Большие цифры любят все, особенно рекорды

На днях поделились нашими финансовыми результатами по УУ за первое полугодие 2023 года. Публикуем такие отчеты регулярно, потому что обязаны, как публичная компания, да и скрывать нам нечего. Результаты отличные: активно растем и не теряем в эффективности. Только чистой прибыли — 12,5 млрд рублей. А выручка выросла на 15% год к году.

Посмотрим, каким будет второе полугодие, но август уже принес 3 новых рекорда) с них и начну свое мотивирующее утро:

1. Общий объем сделок (вторичка, вся первичка), которые мы реализовали (GMV) в этом месяце — 66 млрд рублей. Для сравнения: за все первое полугодие вышло 229 млрд. Что ж к концу года накопительно максимально близко подойдем к 1 трлн рублей

2. Выручка по продаже наших собственных проектов превысила 26 млрд рублей. Еще помню время, когда столько Самолёт продавал за год

3. Продали улучшений — мебель, декор, текстиль и других разных мелочей — на 2 млрд рублей.

Это уже однозначно новая лига. Растем)

Зачем франчайзеру открывать собственные офисы?

Недавно были с Антоном в нашем новом хабе в Петербурге, так что сегодня хочу рассказать, что это вообще такое. Это не те офисы, которые партнеры Самолет Плюс запускают по франшизе, а те, что мы открываем сами как совладельцы. И делаем это, само собой, не просто так))

Сначала немного теории из нашего ресерча) Прежде чем погружаться в бизнес франчайзинга, мы много исследовали эту модель в разных сферах: не только в недвижимости и не только в РФ.

На старте у нас было много вопросов и сомнений, вот два основных:

Во-первых, классический страх, что офисы будут работать не по нашим стандартам. Как на большом объеме управлять тем, как офисы выглядит, как работают менеджеры, какую рекламу размещают в районах?

В офисах Самолета, где мы сами продаем первичку, все гораздо проще: сам строишь офис, сам набираешь команду, сам ставишь цели и внедряешь необходимые продукты.

В модели франшизы это гораздо сложнее. Особенно когда у тебя более тысячи офисов. Было интересно, как с этим справляются компании, кто давно выбрал для себя этот путь. Не могу сказать, что у нас пока все получается. Строим сеть и параллельно внедряем механики отслеживания, что сервис/витрина соответствуют брендбуку. Любая система проверяется всегда в боевом режиме, а не в учебном классе на бумаге.

Клиенты в целом воспринимают наш сервис положительно. NPS по всей сети сейчас — около 80% (и это на объеме под 100К сделок в год). Но об этом в другой раз)

Во-вторых, встал вопрос, как внедрять новые продукты и изменения в процессы? Нужны ли нам собственные офисы? Стоит ли помимо построения платформы входить и в агентский бизнес?

Собственно, об этом сегодня и хотел поговорить.

Во время изучения я выделил 4 подхода к наличию собственных точек у франчайзинговых сетей:

1. Нет своих точек. Совсем нет. Может были поначалу, но потом закрыли. Таких примеров очень много. Например, самые крупные сети в мире в недвижимости чаще всего исповедуют такую модель.


2. Есть одна точка. Для запуска новых продуктов больше и не надо. Такие примеры есть не только в недвижимости. Например, сеть детских клубов и садов Бэби-клуб. Простой и понятный путь.


3. Десятки и даже сотни точек, но их доля в общей сети — не более 5–10%. Обычный пример — это те, кто запустил франшизу на своих точках, но потом не стал их развивать, а вложился именно во франшизу. Додо, Topgun, СДЭК. Чаще всего они выделяют территорию, где есть только собственные точки. Так решается конфликт с партнерами.


4. Значимая доля собственных точек. Может быть 50% на 50% — так, например, у Инвитро или индийского лидера Regrob. Но может быть и 80–90% собственной розницы. Обычно такое бывает, когда франшиза — это всего лишь способ расширить присутствие, но сам бизнес не в ней, а в том, что делают офисы/точки. Часто франчайзер выкупает наиболее успешные точки франчайзи или сразу входит в партнерство в самых «жирных» регионах. Мы такой пример в РФ хорошо все знаем)

В следующем посте расскажу, какой путь выбрали мы. Не переключайтесь)