Зачем франчайзеру открывать собственные офисы?

Недавно были с Антоном в нашем новом хабе в Петербурге, так что сегодня хочу рассказать, что это вообще такое. Это не те офисы, которые партнеры Самолет Плюс запускают по франшизе, а те, что мы открываем сами как совладельцы. И делаем это, само собой, не просто так))

Сначала немного теории из нашего ресерча) Прежде чем погружаться в бизнес франчайзинга, мы много исследовали эту модель в разных сферах: не только в недвижимости и не только в РФ.

На старте у нас было много вопросов и сомнений, вот два основных:

Во-первых, классический страх, что офисы будут работать не по нашим стандартам. Как на большом объеме управлять тем, как офисы выглядит, как работают менеджеры, какую рекламу размещают в районах?

В офисах Самолета, где мы сами продаем первичку, все гораздо проще: сам строишь офис, сам набираешь команду, сам ставишь цели и внедряешь необходимые продукты.

В модели франшизы это гораздо сложнее. Особенно когда у тебя более тысячи офисов. Было интересно, как с этим справляются компании, кто давно выбрал для себя этот путь. Не могу сказать, что у нас пока все получается. Строим сеть и параллельно внедряем механики отслеживания, что сервис/витрина соответствуют брендбуку. Любая система проверяется всегда в боевом режиме, а не в учебном классе на бумаге.

Клиенты в целом воспринимают наш сервис положительно. NPS по всей сети сейчас — около 80% (и это на объеме под 100К сделок в год). Но об этом в другой раз)

Во-вторых, встал вопрос, как внедрять новые продукты и изменения в процессы? Нужны ли нам собственные офисы? Стоит ли помимо построения платформы входить и в агентский бизнес?

Собственно, об этом сегодня и хотел поговорить.

Во время изучения я выделил 4 подхода к наличию собственных точек у франчайзинговых сетей:

1. Нет своих точек. Совсем нет. Может были поначалу, но потом закрыли. Таких примеров очень много. Например, самые крупные сети в мире в недвижимости чаще всего исповедуют такую модель.


2. Есть одна точка. Для запуска новых продуктов больше и не надо. Такие примеры есть не только в недвижимости. Например, сеть детских клубов и садов Бэби-клуб. Простой и понятный путь.


3. Десятки и даже сотни точек, но их доля в общей сети — не более 5–10%. Обычный пример — это те, кто запустил франшизу на своих точках, но потом не стал их развивать, а вложился именно во франшизу. Додо, Topgun, СДЭК. Чаще всего они выделяют территорию, где есть только собственные точки. Так решается конфликт с партнерами.


4. Значимая доля собственных точек. Может быть 50% на 50% — так, например, у Инвитро или индийского лидера Regrob. Но может быть и 80–90% собственной розницы. Обычно такое бывает, когда франшиза — это всего лишь способ расширить присутствие, но сам бизнес не в ней, а в том, что делают офисы/точки. Часто франчайзер выкупает наиболее успешные точки франчайзи или сразу входит в партнерство в самых «жирных» регионах. Мы такой пример в РФ хорошо все знаем)

В следующем посте расскажу, какой путь выбрали мы. Не переключайтесь)

1️⃣ Эталонные офисы в районах. Это первый тип нашей розницы. Они нужны, чтобы тестировать гипотезы, вводить новые продукты, собирать фидбек и «заглядывать под капот».

Мы хотим видеть все процессы в деле. Это действительно полезно. Ты вникаешь в бизнес не по бумажкам, а в полях, вместе с живыми людьми, реальными проблемами, победами и провалами.

Мы открыли эталонные офисы в Москве и Санкт-Петербурге. Партнерами стали мои коллеги: Максим Зорин и Кирилл Храпов, потому что объективно они умеют делать лучшие офисы по продажам в первичке. Кто был у Максима на Мироградской, а Кирилла на юге Москвы — меня поймет) Во вторичке такой опыт 100% пригодился. О таком районном риэлторе мечтает каждый район)

Сейчас у Максима открыто три офиса, а у Кирилла — два. Для нас в этих точках важна не прибыль, эти офисы должны демонстрировать эталон сервиса, корректного учета, качества услуг, оформления, ремонта и далее по списку.

2️⃣ Эталонные хабы. Второй тип наших офисов — это центры обучения, экспертизы и обмена опытом в конкретном городе. Хаб, как и обычное агентство, привлекает клиентов, заключает сделки и приносит прибыль, но в тот же момент он задает стандарты качества, поддерживает коллег и делится ресурсами.

Мы начали развивать хабы с Санкт-Петербурга. Думаю, многие слышали про Тагира из Ульяновска, достаточно успешного и активного нашего партнера в Самолет Плюс. Два месяца назад он почти переехал в Петербург и взялся там за создание хаба.

Сейчас в хабе работает 35 агентов, в планах — довести команду до 90 сотрудников. В родном городе Тагир давно и заслуженно стал лидером, так что я в нем не сомневаюсь.

Одна из важнейших задач — сделать хаб доступным и полезным для агентов Самолет Плюс по всему городу. Кто-то будет бронировать места в выделенной зоне для проведения сделок, кто-то будет повышать квалификацию на обучениях, а кто-то — обращаться за помощью со сложными кейсами. В хабе должна кипеть профессиональная жизнь. В течение сентября мы планируем постепенно открывать его для использования районным точками со всего Петербурга.

В Москве хаб тоже появится, но чуть позже. Расскажу подробности, когда смогу.

Как думаете, есть будущее у этих форматов?

В последнее время чувствую, что старею. И это хорошо 😅

Но на самом деле это относится не столько к возрасту, сколько к мироощущению. Сейчас объясню, что имею в виду под старением и почему не гоню подобные мысли прочь.

Весь мой 20-летний опыт в недвижимости сказывается на том, как я принимаю решения, строю планы, оцениваю риски, даю обратную связь и так далее. И на общении с командой тоже сказывается, особенно когда дело касается молодых, активных и непобедимых.

То есть я становлюсь «дедом» не физически или эмоционально, а по ролевой модели. Нет-нет да и хочется поворчать, отказаться от нового и пожурить молодое поколение просто потому, что «так не работает — уже пробовали много раз»))

Но ловить себя на такой реакции — это полезное дело, потому что ты можешь отследить, где и какие шестеренки заедают, и вовремя подлить масла.

У меня есть пример. Лет 5–6 назад, когда в Москве появился каршеринг, я не понял, как это «чудо» может нравится, первые поездки реально себя заставлял попробовать. Сейчас я езжу по Москве исключительно на арендованных машинах и получаю море удовольствия. Плюсов оказалось реально много, хотя на старте я внутренне всячески сопротивлялся новому формату.

Такое ведь часто бывает и в бизнесе, поэтому для меня важно идти навстречу неизвестному и непривычному, даже если изначально оно отталкивает и кажется пустым.

Быть открытым к новому — важнейший навык и в быту, и в работе. С минуты, когда вы начинаете думать, что «идеально знаете, как это все работает», для вас начинается обратный отчет. Я вижу, как отмирают традиционные формы менеджмента, оценки успеха и запуска продуктов. Все меняется с быстрой скоростью.

Если раньше бизнес стремился к быстрой прибыли или игрался в бессмысленное визионерство, то сейчас идет тренд на заботу о людях через продуктовое мышление. Прогрессивные компании изучают боли, строят клиентские сценарии и внедряют цифру, чтобы сделать аудиторию счастливой и заработать на этом.

«Самолет» — не исключение, конечно же. Мы активно развиваем продуктовый подход и только в этом году запустили много новых продуктов. Важно и то, что мы не боимся, что какие-то могут не получится. А как по-другому развиваться и расти?!

Мы запустили аренду без депозитов и комиссий в первый день контракта (за август в сети было более 500 сделок, часть из них проходит как раз на нашем новом продукте), выкуп квартир в рассрочку, ремонт и меблировку на вторичке, продажу сертификатов на один метр от «Самолета», отпуск внутри ипотеки и еще десятки новых для рынка продуктовых фичей.

Из свежих и ярких примеров — «И живи-ка», rent-to-own-сервис. Идея в том, чтобы клиенты, которым не хватает на первоначальный взнос, могли сразу заехать в понравившуюся квартиру и накопить его в течение первых лет аренды. В реальности людей, которым не хватает сбережений для покупки недвижимости, в РФ очень много. Это программа для них.

Даже недели не прошло, а у ребят уже десятки заявок на квартиры (пока только в наших объектах), более 100 заявок на консультации и куча планов по партнерствам, выходу на вторичный рынок и других девелоперов. За подробностями советую зайти на канал Кирилла Гурбанова, CEO и управляющего партнера Самолет-Банка. Он недавно писал о своем детище у себя в канале.

И вообще — читайте Кирилла! Его тексты такие же вкусные классные, как ежевика))