Как и зачем я пришел к менторству

В одном из постов я упомянул, что хочу системно развиваться как ментор, и со всех сторон посыпались вопросы)) Тема обширная, многое еще на стадии планов, но хотя бы на часть вопросов отвечу.

Роль наставника мне знакома с детства. Во-первых, мама — заслуженный преподаватель. Мы с братом могли в Измайлово в 90-е ночью ходить и ничего не бояться. И не потому хорошо дрались, а потому что все знали, что мы сыновья Марины Юрьевны 😁. Мама реально воспитала почти полрайона.

Во-вторых, я сам много преподавал. Сначала много много репетиторствовал и даже работал недолго в школе, а в 2008 году попал в НИУ ВШЭ (она же Вышка), в Институт экономики и недвижимости. Вырос из преподавателя в директора по развитию и участника создания разных программ от МВА до коротких собственных интенсивов. Очень кайфовал. До сих общаюсь с выпускниками (всем всем группам привет!).

Если переходить к работе, то исторически я не меньше четверти времени посвящал развитию команды. Давал и даю обратную связь, направляю мысли в нужную сторону, порой «пушу» с планами развития и целями. Делюсь открыто своей экспертизой, опытом и ошибками. Предпочитая неформальный подход к развитию обучения ребят, чем академический. По сути, это и есть менторство.

Не все, кстати, хотят роста и развития, что для меня всегда было удивительно. Но многие круто взлетают и до сих пор растут. С кем-то из команды я могу встречаться и раз в месяц, чтобы отслеживать индивидуальную траекторию (обычно это HiPo), а иногда назначаем встречи под запрос. Я вижу, что люди это ценят.

Проблема заключается в том, что в течение 10 лет я занимался менторством без системы. Наделал кучу ошибок. Например, пытался привить человеку свои амбиции, хотя он хотел другого. Одну девушку склонял к сложному карьерному треку, а в реальности она мечтала только о декрете.

Когда сам искал ментора — тоже напоролся на ошибку. Мне с ней помог Максим Спиридонов. Я пытался найти ментора с бессрочным контрактом, а он объяснил, что это глупость. Менторов подбирают под запрос, как и врачей. Мы ведь не ходим к гастроэнтерологу с болями в шее)) Вот и с запросами на корпоративное управление, спортивное лидерство или совмещение материнства с работой надо обращаться к разным менторам. Это как прохождение разных курсов.

Полгода-год назад ситуация начала меняться:

— Ко мне обратилось несколько человек со стороны. Один аж из сферы музыкального оборудования. Я не всегда понимал, что надо делать, но старался по максимуму делиться опытом и быть полезным.

— В Самолете запустилась программа менторства, и менторов стали немного учить. Преподаватель сама ментор, коуч и психолог. После долгих лет самодеятельности я узнал много нового: как ориентироваться между «квадратами» коучинга, психологии и психотерапии, как разговаривать с менти и строить работу от запроса.

— В начале года ко мне пришел Максим Зорин, директор по всем нашим региональным продажам, и попросил стать его ментором. Тут и началась более методичная работа. Мы выяснили, чего он хочет, сформулировали критерии успеха, отобрали инструменты и так далее. Я не просто дал фидбек и ушел, а помог ему на протяжении серии встреч прийти к пониманию реальных целей и результатов. Было любопытно и радостно наблюдать, как Максим растет с февраля по август, размышляет, меняется, рефлексирует.

В общем, я невероятно заряжен! Буду идти дальше, учиться и наращивать экспертизу. Сейчас разрабатываю с HRD моих бизнес-юнитов групповой формат для коллег из Самолета — Ламповый вечер — и думаю, как отобрать 2–3 человека на индивидуальное менторство после Максима. Но над отбором предстоит хорошенько подумать. Кстати, на фото как раз наша с ним сегодняшняя сессия в Петербурге.

Хочу работать с людьми, которым реально могу помочь и у которых есть амбиции, четкие запросы и цели. Из ближайших планов: выступлю в роли эксперта в Программе Кирилла Фомичева и Виталия Александрова.


Если бы вы сейчас пошли ко мне на менторство, то с каким запросом? Будет очень интересно почитать

Большие цифры любят все, особенно рекорды

На днях поделились нашими финансовыми результатами по УУ за первое полугодие 2023 года. Публикуем такие отчеты регулярно, потому что обязаны, как публичная компания, да и скрывать нам нечего. Результаты отличные: активно растем и не теряем в эффективности. Только чистой прибыли — 12,5 млрд рублей. А выручка выросла на 15% год к году.

Посмотрим, каким будет второе полугодие, но август уже принес 3 новых рекорда) с них и начну свое мотивирующее утро:

1. Общий объем сделок (вторичка, вся первичка), которые мы реализовали (GMV) в этом месяце — 66 млрд рублей. Для сравнения: за все первое полугодие вышло 229 млрд. Что ж к концу года накопительно максимально близко подойдем к 1 трлн рублей

2. Выручка по продаже наших собственных проектов превысила 26 млрд рублей. Еще помню время, когда столько Самолёт продавал за год

3. Продали улучшений — мебель, декор, текстиль и других разных мелочей — на 2 млрд рублей.

Это уже однозначно новая лига. Растем)

Зачем франчайзеру открывать собственные офисы?

Недавно были с Антоном в нашем новом хабе в Петербурге, так что сегодня хочу рассказать, что это вообще такое. Это не те офисы, которые партнеры Самолет Плюс запускают по франшизе, а те, что мы открываем сами как совладельцы. И делаем это, само собой, не просто так))

Сначала немного теории из нашего ресерча) Прежде чем погружаться в бизнес франчайзинга, мы много исследовали эту модель в разных сферах: не только в недвижимости и не только в РФ.

На старте у нас было много вопросов и сомнений, вот два основных:

Во-первых, классический страх, что офисы будут работать не по нашим стандартам. Как на большом объеме управлять тем, как офисы выглядит, как работают менеджеры, какую рекламу размещают в районах?

В офисах Самолета, где мы сами продаем первичку, все гораздо проще: сам строишь офис, сам набираешь команду, сам ставишь цели и внедряешь необходимые продукты.

В модели франшизы это гораздо сложнее. Особенно когда у тебя более тысячи офисов. Было интересно, как с этим справляются компании, кто давно выбрал для себя этот путь. Не могу сказать, что у нас пока все получается. Строим сеть и параллельно внедряем механики отслеживания, что сервис/витрина соответствуют брендбуку. Любая система проверяется всегда в боевом режиме, а не в учебном классе на бумаге.

Клиенты в целом воспринимают наш сервис положительно. NPS по всей сети сейчас — около 80% (и это на объеме под 100К сделок в год). Но об этом в другой раз)

Во-вторых, встал вопрос, как внедрять новые продукты и изменения в процессы? Нужны ли нам собственные офисы? Стоит ли помимо построения платформы входить и в агентский бизнес?

Собственно, об этом сегодня и хотел поговорить.

Во время изучения я выделил 4 подхода к наличию собственных точек у франчайзинговых сетей:

1. Нет своих точек. Совсем нет. Может были поначалу, но потом закрыли. Таких примеров очень много. Например, самые крупные сети в мире в недвижимости чаще всего исповедуют такую модель.


2. Есть одна точка. Для запуска новых продуктов больше и не надо. Такие примеры есть не только в недвижимости. Например, сеть детских клубов и садов Бэби-клуб. Простой и понятный путь.


3. Десятки и даже сотни точек, но их доля в общей сети — не более 5–10%. Обычный пример — это те, кто запустил франшизу на своих точках, но потом не стал их развивать, а вложился именно во франшизу. Додо, Topgun, СДЭК. Чаще всего они выделяют территорию, где есть только собственные точки. Так решается конфликт с партнерами.


4. Значимая доля собственных точек. Может быть 50% на 50% — так, например, у Инвитро или индийского лидера Regrob. Но может быть и 80–90% собственной розницы. Обычно такое бывает, когда франшиза — это всего лишь способ расширить присутствие, но сам бизнес не в ней, а в том, что делают офисы/точки. Часто франчайзер выкупает наиболее успешные точки франчайзи или сразу входит в партнерство в самых «жирных» регионах. Мы такой пример в РФ хорошо все знаем)

В следующем посте расскажу, какой путь выбрали мы. Не переключайтесь)