось важным нам.
🔹 Добейтесь от Руководителя Проекта календарного плана, согласуйте его с командой и регулярно сверяйтесь с ним. Это поможет сорвать сроки в два раза, но все-таки выпустить проект.
🔹 Устраивайте регулярные митапы. В идеале - ежедневные, но подойдут и еженедельные. Это помогает синхронизировать команду и не терять ритм работы.
🔹 Не экономьте на том, что важно для пользователя. Мы поспешили выпустить проект и не стали тратить время на подключение SSL-сертификата на лэндинг (на сам сервис сертификат подключили сразу). В итоге сразу несколько из потенциальных первых пользователей развернулись и ушли, увидев грозное предупреждение браузера (детская ошибка).
Что в сухом остаке?
Мы сорвали сроки почти в два раза и уже превысили бюджет втрое, но выпустили beta-версию нашей аналитики для маркетплейсов 1 февраля 2021 года.
Весь февраль мы планируем потратить на привлечение первых пользователей и тестирование гипотезы (увы, в жизни оно получилось не за неделю и далеко не за 500$). Если все пройдет по нашему плану, то с 1 марта мы сделаем полноценный запуск и начнем инвестировать в маркетинг, а по-настоящему конкурентоспособный продукт должен быть завершен и вовсе - к началу мая-июня этого года.
P.S. Кстати, мы сейчас ищем людей, которые торгуют на WB для того, чтобы показать им то, что у нас получилось и получить фидбэк. Так что, если среди ваших знакомых есть такие — познакомьте меня с ними пожалуйста или просто покажите им наши первые результаты: https://www.mpadvisor.ru.
В канале Самата Галимова "Запуск завтра" прочел статью с несколькими законами Дейва Акина — конструктора аэрокосмического агентства NASA. Законы оказались классными и добрая половина из них применима к тому, чем занимаемся мы — проектированию и созданию программного обеспечения. В итоге, настолько увлёкся, что перевел для своих ребят все 44 закона. Потом посмотрели с командой на результат и решили выложить его для общего пользования. Вдруг не только нам зайдет:
https://vc.ru/opinions/206550-ne-maskom-edinym-zakony-raketostroeniya-kotorye-sdelayut-tvoy-proekt-luchshe
Кстати, если вы работаете в digital и не знакомы с каналом Самата - рекомендую: https://news.1rj.ru/str/ctodaily. Они вместе с Фёдором Борщовым (ex- Бюро Горбунова) сейчас помогают большим компаниям решать сложные технологические задачи. Эдакий "CTO на час". Конкуренты, конечно же, в каком-то смысле. Но такие, за которых не стыдно ... Сейчас вот Сноб переделывают, а до этого Goods.ru в порядок приводили.
https://vc.ru/opinions/206550-ne-maskom-edinym-zakony-raketostroeniya-kotorye-sdelayut-tvoy-proekt-luchshe
Кстати, если вы работаете в digital и не знакомы с каналом Самата - рекомендую: https://news.1rj.ru/str/ctodaily. Они вместе с Фёдором Борщовым (ex- Бюро Горбунова) сейчас помогают большим компаниям решать сложные технологические задачи. Эдакий "CTO на час". Конкуренты, конечно же, в каком-то смысле. Но такие, за которых не стыдно ... Сейчас вот Сноб переделывают, а до этого Goods.ru в порядок приводили.
vc.ru
Не Маском единым! Законы ракетостроения, которые сделают твой проект лучше — Мнения на vc.ru
Любой нормальный бизнес, а особенно технологичный, знает о ключевых принципах работы с проектами и решает, какие именно принимает для себя (а затем требует их понимания от своих сотрудников). Принципы берутся из учебников по экономике, отраслевых публикаций…
Один из самых частых вопросов, которые мне задают коллеги, звучит так: “как правильно назначить цены на услуги в заказной разработке ПО?”
Когда-то очень давно я задал точно такой же вопрос Михаилу Токовинину (QSoft, amoCRM). Он ответил мне, что вопрос — глупый. Мол, продавать нужно так дорого, как только сможешь.
На одном из своих выступлений перед большим залом он рассказывал историю о ребятах — выходцах из крутого агентства, которые решили начать собственный бизнес. Продажи они терпеть не могли, поэтому договорились, что их услуги должны стоить дорого и назначили цену за сайт в 1 млн. долларов. “Если бы я сейчас начинал заново”, — сказал он, — “я сделал бы точно также”.
Цена — это соглашение о стоимости товара (или услуги) между продавцом и покупателем. Нет никакой “справедливой цены”, есть только цена, по которой один готов продать, а второй — купить, и вопрос этот никак не привязан к себестоимости.
Поэтому, стоимость единицы продукции и объем продаж необходимо стремиться повышать. А себестоимость единицы продукции и косвенные затраты на организацию и поддержание этого самого производства — снижать.
Вот, собственно, и весь “секретный соус” успешного бизнеса.
P.S. Не благодарите :-)
P.P.S. Если тема действительно интересна, в следующий раз поговорим о себестоимости в IT-производстве. Это гораздо более объемная тема, чем принципы ценообразования ))
Когда-то очень давно я задал точно такой же вопрос Михаилу Токовинину (QSoft, amoCRM). Он ответил мне, что вопрос — глупый. Мол, продавать нужно так дорого, как только сможешь.
На одном из своих выступлений перед большим залом он рассказывал историю о ребятах — выходцах из крутого агентства, которые решили начать собственный бизнес. Продажи они терпеть не могли, поэтому договорились, что их услуги должны стоить дорого и назначили цену за сайт в 1 млн. долларов. “Если бы я сейчас начинал заново”, — сказал он, — “я сделал бы точно также”.
Цена — это соглашение о стоимости товара (или услуги) между продавцом и покупателем. Нет никакой “справедливой цены”, есть только цена, по которой один готов продать, а второй — купить, и вопрос этот никак не привязан к себестоимости.
Поэтому, стоимость единицы продукции и объем продаж необходимо стремиться повышать. А себестоимость единицы продукции и косвенные затраты на организацию и поддержание этого самого производства — снижать.
Вот, собственно, и весь “секретный соус” успешного бизнеса.
P.S. Не благодарите :-)
P.P.S. Если тема действительно интересна, в следующий раз поговорим о себестоимости в IT-производстве. Это гораздо более объемная тема, чем принципы ценообразования ))
Как быстро и просто получить фидбэк от команды?
У руководителей чаще всего нет проблем с “выдачей” обратной связи сотрудникам. Обычно это происходит в контексте работы. Пускай даже не везде это поставлено на хорошо организованные и регулярные рельсы.
А вот с получением фидбэка часто возникают проблемы. Первая и наиболее очевидная проблема — не все готовы высказать руководителю “в лицо” всё, что наболело. По этой причине для решения этой задачи не подходят “ретроспективы” и “1on1”.
Вторая, не менее очевидная проблема, — даже если вы заведете какой-то анонимный ящик, в который можно будет вносить свои замечания и предложения, у сотрудников, зачастую, нет ни времени ни мотивации заниматься этим.
Мы в компании решили эту задачу достаточно элегантно: прижился западный формат “Начать / Продолжать / Прекратить”.
Первоначально мы максимально придерживались оригинальной концепции и просили сотрудников анонимно писать нам письма, в которых содержались бы ответы по каждому из блоков:
- что в компании нам стоит начать делать (из того, чего мы не делаем сейчас)
- что стоит продолжить делать (уже делаем и нужно продолжать делать)
- а от чего стоит немедленно отказаться (уже делаем и нужно срочно прекратить).
Привязали мы эту историю к нашему новогоднему корпоративу (фактически эта его часть стала доброй традицией и называется “Письмо Дедушке Морозу”). Это позволило сделать процедуру регулярной, но не надоедливой (все-таки раз в год можно заставить себя отрефлексировать ответ на вопрос, что именно ты хотел бы изменить в своей компании).
Но со временем пункт “Продолжать” исчез из нашего опроса. Практика показывает, что в русскоязычной ментальности он не очень приживается — люди у нас в стране категоричные и к полутонам относятся, похоже, хуже, чем на западе.
Когда мы начинали эту историю, мы с партнером боялись, что получим шквал писем с единственным предложением: “начните уже поднимать зарплату, продолжайте это делать и никогда этого не прекращайте!” ))
Разумеется, вопросы про зарплату и компенсационный пакет всегда есть (и это — совершенно нормально). Но, вместе с такими вопросами, каждый год мы получаем массу прекрасных идей в самых разных областях деятельности компании. Многие из этих идей мы забираем в работу и включаем в свои стратегические годовые планы.
Вместе с этой практикой мы получили прекрасный барометр общего настроения команды. Были года, когда нам явно давали понять, что атмосфера в коллективе ухудшилась или текущее месторасположение офиса никуда не годится. Хотя мы, как руководители, не считали проблему такой уж острой, после получения таких писем, часто вынуждены были пересмотреть свои приоритеты.
Попробуйте это в вашей команде. Уверен — результат будет интересным и полезным.
P.S.Если у вас в компании практикуется какой-то другой эффективный инструмент получения обратной связи от коллектива — поделитесь пожалуйста в комментариях. Буду признателен за ваш опыт.
У руководителей чаще всего нет проблем с “выдачей” обратной связи сотрудникам. Обычно это происходит в контексте работы. Пускай даже не везде это поставлено на хорошо организованные и регулярные рельсы.
А вот с получением фидбэка часто возникают проблемы. Первая и наиболее очевидная проблема — не все готовы высказать руководителю “в лицо” всё, что наболело. По этой причине для решения этой задачи не подходят “ретроспективы” и “1on1”.
Вторая, не менее очевидная проблема, — даже если вы заведете какой-то анонимный ящик, в который можно будет вносить свои замечания и предложения, у сотрудников, зачастую, нет ни времени ни мотивации заниматься этим.
Мы в компании решили эту задачу достаточно элегантно: прижился западный формат “Начать / Продолжать / Прекратить”.
Первоначально мы максимально придерживались оригинальной концепции и просили сотрудников анонимно писать нам письма, в которых содержались бы ответы по каждому из блоков:
- что в компании нам стоит начать делать (из того, чего мы не делаем сейчас)
- что стоит продолжить делать (уже делаем и нужно продолжать делать)
- а от чего стоит немедленно отказаться (уже делаем и нужно срочно прекратить).
Привязали мы эту историю к нашему новогоднему корпоративу (фактически эта его часть стала доброй традицией и называется “Письмо Дедушке Морозу”). Это позволило сделать процедуру регулярной, но не надоедливой (все-таки раз в год можно заставить себя отрефлексировать ответ на вопрос, что именно ты хотел бы изменить в своей компании).
Но со временем пункт “Продолжать” исчез из нашего опроса. Практика показывает, что в русскоязычной ментальности он не очень приживается — люди у нас в стране категоричные и к полутонам относятся, похоже, хуже, чем на западе.
Когда мы начинали эту историю, мы с партнером боялись, что получим шквал писем с единственным предложением: “начните уже поднимать зарплату, продолжайте это делать и никогда этого не прекращайте!” ))
Разумеется, вопросы про зарплату и компенсационный пакет всегда есть (и это — совершенно нормально). Но, вместе с такими вопросами, каждый год мы получаем массу прекрасных идей в самых разных областях деятельности компании. Многие из этих идей мы забираем в работу и включаем в свои стратегические годовые планы.
Вместе с этой практикой мы получили прекрасный барометр общего настроения команды. Были года, когда нам явно давали понять, что атмосфера в коллективе ухудшилась или текущее месторасположение офиса никуда не годится. Хотя мы, как руководители, не считали проблему такой уж острой, после получения таких писем, часто вынуждены были пересмотреть свои приоритеты.
Попробуйте это в вашей команде. Уверен — результат будет интересным и полезным.
P.S.Если у вас в компании практикуется какой-то другой эффективный инструмент получения обратной связи от коллектива — поделитесь пожалуйста в комментариях. Буду признателен за ваш опыт.
Еще раз про Битрикс и неБитрикс или "правильный инструмент для конкретных задач"
Очень часто приходится слышать вопрос: “на чём вы посоветуете писать этот сайт?” И так же часто приходится давать пространный ответ: “зависит от того, какие именно задачи вы хотите решать”.
Штука в том, что вопрос выбора платформы, опираясь исключительно на ее стоимость, число доступных программистов или (OMG!) попытку “обезопасить” себя от конкретного разработчика, чаще всего — неправильный.
Битрикс может быть прекрасным инструментом при соблюдении нескольких простых условий: вы готовы адаптировать свои “хотелки” под его возможности, а посещаемость сайта и объем обрабатываемых данных не будет запредельным.
Что бы там ни говорили битриксофилы, Битрикс (и любые иные платформы для создания сайтов) лучше использовать в режиме “как есть” (as is). Иными словами, если товарный каталог должен быть по мнению Битрикс устроен именно так, наибольшего эффекта от него вы добьетесь, используя его именно так и не изменяя ни строчки типового кода.
При соблюдении этих несложных требований, вы сможете собрать сайт:
а) быстро;
б) недорого;
в) сможете им пользоваться, постоянно и ЛЕГКО обновляя ПО до актуальных версий.
Этот мой спич касается не только (и не столько) Битрикс. Вы можете заменить эту торговую марку практически на любую иную: Тильда, amoCRM, whatsoever.
То же справедливо и для набирающих популярность no-code решений вроде AirTable или Bubble — это могут быть прекрасные инструменты в умелых руках при условии соответствующих задач.
Вообще, у меня уже год пылится в столе огромная статья о том, какими принципами следует руководствоваться при выборе платформы для разработки сайта. Но она получилась настолько огромной, что наша внутренняя редакция забраковала её и эта публикация так и не увидела свет.
Но, может быть и правильно забраковала, так как, надеюсь, мне удалось уложить суть той огромной статьи в этой короткой заметке. И суть эта проста: перестаньте выбирать конкретное технологическое решение. Вместо этого направьте всю свою энергию и усилия в поиск правильной команды (или CTO) и точную постановку задачи. Выбор инструментария оставьте профессионалам.
Очень часто приходится слышать вопрос: “на чём вы посоветуете писать этот сайт?” И так же часто приходится давать пространный ответ: “зависит от того, какие именно задачи вы хотите решать”.
Штука в том, что вопрос выбора платформы, опираясь исключительно на ее стоимость, число доступных программистов или (OMG!) попытку “обезопасить” себя от конкретного разработчика, чаще всего — неправильный.
Битрикс может быть прекрасным инструментом при соблюдении нескольких простых условий: вы готовы адаптировать свои “хотелки” под его возможности, а посещаемость сайта и объем обрабатываемых данных не будет запредельным.
Что бы там ни говорили битриксофилы, Битрикс (и любые иные платформы для создания сайтов) лучше использовать в режиме “как есть” (as is). Иными словами, если товарный каталог должен быть по мнению Битрикс устроен именно так, наибольшего эффекта от него вы добьетесь, используя его именно так и не изменяя ни строчки типового кода.
При соблюдении этих несложных требований, вы сможете собрать сайт:
а) быстро;
б) недорого;
в) сможете им пользоваться, постоянно и ЛЕГКО обновляя ПО до актуальных версий.
Этот мой спич касается не только (и не столько) Битрикс. Вы можете заменить эту торговую марку практически на любую иную: Тильда, amoCRM, whatsoever.
То же справедливо и для набирающих популярность no-code решений вроде AirTable или Bubble — это могут быть прекрасные инструменты в умелых руках при условии соответствующих задач.
Вообще, у меня уже год пылится в столе огромная статья о том, какими принципами следует руководствоваться при выборе платформы для разработки сайта. Но она получилась настолько огромной, что наша внутренняя редакция забраковала её и эта публикация так и не увидела свет.
Но, может быть и правильно забраковала, так как, надеюсь, мне удалось уложить суть той огромной статьи в этой короткой заметке. И суть эта проста: перестаньте выбирать конкретное технологическое решение. Вместо этого направьте всю свою энергию и усилия в поиск правильной команды (или CTO) и точную постановку задачи. Выбор инструментария оставьте профессионалам.
30 самых дорогих компаний Рунета
Forbes выпустил свой очередной рейтинг самых дорогих компаний Рунета — в ближайшие дни такими заголовками будут пестрить все профильные издания.
Я не буду пересказывать вам рейтинг, вы и без меня посмотрите его, если он вам интересен: https://www.forbes.ru/biznes-photogallery/421235-30-samyh-dorogih-kompaniy-runeta-reyting-forbes
Меня интересует другое. Ради любопытства я отыскал точно такой же рейтинг от Forbes прошлого года (вот он: https://www.forbes.ru/tehnologii-photogallery/372539-20-samyh-dorogih-kompaniy-runeta-2019-reyting-forbes).
И в глаза кидается, как минимум, два важных изменения:
1. Очевидное смещение трендов в сторону всего, что связано с онлайном.
В первую очередь, конечно, речь идет о маркетплейсах, онлайн-кинотеатрах и онлайн-образовании. Компания с таким профилем заняли 80% нового рейтинга.
2. Колоссальная переоценка стоимости компаний всего за год.
Оценка Яндекс увеличилась в 2 раза, Wildberries — почти в 12 раз, OZON — в 15 раз, ЦИАН — в 8 раз!
Весь digital-сегмент очень прилично вырос в оценке и компании стоимостью меньше $130 млн. просто не попали в список. И это несмотря на то, что в прошлом году это был ТОП20, а в этом — ТОП30 (то есть список увеличен в 1,5 раза).
За бортом остались такие прошлогодние лидеры, как YouDo и Profi.ru, 1C-Битрикс (возможно, объединен с группо 1С, которая вошла в новый список) и OnlineTrade.ru.
На мой взгляд, это — очень странный и довольно субъективный рейтинг. Как минимум, я не вижу в рейтинге компании Playrix — третьего по величине издателя мобильных игр в мире с оценкой в $1.5 млрд. долларов.
Но сам факт существенного роста рынка и смещения трендов определен верно. Уходящий год стал годом онлайна во всем мире и Россия не стала исключением.
Forbes выпустил свой очередной рейтинг самых дорогих компаний Рунета — в ближайшие дни такими заголовками будут пестрить все профильные издания.
Я не буду пересказывать вам рейтинг, вы и без меня посмотрите его, если он вам интересен: https://www.forbes.ru/biznes-photogallery/421235-30-samyh-dorogih-kompaniy-runeta-reyting-forbes
Меня интересует другое. Ради любопытства я отыскал точно такой же рейтинг от Forbes прошлого года (вот он: https://www.forbes.ru/tehnologii-photogallery/372539-20-samyh-dorogih-kompaniy-runeta-2019-reyting-forbes).
И в глаза кидается, как минимум, два важных изменения:
1. Очевидное смещение трендов в сторону всего, что связано с онлайном.
В первую очередь, конечно, речь идет о маркетплейсах, онлайн-кинотеатрах и онлайн-образовании. Компания с таким профилем заняли 80% нового рейтинга.
2. Колоссальная переоценка стоимости компаний всего за год.
Оценка Яндекс увеличилась в 2 раза, Wildberries — почти в 12 раз, OZON — в 15 раз, ЦИАН — в 8 раз!
Весь digital-сегмент очень прилично вырос в оценке и компании стоимостью меньше $130 млн. просто не попали в список. И это несмотря на то, что в прошлом году это был ТОП20, а в этом — ТОП30 (то есть список увеличен в 1,5 раза).
За бортом остались такие прошлогодние лидеры, как YouDo и Profi.ru, 1C-Битрикс (возможно, объединен с группо 1С, которая вошла в новый список) и OnlineTrade.ru.
На мой взгляд, это — очень странный и довольно субъективный рейтинг. Как минимум, я не вижу в рейтинге компании Playrix — третьего по величине издателя мобильных игр в мире с оценкой в $1.5 млрд. долларов.
Но сам факт существенного роста рынка и смещения трендов определен верно. Уходящий год стал годом онлайна во всем мире и Россия не стала исключением.
Forbes.ru
30 самых дорогих компаний Рунета. Рейтинг Forbes
Forbes публикует очередной рейтинг самых дорогих компаний Рунета. Карантинный 2020 год стал фантастически успешным для всех интернет-компаний, но больше всех выиграли маркетплейсы и агрегаторы
На выходных послушал интервью Олега Тинькова с братьями Бухманами (https://youtu.be/SOx8afEUTnE). Ребята очень крутые — выходцы из провинциальной российской Вологды создали третьего в мире разработчика мобильных игр с годовым обородом $3 млрд (!!!)
В интервью меня зацепила, в том числе, одна фраза, сказанная кем-то из братьев: “Предпринимательство — это не для всех”. Давно на эту тему думаю …
Многие мечтают уйти из работы по найму, открыть свой бар или ресторанчик, и заниматься “любимым делом”. Некоторые даже решаются на такой шаг. Но очень немногие остаются в игре, спустя 3-5 лет.
И дело тут даже не в готовности к принятию риска. Большая часть их тех, кто встает на этот путь, неправильно представляют себе профессию. Со стороны кажется, что работа предпринимателя — это череда успехов, коктейльные приемы в светском обществе, спортивный автомобиль и растущий банковский счет.
На деле выясняется, что работа предпринимателя заключается в … постоянной попытке немного упорядочить хаос.
Не хватает заказов? Засучиваешь рукава, продаешь изо всех сил, заключаешь выгодные сделки. Казалось бы — успех близко, но … выясняется, что для обслуживания новых заказов не хватает людей.
Не беда — снова засучиваем рукава и погружаемся в HeadHunter с головой, обзваниваем всех знакомых, в попытках найти лучших из лучших! Команда укомплектована! Теперь можно выдохнуть! Ой, что это? Самый ценный сотрудник выгорел, пока мы искали ему помощников, и решил уволиться. А без него не справиться с заказом от самого крупного клиента!
Это только несколько небольших иллюстраций того, с чем сталкивается ежедневно каждый, кто выбрал для себя этот путь.
Предпринимательство — это необходимость постоянно предпринимать усилия для решения нескончаемой череды задач в попытках привести к успеху свою команду и компанию.
Я называю это “проклятием предпринимателя”. Да, иногда бывает тяжело. Опускаются руки. Время от времени кажется, что ты занят “сизифовым трудом” и проблемы будут всегда.
Отчасти — это правда … проблемы будут всегда, но с ростом бизнеса это будут все новые и новые проблемы. Старые при этом будут казаться смешными …
Об этом хорошо высказался Альберт Эйнштейн: “Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень”. И, собственно, именно в этом и заключается работа предпринимателя — в непрерывном продвижении на следующий уровень развития.
Поэтому, да — профессия эта не для всех. Так почему же ей кто-то вообще занимается? Потому, что это настолько же увлекательно, насколько и тяжело! И кайф от успешного решения сложных задач заставляет раз за разом вставать после поражений и откатов назад.
P.S. Для тех, кто хочет глубже в вопрос углубиться, советую почитать книгу Бена Хоровица “Легко не будет”. Очень помогает избавиться от навязчивых мыслей о том, что ты — единственный такой неудачник, у которого такой ворох проблем …
В интервью меня зацепила, в том числе, одна фраза, сказанная кем-то из братьев: “Предпринимательство — это не для всех”. Давно на эту тему думаю …
Многие мечтают уйти из работы по найму, открыть свой бар или ресторанчик, и заниматься “любимым делом”. Некоторые даже решаются на такой шаг. Но очень немногие остаются в игре, спустя 3-5 лет.
И дело тут даже не в готовности к принятию риска. Большая часть их тех, кто встает на этот путь, неправильно представляют себе профессию. Со стороны кажется, что работа предпринимателя — это череда успехов, коктейльные приемы в светском обществе, спортивный автомобиль и растущий банковский счет.
На деле выясняется, что работа предпринимателя заключается в … постоянной попытке немного упорядочить хаос.
Не хватает заказов? Засучиваешь рукава, продаешь изо всех сил, заключаешь выгодные сделки. Казалось бы — успех близко, но … выясняется, что для обслуживания новых заказов не хватает людей.
Не беда — снова засучиваем рукава и погружаемся в HeadHunter с головой, обзваниваем всех знакомых, в попытках найти лучших из лучших! Команда укомплектована! Теперь можно выдохнуть! Ой, что это? Самый ценный сотрудник выгорел, пока мы искали ему помощников, и решил уволиться. А без него не справиться с заказом от самого крупного клиента!
Это только несколько небольших иллюстраций того, с чем сталкивается ежедневно каждый, кто выбрал для себя этот путь.
Предпринимательство — это необходимость постоянно предпринимать усилия для решения нескончаемой череды задач в попытках привести к успеху свою команду и компанию.
Я называю это “проклятием предпринимателя”. Да, иногда бывает тяжело. Опускаются руки. Время от времени кажется, что ты занят “сизифовым трудом” и проблемы будут всегда.
Отчасти — это правда … проблемы будут всегда, но с ростом бизнеса это будут все новые и новые проблемы. Старые при этом будут казаться смешными …
Об этом хорошо высказался Альберт Эйнштейн: “Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень”. И, собственно, именно в этом и заключается работа предпринимателя — в непрерывном продвижении на следующий уровень развития.
Поэтому, да — профессия эта не для всех. Так почему же ей кто-то вообще занимается? Потому, что это настолько же увлекательно, насколько и тяжело! И кайф от успешного решения сложных задач заставляет раз за разом вставать после поражений и откатов назад.
P.S. Для тех, кто хочет глубже в вопрос углубиться, советую почитать книгу Бена Хоровица “Легко не будет”. Очень помогает избавиться от навязчивых мыслей о том, что ты — единственный такой неудачник, у которого такой ворох проблем …
YouTube
Бизнес-секреты с Олегом Тиньковым: братья Бухманы, основатели Playrix
Бизнес-секреты вернулись. В этот раз в гостях у Олега Тинькова братья Бухманы — основатели игровой компании Playrix. Они разрабатывают мобильные игры: Homescapes, Township, Fishdom, Gardenscapes.
Бухманы начинали строить IT-компанию в Вологде в 2000-х, когда…
Бухманы начинали строить IT-компанию в Вологде в 2000-х, когда…
Экономика IT-производства: часть 2. Определение бизнес-модели.
Попробую продолжить этот цикл статей. Начали мы в прошлой статье с азов. Но и продолжить мне придется базовыми терминами. Это необходимо, чтобы впоследствии можно было опираться на единый “понятийный аппарат” при обсуждении уже практических вопросов.
Для того, чтобы обсуждать любимые вопросы владельцев IT-бизнеса (себестоимость, ценообразование, учет часов и мотивация), хорошо бы для начала получить ответ на простые вопросы:
- В чем заключается экономика вашего бизнеса?
- Какова ваша бизнес-модель?
- Что именно является вашим центром прибыли и центром затрат?
Для примера возьмем небольшую региональную студию (занимается созданием “шаблонных сайтов” на 1С-Битрикс), нашу компанию (занимаемся разработкой сайтов на заказ) и компанию Tilda (производит конструктор по созданию сайтов).
Казалось бы, все компании заняты примерно одним и тем же — производят сайты. Давайте разбираться подробнее ...
Региональная студия, быстро и недорого делающая сайты на 1С-Битрикс, - это “фабрика”. Зарабатывают они на продаже сайтов. А тратят деньги, главным образом, на содержание “производственного персонала”. При такой экономике им стоит стремиться произвести как можно больше сайтов за единицу времени, затратив на это минимум денег и постараться продать как можно дороже.
Наша компания занимается заказной разработкой. Наша модель - это скорее “ателье по индивидуальному пошиву”. Такую модель часто называют "бутиковой". Мы продаем не “сайты”, а “решение проблемы конкретного заказчика”. И здесь важно помнить, что двух одинаковых проблем не бывает, а значит - мы вынуждены применять “персональный подход”.
Такая бизнес-модель плохо масштабируется. При этом, для того, чтобы решать сложные проблемы, мы вынуждены не только содержать “звездную” команду, но и непрерывно инвестировать в R&D (в нашем случае это — экспертиза и процессы). Тираж таких продуктов не может быть большим, а сами продукты получаются очень дорогими.
Наконец, третья компания (Tilda) разрабатывает конструктор, с помощью которого каждая домохозяйка может сделать сайт самостоятельно. Компания использует “подписную” бизнес-модель. Она продает платный доступ к своему программному обеспечению. А основные затраты лежат в области маркетинга и продвижения продукта (вспоминаем amoCRM с её знаменитыми ежегодными мероприятиями на огромных стадионах) и в сфере R&D — продукт должен быть функциональным и удобным, чтобы выигрывать конкуренцию у многочисленных аналогов. На разработку здесь тратят несопоставимо меньше, чем в студии или бутике, а сама модель превосходно масштабируется (произведя продукт один раз можно его продать неограниченное количество раз).
Пост получился длинным и, наверняка, немного “капитанским”. Извините. Но теперь, надеюсь, становится понятным, что ответ на вопрос о том “какой должна быть цена” невозможен без понимания того, какова ваша бизнес-модель и в чем центр прибыли и центр затрат именно вашего IT-производства.
Если эта тема интересна, попробую планомерно время от времени развивать её.
P.S. Ну и не могу не поделиться маленькой радостью - канал перешагнул отметку в первую сотню подписчиков! 🥳 Спасибо вам всем большое за то, что читаете. Это очень заряжает меня и мотивирует продолжать! 🙏
Попробую продолжить этот цикл статей. Начали мы в прошлой статье с азов. Но и продолжить мне придется базовыми терминами. Это необходимо, чтобы впоследствии можно было опираться на единый “понятийный аппарат” при обсуждении уже практических вопросов.
Для того, чтобы обсуждать любимые вопросы владельцев IT-бизнеса (себестоимость, ценообразование, учет часов и мотивация), хорошо бы для начала получить ответ на простые вопросы:
- В чем заключается экономика вашего бизнеса?
- Какова ваша бизнес-модель?
- Что именно является вашим центром прибыли и центром затрат?
Скажем, бизнес-модель автопроизводителя Toyota - производство продукции.Ну, достаточно, я думаю, теории. Вернемся к IT-производству. Тут тоже могут быть очень разные бизнес-модели ...
Зарабатывает она, продавая автомобили. А тратит деньги на их производство
(себестоимость) и продвижение на рынок (себестоимость продаж).
А вот автодилеры, насколько мне известно, зарабатывают, главным образом,
на продаже доп.опций и послепродажном обслуживании автомобиля. Т.е.
зарабатывают они на продаже продуктов и оказании услуг, а тратят деньги,
главным образом, на закупку этих самых продуктов и содержании персонала,
необходимого для оказания услуг.
Для примера возьмем небольшую региональную студию (занимается созданием “шаблонных сайтов” на 1С-Битрикс), нашу компанию (занимаемся разработкой сайтов на заказ) и компанию Tilda (производит конструктор по созданию сайтов).
Казалось бы, все компании заняты примерно одним и тем же — производят сайты. Давайте разбираться подробнее ...
Региональная студия, быстро и недорого делающая сайты на 1С-Битрикс, - это “фабрика”. Зарабатывают они на продаже сайтов. А тратят деньги, главным образом, на содержание “производственного персонала”. При такой экономике им стоит стремиться произвести как можно больше сайтов за единицу времени, затратив на это минимум денег и постараться продать как можно дороже.
Наша компания занимается заказной разработкой. Наша модель - это скорее “ателье по индивидуальному пошиву”. Такую модель часто называют "бутиковой". Мы продаем не “сайты”, а “решение проблемы конкретного заказчика”. И здесь важно помнить, что двух одинаковых проблем не бывает, а значит - мы вынуждены применять “персональный подход”.
Такая бизнес-модель плохо масштабируется. При этом, для того, чтобы решать сложные проблемы, мы вынуждены не только содержать “звездную” команду, но и непрерывно инвестировать в R&D (в нашем случае это — экспертиза и процессы). Тираж таких продуктов не может быть большим, а сами продукты получаются очень дорогими.
Наконец, третья компания (Tilda) разрабатывает конструктор, с помощью которого каждая домохозяйка может сделать сайт самостоятельно. Компания использует “подписную” бизнес-модель. Она продает платный доступ к своему программному обеспечению. А основные затраты лежат в области маркетинга и продвижения продукта (вспоминаем amoCRM с её знаменитыми ежегодными мероприятиями на огромных стадионах) и в сфере R&D — продукт должен быть функциональным и удобным, чтобы выигрывать конкуренцию у многочисленных аналогов. На разработку здесь тратят несопоставимо меньше, чем в студии или бутике, а сама модель превосходно масштабируется (произведя продукт один раз можно его продать неограниченное количество раз).
Пост получился длинным и, наверняка, немного “капитанским”. Извините. Но теперь, надеюсь, становится понятным, что ответ на вопрос о том “какой должна быть цена” невозможен без понимания того, какова ваша бизнес-модель и в чем центр прибыли и центр затрат именно вашего IT-производства.
Если эта тема интересна, попробую планомерно время от времени развивать её.
P.S. Ну и не могу не поделиться маленькой радостью - канал перешагнул отметку в первую сотню подписчиков! 🥳 Спасибо вам всем большое за то, что читаете. Это очень заряжает меня и мотивирует продолжать! 🙏
Делегирование - часть 4. Контроль результатов.
#процессы
Воскресный день — прекрасная возможность продолжить наш разговор о делегировании. Предыдущие части здесь: первая (https://news.1rj.ru/str/doingdigital/35), вторая (https://news.1rj.ru/str/doingdigital/37) и третья (https://news.1rj.ru/str/doingdigital/42).
Делегирование, как передача полномочий по решению задачи, не работает без обязательного контроля.
Обратите внимание, я не написал “контроля результатов”. Сделал я это потому, что контроль бывает разный. Про это много статей написано, но здесь я расскажу о собственной классификации, которая может не совпадать с “академической базой”.
Итак, с моей точки зрения, бывают следующие виды контроля:
🔹 Предварительный.
🔹 Промежуточный (или поэтапный).
🔹 Контроль результата выполнения.
Для сложных и длительных поручений важны все три вида контроля. Для небольших тактических задач промежуточным контролем можно пожертвовать. Этим же этапом не стоит злоупотреблять, если сотрудник достаточно квалифицирован для данного вида работ и мотивирован на решение задачи.
Предварительный контроль. На данном этапе важно убедиться, что исполнитель корректно понял задачу и условия её решения (крайне желательно, чтобы они были измеримыми), обладает необходимыми полномочиями и ресурсами, а также понимает и принимает сроки, отведенные для её решения и ответственность за невыполнение задачи.
Промежуточный контроль. В том случае, если задача комплексная, полезно бывает её разбить на небольшие подзадачи и определить для каждой из них конечный результат и сроки достижения. Получившуюся, таким образом, “дорожную карту” и “календарный план-график” необходимо контролировать поэтапно — от подзадачи к подзадаче.
В относительно простых, но трудоёмких задачах, выполнение поэтапного контроля сводится к регулярной проверке текущих достигнутых результатов. Здесь работает принцип: “покажи, что готово на текущий момент”.
Контроль результата выполнения. Тут все понятно без дополнительных комментариев. В назначенных срок важно не забыть проверить, выполнено ли поручение, достигнут ли запланированный результат, отрефлексировать вместе с исполнителем процесс решения задачи и обязательно дать обратную связь (об этом я расскажу подробнее в одной из следующих публикаций).
В заключение, хотелось бы добавить несколько слов о форме контроля.
В целом, вы можете выбирать удобную вам форму контроля: устную или письменную, в свободной форме или в форме, регламентированной используемым сервисом автоматизации постановки задач (таск-менеджером).
Лично мне комфортнее комбинированная форма из обязательного письменного отчета с фиксацией достигнутых результатов и устной его презентацией с ответами на мои вопросы.
Я долго относился к типу руководителей, исповедующих стиль, кем-то метко прозванный “чайка-менеджментом”. Такие руководители, подобно чайкам, могут долго “кружить” по офису и вдруг, внезапно “налететь” на подчиненного, имевшего неудачу столкнуться с боссом у кофе-машины, и начать засыпать вопросами о результатах задач, порученных сто лет назад.
Чайка-менеджмент — это когда “налетел, нагадил, улетел”. Избегайте такого стиля делегирования.
Контроль должен быть регулярным и обязательным. Без этого делегирование не работает.
#процессы
Воскресный день — прекрасная возможность продолжить наш разговор о делегировании. Предыдущие части здесь: первая (https://news.1rj.ru/str/doingdigital/35), вторая (https://news.1rj.ru/str/doingdigital/37) и третья (https://news.1rj.ru/str/doingdigital/42).
Делегирование, как передача полномочий по решению задачи, не работает без обязательного контроля.
Обратите внимание, я не написал “контроля результатов”. Сделал я это потому, что контроль бывает разный. Про это много статей написано, но здесь я расскажу о собственной классификации, которая может не совпадать с “академической базой”.
Итак, с моей точки зрения, бывают следующие виды контроля:
🔹 Предварительный.
🔹 Промежуточный (или поэтапный).
🔹 Контроль результата выполнения.
Для сложных и длительных поручений важны все три вида контроля. Для небольших тактических задач промежуточным контролем можно пожертвовать. Этим же этапом не стоит злоупотреблять, если сотрудник достаточно квалифицирован для данного вида работ и мотивирован на решение задачи.
Предварительный контроль. На данном этапе важно убедиться, что исполнитель корректно понял задачу и условия её решения (крайне желательно, чтобы они были измеримыми), обладает необходимыми полномочиями и ресурсами, а также понимает и принимает сроки, отведенные для её решения и ответственность за невыполнение задачи.
Промежуточный контроль. В том случае, если задача комплексная, полезно бывает её разбить на небольшие подзадачи и определить для каждой из них конечный результат и сроки достижения. Получившуюся, таким образом, “дорожную карту” и “календарный план-график” необходимо контролировать поэтапно — от подзадачи к подзадаче.
В относительно простых, но трудоёмких задачах, выполнение поэтапного контроля сводится к регулярной проверке текущих достигнутых результатов. Здесь работает принцип: “покажи, что готово на текущий момент”.
Контроль результата выполнения. Тут все понятно без дополнительных комментариев. В назначенных срок важно не забыть проверить, выполнено ли поручение, достигнут ли запланированный результат, отрефлексировать вместе с исполнителем процесс решения задачи и обязательно дать обратную связь (об этом я расскажу подробнее в одной из следующих публикаций).
В заключение, хотелось бы добавить несколько слов о форме контроля.
В целом, вы можете выбирать удобную вам форму контроля: устную или письменную, в свободной форме или в форме, регламентированной используемым сервисом автоматизации постановки задач (таск-менеджером).
Лично мне комфортнее комбинированная форма из обязательного письменного отчета с фиксацией достигнутых результатов и устной его презентацией с ответами на мои вопросы.
Я долго относился к типу руководителей, исповедующих стиль, кем-то метко прозванный “чайка-менеджментом”. Такие руководители, подобно чайкам, могут долго “кружить” по офису и вдруг, внезапно “налететь” на подчиненного, имевшего неудачу столкнуться с боссом у кофе-машины, и начать засыпать вопросами о результатах задач, порученных сто лет назад.
Чайка-менеджмент — это когда “налетел, нагадил, улетел”. Избегайте такого стиля делегирования.
Контроль должен быть регулярным и обязательным. Без этого делегирование не работает.
Telegram
Digital-кухня
Заметка про выстраивание управленческой структуры вызвала неожиданно большой отклик, поэтому мне пришла в голову мысль немного углубиться в тему делегирования. В нашей компании это был довольно болезненный и сложный процесс. Так что надеюсь, что наш опыт…
Как повысить точность оценки сроков и бюджета проекта?
Наша компания известна на рынке, как один из самых аккуратных и дисциплинированных разработчиков. Сегодня хотели поделиться небольшим “инсайтом”, который мы получили, работая в свое время над вечным вопросом выхода проектов из запланированных сроков и бюджета (в профессиональной терминологии это называется “выходом за базовый план проекта”).
Проанализировав несколько десятков проектов, мы выявили два наиболее часто встречающихся фактора, оказывающих критическое влияние на риски в проекте:
- Размер проекта;
- Степень инновационности проекта.
Размер проекта — это привычная длительность и объем работы в проекте, с которым вы обычно имеете дело. Так, если ваш типичный проект выполняется за 3 месяца, а вам предложили заняться проектом, который по вашим предварительным прикидкам займет 12 месяцев — это фактор риска.
Степень инновационности проекта — это процент совершенно незнакомых для вас видов работ в общем составе работ проекта. Например, если вы прекрасно делаете промо-сайты, и в какой-то момент решили взяться за e-commerce проект, степень инновационности такого проекта для вас явно будет крайне высокой.
Для каждого из этих факторов мы рекомендуем умножать сроки и стоимость проекта на коэффициент x1.5. Проще говоря, если вам кажется, что такой проект можно сделать за 3 месяца, смело планируйте 4,5 месяца.
Если же в проекте встречаются оба фактора, использование в качестве коэффициента числа Пи (3,14) позволит вам получить оценку, приближенную к реальной.
Наша компания известна на рынке, как один из самых аккуратных и дисциплинированных разработчиков. Сегодня хотели поделиться небольшим “инсайтом”, который мы получили, работая в свое время над вечным вопросом выхода проектов из запланированных сроков и бюджета (в профессиональной терминологии это называется “выходом за базовый план проекта”).
Проанализировав несколько десятков проектов, мы выявили два наиболее часто встречающихся фактора, оказывающих критическое влияние на риски в проекте:
- Размер проекта;
- Степень инновационности проекта.
Размер проекта — это привычная длительность и объем работы в проекте, с которым вы обычно имеете дело. Так, если ваш типичный проект выполняется за 3 месяца, а вам предложили заняться проектом, который по вашим предварительным прикидкам займет 12 месяцев — это фактор риска.
Степень инновационности проекта — это процент совершенно незнакомых для вас видов работ в общем составе работ проекта. Например, если вы прекрасно делаете промо-сайты, и в какой-то момент решили взяться за e-commerce проект, степень инновационности такого проекта для вас явно будет крайне высокой.
Для каждого из этих факторов мы рекомендуем умножать сроки и стоимость проекта на коэффициент x1.5. Проще говоря, если вам кажется, что такой проект можно сделать за 3 месяца, смело планируйте 4,5 месяца.
Если же в проекте встречаются оба фактора, использование в качестве коэффициента числа Пи (3,14) позволит вам получить оценку, приближенную к реальной.
Дорогие ошибки сквозной аналитики
Наша компания занимается не только созданием успешных интернет-проектов, но и увеличением продаж через digital-каналы, а также помогает выстроить правильные метрики интернет-маркетинга.
На прошлой неделе с нами произошел любопытный случай — из-за ошибок в настройках сквозной аналитики нашими предшественниками мы едва не разрушили отношения с клиентом.
Что, собственно, случилось? Бюджет на рекламу расходуется, трафик есть, а лидов, если верить системе сквозной аналитики, нет.
Начали разбираться. Оказалось, лиды есть, но из-за ошибок при настройке метрик, в отчетах сквозной аналитики такие лиды не учитываются. В итоге - нули в отчете, расстроенный клиент, нервы наших специалистов по контекстной рекламе.
Мы сейчас готовим статью с описанием решения данной ошибки. А пока статья готовится, мне на глаза попался превосходный материал Ильи Красинского о частых ошибках при настроек метрик сквозной аналитики, который способны привести к потерям огромных денег и даже разорить компанию.
Посмотрите сами и покажите вашим контрагентам, отвечающим за digital-маркетинг. Илью я знаю давно и он — один из лучших в Рунете специалистов в области управления продуктом и юнит-экономики.
https://rick.ai/blog/10-most-common-mistakes-in-sales-forecasting-ultimate-guide-by-rick-ai/
Наша компания занимается не только созданием успешных интернет-проектов, но и увеличением продаж через digital-каналы, а также помогает выстроить правильные метрики интернет-маркетинга.
На прошлой неделе с нами произошел любопытный случай — из-за ошибок в настройках сквозной аналитики нашими предшественниками мы едва не разрушили отношения с клиентом.
Что, собственно, случилось? Бюджет на рекламу расходуется, трафик есть, а лидов, если верить системе сквозной аналитики, нет.
Начали разбираться. Оказалось, лиды есть, но из-за ошибок при настройке метрик, в отчетах сквозной аналитики такие лиды не учитываются. В итоге - нули в отчете, расстроенный клиент, нервы наших специалистов по контекстной рекламе.
Мы сейчас готовим статью с описанием решения данной ошибки. А пока статья готовится, мне на глаза попался превосходный материал Ильи Красинского о частых ошибках при настроек метрик сквозной аналитики, который способны привести к потерям огромных денег и даже разорить компанию.
Посмотрите сами и покажите вашим контрагентам, отвечающим за digital-маркетинг. Илью я знаю давно и он — один из лучших в Рунете специалистов в области управления продуктом и юнит-экономики.
https://rick.ai/blog/10-most-common-mistakes-in-sales-forecasting-ultimate-guide-by-rick-ai/
Блог Rick.ai: как искать точки роста в аналитике
Ошибки на миллионы: как считать метрики и не выйти на план продаж
Из кейсов клиентов, маркетологов и агентств мы разобрали самые частые ошибки анализа рекламных кампаний и конверсий воронки продаж. Часто 2 или 3 ошибки дают расхождение в расчете плана продаж на несколько миллионов рублей.
Привет всем. Извините меня за то, что давно не писал. Не люблю писать ради дисциплины, а голова с апреля была забита немного другими вопросами. Буду возвращаться к ведению канала постепенно.
Провёл незабываемые 2 дня в гостеприимном Питере на конверенции #3Dconf — это профессиональная конференция для специалистов digital, которую организовывали известные эксперты отрасли (Дима Румянцев, Наташа Франкель, Аня Караулова).
Я там был с докладом - рассказывал о ценообразовании в digital-разработке. Да еще и был одним из "хедлайнеров" мероприятия. Очень почётно и, по-моему, это вообще в первый раз за 22 года моей деятельности, когда я не просто в числе участников, а один из ключевых участников ивента. Большая честь для меня ... надеюсь, оправдал ожидания и организаторов и слушателей.
Но я сам, как слушатель других докладов, получил гораздо больший профит! Было море очень полезных докладов!
🔹 Женя Чуранов из WebCanape.ru рассказывал о том, как у них устроен HR (и они разрослись на моих глаза буквально с 25-40 человек до 90 буквально за пару лет)!
🔹 Николай Фетюхин из MST Digital очень откровенно рассказал, какие стеклянные потолки он лично пробивал для того, чтобы вырасти с 2-х человек до 200 (до ДВУХСОТ, КАРЛ!!!)
🔹 Василий Баранов из ГК Снег рассказывал, как они оценивают и покупают другие агентства (а у них, на секундочку, уже наверное 8-10 приобретений за последние 3-5 лет)
🔹 Виталий Чесноков из QSoft очень подробно рассказывал о том, как работать с тендерами. Прямо очень и ряд вещей, возможно, не стоило говорить под запись, так что, с одной стороны я надеюсь организаторы это удалят из итогового монтажа, а с другой — будет очень жаль, т.к. доклад потеряет свою исключительную ценность.
В общем, что я перечисляю-то - вот полный перечень докладов, посмотрите сами:
https://3dconf.ru/program
Ну и организация! Организация была исключительной! На мой вкус - это было лучшее отраслевое мероприятие за последние годы. Нигде еще я не видел такой четкой организации, такого гостеприимства, такого профессионализма в каждом мелком нюансе! Браво организаторам! 👏
Я, к чему, в общем ... если вы работаете в digital, и в этом году не смогли посетить эту конференцию по тем или иным причинам, я очень рекомендую, во-первых, купить доступы к записям, которые появятся недели через две (я редко рекомендую такое, вы наверняка успели это заметить).
И во-вторых, я приглашаю вас в следующем году на следующее такое мероприятие. Надеюсь, оно обязательно будет и, даже если меня в следующий раз не позовут "говорящей головой", я непременно приеду как простой участник - т.к. этот ивент я точно пропустить не хочу!
Провёл незабываемые 2 дня в гостеприимном Питере на конверенции #3Dconf — это профессиональная конференция для специалистов digital, которую организовывали известные эксперты отрасли (Дима Румянцев, Наташа Франкель, Аня Караулова).
Я там был с докладом - рассказывал о ценообразовании в digital-разработке. Да еще и был одним из "хедлайнеров" мероприятия. Очень почётно и, по-моему, это вообще в первый раз за 22 года моей деятельности, когда я не просто в числе участников, а один из ключевых участников ивента. Большая честь для меня ... надеюсь, оправдал ожидания и организаторов и слушателей.
Но я сам, как слушатель других докладов, получил гораздо больший профит! Было море очень полезных докладов!
🔹 Женя Чуранов из WebCanape.ru рассказывал о том, как у них устроен HR (и они разрослись на моих глаза буквально с 25-40 человек до 90 буквально за пару лет)!
🔹 Николай Фетюхин из MST Digital очень откровенно рассказал, какие стеклянные потолки он лично пробивал для того, чтобы вырасти с 2-х человек до 200 (до ДВУХСОТ, КАРЛ!!!)
🔹 Василий Баранов из ГК Снег рассказывал, как они оценивают и покупают другие агентства (а у них, на секундочку, уже наверное 8-10 приобретений за последние 3-5 лет)
🔹 Виталий Чесноков из QSoft очень подробно рассказывал о том, как работать с тендерами. Прямо очень и ряд вещей, возможно, не стоило говорить под запись, так что, с одной стороны я надеюсь организаторы это удалят из итогового монтажа, а с другой — будет очень жаль, т.к. доклад потеряет свою исключительную ценность.
В общем, что я перечисляю-то - вот полный перечень докладов, посмотрите сами:
https://3dconf.ru/program
Ну и организация! Организация была исключительной! На мой вкус - это было лучшее отраслевое мероприятие за последние годы. Нигде еще я не видел такой четкой организации, такого гостеприимства, такого профессионализма в каждом мелком нюансе! Браво организаторам! 👏
Я, к чему, в общем ... если вы работаете в digital, и в этом году не смогли посетить эту конференцию по тем или иным причинам, я очень рекомендую, во-первых, купить доступы к записям, которые появятся недели через две (я редко рекомендую такое, вы наверняка успели это заметить).
И во-вторых, я приглашаю вас в следующем году на следующее такое мероприятие. Надеюсь, оно обязательно будет и, даже если меня в следующий раз не позовут "говорящей головой", я непременно приеду как простой участник - т.к. этот ивент я точно пропустить не хочу!
Cуровый Питерский Форум Эпизод ХI
Суровый Питерский форум XI - главный форум по Digital маркетингу. 18-19 октября 2025. Офлайн+онлайн, более 150 спикеров
Минутка юмора в канале ...
Подслушал на прошлой неделе диалог нашего специалиста с клиентом. Входящий звонок. Ребята рассказывают о том, что им нужен сайт для продвижения SaaS-продукта.
— Сайт для SaaS-продукта, понятно. Скажите пожалуйста, а сам продукт у вас уже реализован? Можно ли на него взглянуть?
— Да, у нас есть МЖП.
— Что простите у вас есть?
— Эм Жэ Пэ!
— Вы, наверное, имели в виду MVP- Minimum Viable Product?
— Нет! Именно МЖП! Название отражает наше отношение к тому, что у нас получилось.
🤷♂️😂
Хорошей субботы вам.
Подслушал на прошлой неделе диалог нашего специалиста с клиентом. Входящий звонок. Ребята рассказывают о том, что им нужен сайт для продвижения SaaS-продукта.
— Сайт для SaaS-продукта, понятно. Скажите пожалуйста, а сам продукт у вас уже реализован? Можно ли на него взглянуть?
— Да, у нас есть МЖП.
— Что простите у вас есть?
— Эм Жэ Пэ!
— Вы, наверное, имели в виду MVP- Minimum Viable Product?
— Нет! Именно МЖП! Название отражает наше отношение к тому, что у нас получилось.
🤷♂️😂
Хорошей субботы вам.
Очень обидно вчера слили вместе с нашим менеджером по продажам Женей крупный тендер. В четыре руки слили, и даже мое личное участие в продаже не помогло. 😞
Готовились к нему несколько дней. Собрали, как водится, 10 000 документов. Выполнили все дебильные требования, отсканировали, разложили их по папочкам и правильно назвали. В день тендера оба встали в 6 утра и пришли на работу к 08.00, чтобы успеть все подгрузить в систему и подписать ЭЦП до времени закрытия приёма заявок в 10.00.
И вот, на завершающей стадии за 10 минут до закрытия приёма заявок, мы натыкаемся на какой-то дополнительный непонятный файл, который нужно подгрузить в систему. И по нему нет никаких инструкций заполнения. А автоматическая его проверка есть. И при каждой нашей новой попытке его загрузить, система ругается на всё новые и новые ошибки ... То "страна-производитель" должна быть числом (а мы "Российская Федерация" написали), то "единица измерения" должна быть заполнена ... Ну ок - заполнили, указав "час", но после этого система стала ругаться на то, что поле заполнено неверно.
Дальше всё, как в голливудских триллерах - когда обратный отсчет на бомбе с часовым механизмом тикает, а главный герой лихорадочно носится, пытаясь хотя бы что-то предпринять 🤯
В 09:59 мы решили проблему и система "съела" злополучный файл. Счастливые мы подписываем нашу заявку ЭЦП, на экране лоадер, а часы предательски переключаются на 10:00 ... Спустя секунду мы видим злополучное "Приём заявок завершен" 😫
Я сейчас не буду писать про дебилов, которые разрабатывали эту систему. И про удобство интерфейса я ничего писать не буду. И про несовершенство системы тендеров тоже.
Я напишу о том, что нам в отделе продаж есть, над чем поработать. Очевидно, что мы плохо подготовились к этому тендеру. Да, мы впервые участвовали в закупках именно на этой площадке. Но кто помешал нам нанять консультанта для первого опыта? Почему мы даже не попробовали посмотреть обучающие видео, которых (я уверен) в YouTube вагон и маленькая тележка? Почему мы были настолько самоуверенны? Вопрос!
И ведь самое обидное, что две недели назад я в первом ряду сидел на докладе Виталия Чеснокова (из QSoft), где он делился наработками его команды по участию в тендерах 🤦♂️ ...
Кстати, я делал небольшие конспекты по ходу каждого выступления. Попробую в этом канале часть опубликовать. Там, конечно, мысли обрывочные и сам доклад такой конспект ни в коем случае не заменит, но кое-какие мысли, надеюсь, вы тоже для себя сумеете выудить даже из таких обрывочных записей.
Готовились к нему несколько дней. Собрали, как водится, 10 000 документов. Выполнили все дебильные требования, отсканировали, разложили их по папочкам и правильно назвали. В день тендера оба встали в 6 утра и пришли на работу к 08.00, чтобы успеть все подгрузить в систему и подписать ЭЦП до времени закрытия приёма заявок в 10.00.
И вот, на завершающей стадии за 10 минут до закрытия приёма заявок, мы натыкаемся на какой-то дополнительный непонятный файл, который нужно подгрузить в систему. И по нему нет никаких инструкций заполнения. А автоматическая его проверка есть. И при каждой нашей новой попытке его загрузить, система ругается на всё новые и новые ошибки ... То "страна-производитель" должна быть числом (а мы "Российская Федерация" написали), то "единица измерения" должна быть заполнена ... Ну ок - заполнили, указав "час", но после этого система стала ругаться на то, что поле заполнено неверно.
Дальше всё, как в голливудских триллерах - когда обратный отсчет на бомбе с часовым механизмом тикает, а главный герой лихорадочно носится, пытаясь хотя бы что-то предпринять 🤯
В 09:59 мы решили проблему и система "съела" злополучный файл. Счастливые мы подписываем нашу заявку ЭЦП, на экране лоадер, а часы предательски переключаются на 10:00 ... Спустя секунду мы видим злополучное "Приём заявок завершен" 😫
Я сейчас не буду писать про дебилов, которые разрабатывали эту систему. И про удобство интерфейса я ничего писать не буду. И про несовершенство системы тендеров тоже.
Я напишу о том, что нам в отделе продаж есть, над чем поработать. Очевидно, что мы плохо подготовились к этому тендеру. Да, мы впервые участвовали в закупках именно на этой площадке. Но кто помешал нам нанять консультанта для первого опыта? Почему мы даже не попробовали посмотреть обучающие видео, которых (я уверен) в YouTube вагон и маленькая тележка? Почему мы были настолько самоуверенны? Вопрос!
И ведь самое обидное, что две недели назад я в первом ряду сидел на докладе Виталия Чеснокова (из QSoft), где он делился наработками его команды по участию в тендерах 🤦♂️ ...
Кстати, я делал небольшие конспекты по ходу каждого выступления. Попробую в этом канале часть опубликовать. Там, конечно, мысли обрывочные и сам доклад такой конспект ни в коем случае не заменит, но кое-какие мысли, надеюсь, вы тоже для себя сумеете выудить даже из таких обрывочных записей.
С очень интересным докладом выступил на конференции Николай Фетюхин — основатель MST Digital. У Никиты Михеенкова в канале прочел пост, явно навеянный мыслями после этого доклада. Поэтому свою серию конспектов решил начать именно с него ...
Николай управляет коллективом, который за 17 лет прошел путь от 2-х до 200-х человек и оборот о нуля до 350 млн. рублей в год. В своем рассказе Фетюхин рассказал о ключевых переломных моментах, о проблемах, с которыми сталкивался, и о том, как их преодолевал.
🔹В момент первого кризиса начали заниматься системными продажами. До этого продажи были хаотическими. Многие продажи осуществлялись друзьям и друзьям друзей.
🔹Самый простой способ быстро нарастить продажи — задавать вопрос клиентам: чем еще мы можем вам помочь?
🔹Программа-минимум для дальнейшего роста любого микро-бизнеса: финансовая модель + системные продажи.
🔹Следующий ограничитель роста – личные страхи основателя. После первого кризиса 2008-го, в 2013-2014-м уже перестраховывался, «дул на воду», боялся нанимать тогда, когда весь рынок не только не падал, но и рос. В итоге отстал от ближайших конкурентов вдвое.
🔹Стало понятно, что одной финансовой модели и системных продаж – недостаточно. Стала нужна стратегия. Стратегическому планированию пришлось учиться.
🔹В этот момент начал жадно учиться. Почти всему, чему мог и почти везде, где только мог.
🔹Следующее ограничение – управленческая команда (менеджмент).
🔹Руководителей формировали из лучших специалистов, они совершенно не умели управлять, а если и умели, то каждый управлял в своем ключе – так, как считал верным. Тогда стало понятным, что нужно заниматься обучением руководителей.
🔹Поначалу преподавал сам. Потом отправляли на курсы, приглашали наставников, покупали курсы: Фридман, Тарасов, Тысленко, Молвинский.
🔹В результате сформировали 50-страничное пособие начинающего руководителя. В нем ссылки примерно еще на 500-страниц обучающего материала.
🔹Как итог, управленческая команда добрала навыков, стала действовать в одном ключе и единой системе координат.
🔹В управленческой иерархии нужна постоянная ротация, люди не должны засиживаться. Новая кровь должна "подпирать снизу" старые кадры.
🔹Самоорганизация и умение поддерживать «ресурсное состояние» - главные компетенции лидера.
🔹У вас лично и у организации всегда должны быть новые цели. Глобальные цели должны лежать за пределами жизни (должны быть недосягаемыми при жизни основателя).
🔹Нужно рисковать! Без риска серьезного развития не будет. Бизнес – это в целом про риски.
Заходит такой формат? Или бесполезно? Дайте знать пожалуйста. Если заходит, постепенно выложу еще несколько конспектов.
Николай управляет коллективом, который за 17 лет прошел путь от 2-х до 200-х человек и оборот о нуля до 350 млн. рублей в год. В своем рассказе Фетюхин рассказал о ключевых переломных моментах, о проблемах, с которыми сталкивался, и о том, как их преодолевал.
🔹В момент первого кризиса начали заниматься системными продажами. До этого продажи были хаотическими. Многие продажи осуществлялись друзьям и друзьям друзей.
🔹Самый простой способ быстро нарастить продажи — задавать вопрос клиентам: чем еще мы можем вам помочь?
🔹Программа-минимум для дальнейшего роста любого микро-бизнеса: финансовая модель + системные продажи.
🔹Следующий ограничитель роста – личные страхи основателя. После первого кризиса 2008-го, в 2013-2014-м уже перестраховывался, «дул на воду», боялся нанимать тогда, когда весь рынок не только не падал, но и рос. В итоге отстал от ближайших конкурентов вдвое.
🔹Стало понятно, что одной финансовой модели и системных продаж – недостаточно. Стала нужна стратегия. Стратегическому планированию пришлось учиться.
🔹В этот момент начал жадно учиться. Почти всему, чему мог и почти везде, где только мог.
🔹Следующее ограничение – управленческая команда (менеджмент).
🔹Руководителей формировали из лучших специалистов, они совершенно не умели управлять, а если и умели, то каждый управлял в своем ключе – так, как считал верным. Тогда стало понятным, что нужно заниматься обучением руководителей.
🔹Поначалу преподавал сам. Потом отправляли на курсы, приглашали наставников, покупали курсы: Фридман, Тарасов, Тысленко, Молвинский.
🔹В результате сформировали 50-страничное пособие начинающего руководителя. В нем ссылки примерно еще на 500-страниц обучающего материала.
🔹Как итог, управленческая команда добрала навыков, стала действовать в одном ключе и единой системе координат.
🔹В управленческой иерархии нужна постоянная ротация, люди не должны засиживаться. Новая кровь должна "подпирать снизу" старые кадры.
🔹Самоорганизация и умение поддерживать «ресурсное состояние» - главные компетенции лидера.
🔹У вас лично и у организации всегда должны быть новые цели. Глобальные цели должны лежать за пределами жизни (должны быть недосягаемыми при жизни основателя).
🔹Нужно рисковать! Без риска серьезного развития не будет. Бизнес – это в целом про риски.
Заходит такой формат? Или бесполезно? Дайте знать пожалуйста. Если заходит, постепенно выложу еще несколько конспектов.
Спасибо за фидбэк по формату конспектов. Искренне рад, что вам зашло! Тогда понемногу продолжу ...
Следующим, кто впечатлил меня на 3DConf стал Александр Щербина — основатель iTECH Group. Вы вот, например, знали, что помимо iTECH, хорошо известной на рынке веб-разработки и SEO-продвижения, он успел основать еще Лайфхакер.ру, ZeBrains и еще с десяток компаний, суммарная капитализация которых сейчас составляет 1,5 - 2,0 млрд. рублей?
Вот и я не знал. А он смог. И получилось это благодаря опыту выхода из операционной деятельности — того, о чем мы, руководители небольших агентств, можем пока только мечтать. Об этом опыте он и рассказывал в своем докладе:
🔹Идеальный момент выхода из операционки тогда, когда команда выросла и начинает сама вытеснять основателя (то есть ты приходишь с умными советами, а выясняется, что все уже без тебя давно сделано и все просто снисходительно смотрят на тебя и улыбаются).
🔹Для того, чтобы этого достигнуть, нужна соответствующая корп.культура и атмосфера в компании, а именно:
— Доверие и делегирование.
— Позволять делать собственные ошибки и не расстреливать за это.
— Поддержка (собственник активно делится опытом и энергией).
🔹Если нанимается топ-менеджер извне - у него есть строго 3 месяца на то, чтобы доказать свою полезность для компании (не успел - на фиг с пляжа).
🔹Компанию можно оставить только на партнера (совладельца доли в бизнесе), нанятый ген.директор всегда будет справляться хуже.
🔹Бизнес = Человек (Лидер) (вот это мне прямо очень понравилось!)
🔹Совет директоров:
— Ключевая задача этого органа: рост компании и её капитализации.
— Орган должен быть полезен для генерального директора.
— Совет Директоров не может состоять только из сотрудников компании.
— В СД должны входить люди, сильнее вас, извне, которые будут помогать делать компанию лучше.
🔹Идеальный трек появления партнеров:
Адвайзер > Член Совета Директоров > Акционер
🔹Людям, которых вы не можете нанять, можно продать долю в бизнесе.
🔹Структурирование бизнеса:
— Акционерное соглашение (drag-alone, liquidation fee, и т.д.)
— Структурирование компании (юр.лицо, налоговая белизна, и т.д.)
— Систематическая оценка стоимости бизнеса (капитализация должна расти)
— One pager (презентация компании на одной странице)
— Полноценная презентация компании
— Модель масштабирования бизнеса
🔹Продажей компании нужно заниматься так же системно, как другими процессами (случайно это не происходит).
🔹Развиваясь медленнее рынка можно остаться за бортом (если рынок вырос на 20%, а вы выросли на 10%, скорее всего вы потеряли половину своей доли рынка).
🔹CEO выделяется доля в размере от 5 до 15%, в зависимости от того, на какой стадии развития бизнеса он её получает (seed - 15%, если уже платят дивиденды - 5%).
🔹Но вообще … не в процентах дело! Что лучше - 30% от 1 млн. долларов или 10% от 10 млн. долларов?
🔹В iTech все члены Совета Директоров “бесплатные” (являются акционерами), а вот адвайзеры - платные.
🔹Если человек хочет уйти - нужно дать ему уйти, нельзя его удерживать, отдавая ему долю.
Такие вот мысли нам всем на "подумать". Хороших выходных!
Следующим, кто впечатлил меня на 3DConf стал Александр Щербина — основатель iTECH Group. Вы вот, например, знали, что помимо iTECH, хорошо известной на рынке веб-разработки и SEO-продвижения, он успел основать еще Лайфхакер.ру, ZeBrains и еще с десяток компаний, суммарная капитализация которых сейчас составляет 1,5 - 2,0 млрд. рублей?
Вот и я не знал. А он смог. И получилось это благодаря опыту выхода из операционной деятельности — того, о чем мы, руководители небольших агентств, можем пока только мечтать. Об этом опыте он и рассказывал в своем докладе:
🔹Идеальный момент выхода из операционки тогда, когда команда выросла и начинает сама вытеснять основателя (то есть ты приходишь с умными советами, а выясняется, что все уже без тебя давно сделано и все просто снисходительно смотрят на тебя и улыбаются).
🔹Для того, чтобы этого достигнуть, нужна соответствующая корп.культура и атмосфера в компании, а именно:
— Доверие и делегирование.
— Позволять делать собственные ошибки и не расстреливать за это.
— Поддержка (собственник активно делится опытом и энергией).
🔹Если нанимается топ-менеджер извне - у него есть строго 3 месяца на то, чтобы доказать свою полезность для компании (не успел - на фиг с пляжа).
🔹Компанию можно оставить только на партнера (совладельца доли в бизнесе), нанятый ген.директор всегда будет справляться хуже.
🔹Бизнес = Человек (Лидер) (вот это мне прямо очень понравилось!)
🔹Совет директоров:
— Ключевая задача этого органа: рост компании и её капитализации.
— Орган должен быть полезен для генерального директора.
— Совет Директоров не может состоять только из сотрудников компании.
— В СД должны входить люди, сильнее вас, извне, которые будут помогать делать компанию лучше.
🔹Идеальный трек появления партнеров:
Адвайзер > Член Совета Директоров > Акционер
🔹Людям, которых вы не можете нанять, можно продать долю в бизнесе.
🔹Структурирование бизнеса:
— Акционерное соглашение (drag-alone, liquidation fee, и т.д.)
— Структурирование компании (юр.лицо, налоговая белизна, и т.д.)
— Систематическая оценка стоимости бизнеса (капитализация должна расти)
— One pager (презентация компании на одной странице)
— Полноценная презентация компании
— Модель масштабирования бизнеса
🔹Продажей компании нужно заниматься так же системно, как другими процессами (случайно это не происходит).
🔹Развиваясь медленнее рынка можно остаться за бортом (если рынок вырос на 20%, а вы выросли на 10%, скорее всего вы потеряли половину своей доли рынка).
🔹CEO выделяется доля в размере от 5 до 15%, в зависимости от того, на какой стадии развития бизнеса он её получает (seed - 15%, если уже платят дивиденды - 5%).
🔹Но вообще … не в процентах дело! Что лучше - 30% от 1 млн. долларов или 10% от 10 млн. долларов?
🔹В iTech все члены Совета Директоров “бесплатные” (являются акционерами), а вот адвайзеры - платные.
🔹Если человек хочет уйти - нужно дать ему уйти, нельзя его удерживать, отдавая ему долю.
Такие вот мысли нам всем на "подумать". Хороших выходных!