Зачем работать с ценностями и корпоративной культурой?

Тема работы с ценностями все еще часто вызывает вопросы и сомнения, поэтому хотим чуть продолжить и развить предыдущий пост.

Обычно аргументами «за» такую работу становятся исследования:
✔️связи корпоративной культуры и показателей эффективности бизнеса — финансовых результатов в целом;
✔️связи темпов роста выручки и удовлетворенности клиентов;
✔️экономии затрат из-за снижения текучести;
✔️корреляции успешных изменений с пониманием компании, как трансформировать не только процессы, но и ценности сотрудников.

При этом само понятие корпоративной культуры и ценностей не имеет единой трактовки. Большая часть исследователей и практиков опирается на классическое определение Эдгара Шайна, в котором ценности — «правильные» ориентиры и приоритеты работы. В российской практике из этого определения растут три разных направления по работе с корпоративной культурой:

🔴Корпоративная культура — это комфорт сотрудников. Такая культура может быть «хорошей» и «плохой», есть более и менее «правильные» ценности. Например, выполнение обязательств — «правильная» ценность, потому что люди чувствуют себя комфортнее в среде, где они могу доверять окружающим. Чем более «правильные» ценности в такой культуре, тем реже сотрудники должны уходить из компании.

🔴Корпоративная культура — это представление о принципах и порядках работы в компании у внешних агентов (кандидатов, клиентов, партнеров). В таком понимании культура также может быть «хорошей» и «плохой».

🔴Корпоративная культура — это то, какое поведение сотрудников в компании поощряется и считается эффективным. Это то, что сотрудники делают на работе, когда на них никто не смотрит. Про такую культуру сложно сказать, насколько она «хорошая» или «плохая», т.к. комбинаций к требуемому поведению сотрудников может быть сколько угодно.

ЭКОПСИ ближе последний способ понимания культуры и ценностей по двум причинам:

1️⃣Во-первых, мы видели, как преуспевают компании с самыми разными культурами и ценностями, и единое направление «хорошей» культуры выделить не получается.

2️⃣Во-вторых, возвращаясь к вопросу про пользу от ценностей, — понимание ценностей как поведения людей делает связку с результатами достаточно простой и применимой.

Если мы выделили ценности, которые ведут к нужному компании результату, дальше мы можем работать с ними как с любым другим поведением: оценивать кандидатов для прогноза будущего поведения, давать действующим сотрудникам обратную связь по проявлению ценностей в работе, продвигать «чемпионов» по ценностям и т.д. Из абстрактного понятия ценности становятся понятным руководством к действию.

Мы уже более 5 лет успешно применяем такой подход к корпоративной культуре и ценностям для диагностики и трансформации корпоративных культур в нашей методологии DOTS. А для оценки по ценностям мы применяем опросник delta.ai, который использует искусственный интеллект для прогноза поведения по широкому набору ценностей.

#корпоративная_культура

Как повысить человечность и обоснованность HR с помощью ИИ

Когда говорят об искусственном интеллекте в HR, чаще всего на ум приходит автоматизация и сокращение затрат. Но в реальности ИИ уже делает HR более человечным и осмысленным.

🚩 18 ноября в 11:00 мы проведем вебинар, на котором расскажем, как, используя ИИ:
🔴превращать опросы в живой диалог с сотрудниками, выявляя настоящие причины снижения вовлеченности;
🔴находить взаимосвязи между HR-показателями и бизнес-результатами;
🔴создавать модели компетенций, отражающие реальную зрелость команд, а не «идеальные» ожидания.

Вы также узнаете, как ЭКОПСИ применяет ИИ в HR-практике и какие инсайты представит на конференции «НЕ ТАК», где впервые будет показан HR-бот, проводящий исследование HR-трендов в реальном времени.

Мероприятие будет особенно полезно:
✔️специалистам по HR-автоматизации,
✔️HR-директорам и HRBP,
✔️руководителям, отвечающим за развитие людей и эффективность бизнеса.

➡️ Зарегистрироваться на вебинар

#искусственный_интеллект #конференцияНЕТАК

KPI жив, но требует переосмысления

В нашем новом исследовании о системах управления эффективностью начали проявляться важные закономерности.

1️⃣Только 79% компаний системно ставят цели среднему менеджменту. Из них 82% используют KPI как основной инструмент, однако половина (53%) уже комбинирует его с другими подходами — OKR, проектными задачами и инициативами развития. Это отражает стремление компаний сочетать стабильность и гибкость. Но одновременно возникает риск потери фокуса: при смешении разных методик становится неочевидно, какие результаты действительно приоритетны.

2️⃣Цикл постановки целей также остается преимущественно годовым — так работают 55% компаний, тогда как ежемесячный формат применяют лишь 23%. В условиях ускоряющихся изменений рынка это усиливает разрыв между стратегией и операционным управлением.

3️⃣В восприятии сотрудников система оценки эффективности часто вызывает вопросы. 36% HR-специалистов отмечают, что действующая модель воспринимается как несправедливая, а 31% считают, что она слабо помогает реализации стратегии. Это указывает на системную проблему: связь между стратегическими целями, KPI и людьми ослабевает.

Возможно, дело не в самих KPI, а в том, что performance management во многих компаниях стал процессом ради отчетности, а не инструментом развития и стратегического диалога.

Мы продолжаем исследование и приглашаем HR-специалистов присоединиться к обсуждению.

➡️Пройти опрос можно по ссылке

Сбор данных открыт до 14 ноября включительно.

#вознаграждение_и_мотивация

Иногда даже самые продуманные инициативы встречают сопротивление там, где ждали поддержки

В чем причина этого парадокса? Римма Денисовец, эксперт по внедрению изменений, делится личным примером:

На загородном участке я без тени сомнений срубила большую осину, которая выросла самостоятельно и загораживала свет, а вот старая, почти бесплодная черешня вызвала у меня колебания — «А вдруг оживет?».

Парадокс? Вовсе нет. Черешню сажали сами и годами холили. Расстаться с результатом своего труда было психологически сложно.

Это наглядный пример «эффекта ИКЕА» — когнитивного искажения, при котором люди придают большее значение и ценность вещам и проектам, которые они создали сами (например: собрали мебель своими руками), даже если эти вещи обладают меньшей объективной ценностью.

В основе эффекта лежит механизм оправдания усилий: чем больше ресурсов тратится (пусть даже на самое простое дело), тем «дороже» кажется результат.

На рабочем месте этот эффект проявляется особенно ярко. Готовый, идеальный новый процесс, принесенный коллегам, может быть воспринят как нечто чужеродное. Но если та же идея станет отчасти их собственным «детищем», шансы на ее успешное внедрение взлетают.

⬛️ Как же управлять этой психологической особенностью, чтобы добиваться поддержки изменений?

На предстоящем вебинаре мы подробно разберем практические тактики вовлечения команды в процесс изменений с самого начала, а также рассмотрим конкретные инструменты, которые превращают потенциальных критиков в соавторов.

Присоединяйтесь и узнайте, как, внедряя изменения, получить надежную поддержку команды.

➡️Регистрация на вебинар

#внедрение_изменений

Как ведущие российские компании поддерживают равновесие сегодня

В 2024–2025 гг. в России сформировался устойчивый тренд: крупные игроки (и финансовые институты, и промышленники) системно избавляются от непрофильных активов, чтобы пополнить ликвидность, снизить долговую нагрузку и сконцентрироваться на ядре бизнеса.

Контекст и драйверы тренда

🔴Жесткая внешняя конъюнктура (санкции, ограниченный доступ к зарубежному капиталу) и внутренняя регуляторная неопределенность усиливают премию за ликвидность.

🟥Ужесточение регулирования экосистем и финансовых групп заставляет банки и крупные корпорации перераспределять активы и убирать непрофильные/неликвидные направления.

🟥Дефицит ликвидности у ряда предприятий тяжелой промышленности + рост стоимости обслуживания долга приводят к быстрым решениям по дефрагментации баланса.

Примеры из открытых источников (иллюстрация тренда)

1️⃣ Сбер. Публичные материалы и профили указывают на активность по реструктуризации/реализации части непрофильных активов.

2️⃣ Газпром. По сообщениям СМИ, в 2025 году компания ликвидировала / выводит из структуры ряд компаний как часть оптимизации.

3️⃣ ВТБ. По материалам СМИ, банк планирует в 2025 году распродавать активы в связи с ужесточением правил регулирования экосистем.

4️⃣ IT-сегмент. Массовая переоценка IT-активов и продажа непрофильных цифровых бизнесов.

Коротко о том, почему это работает сейчас

✔️Быстрый приток наличности — это возможность покрыть операционные расходы, служебные кредитные ковенанты и отсрочить более дорогое рефинансирование.

✔️Снижение управленческой сложности и фокус на капиталоемких производственных активах, где компания имеет конкурентное преимущество.

✔️Возможность реинвестировать в модернизацию ключевых площадок и программы импортозамещения.

Практический пошаговый план для компаний  тяжелой промышленности

1️⃣ Быстрая инвентаризация и ранжирование активов
   🟥Критерии: соответствие стратегии, маржа, CAPEX, риски регуляторики/санкций, рыночная ликвидность.
   🟥Результат: short-list «быстрых» (продать в 3–12 мес) и «стратегических» (пересмотреть/реорганизовать).

1️⃣ Финансовая цель и стресс-тесты
   🟥Установить целевые суммы ликвидности (например, покрытие N месяцев OPEX, достижение целевого Net Debt/EBITDA).
   🟥Прогоны сценариев: «жесткий», «средний», «мягкий» на 12–24 мес.

3️⃣Подготовка активов к продаже
   🟥Аудит, отчетность, чистка налоговых и юридических рисков.
   🟥Минимизация информационных «скелетов в шкафу» — решение трудовых споров, вопросов экологии, обязательств перед государством.

2️⃣ Маркетинг и выбор каналов продажи
   🟥Подходящие покупатели: местные стратегические игроки, частные фонды, профильные инвесторы, государственные структуры.
   🟥Форматы: прямая продажа, IPO (локальное, маловероятно для непрофильных), аукционы, долгосрочные аренды/ концессии, управления ценой и переносом рисков.

💬Коммуникация и управление заинтересованными сторонами (все этапы)
   🟥Прозрачные коммуникации с кредиторами, ключевыми клиентами, сотрудниками и регуляторами.
   🟥Продуманная риторика: «оптимизация фокуса на стратегических производствах» + социальная ответственность (сохранение рабочих мест по возможности).

Вывод
Продажа непрофильных активов — это инструмент выживания и стратегической концентрации капитала. В текущих условиях в России (2024–2025) этот подход обеспечивает быстрый приток ликвидности, снижает долговую нагрузку и создает ресурс для модернизации ядра — однако успешно реализовать его можно только при строгой дисциплине подготовки активов, продуманном структурировании сделок и активной коммуникации со стейкхолдерами.

#операционная_эффективность
#ЭКОПСИ_новости_тяжелая_промышленность

Как удержать талантливых новичков в компании?

Уже завтра, 18 ноября, на конференции TechWeek состоится дискуссия о том, как выстраивать процессы пребординга (подготовки до выхода на работу) и онбординга (адаптации).

😁 Модератором сессии станет Анна Тимофеева, старший партнер ЭКОПСИ, руководитель практики «Управление талантами».

Ключевые темы обсуждения:

🔴Что нужно для успешного пребординга?
🔴Какие инновационные подходы к цифровому онбордингу применяют ведущие технологические компании?
🔴Какими инструментами вовлекать новых сотрудников в первые 90 дней работы?
🔴Как измерить эффективность процессов адаптации?

Участники дискуссии — представители компаний «ВТБ Лизинг», ВсеИнструменты.ру, НЛМК, Авито, «Газпром нефть», Talent Rocks.

➡️Подробности и билеты

#управление_талантами

Один из факторов, влияющих на вовлеченность и мотивацию сотрудников, — объективная система оплаты труда. Выстроить ее помогает грейдирование — структурированная система оценки и ранжирования должностей.

Грейды позволяют:

🔴выровнять оплату по должностям с одинаковой ценностью;
🔴сделать прозрачной систему вознаграждения;
🔴сформировать предсказуемые карьерные траектории.

Существует два основных метода грейдирования:

1️⃣Балльно-факторный метод. Должности оцениваются по заранее определенным критериям, грейд определяется по фиксированной формуле на основании оценок должности.

2️⃣Компонентный метод. Веса критериев рассчитываются с помощью математической модели, исходя из того, сколько оценка по критерию добавляет к стоимости должностей на рынке.

😁 Подход ЭКОПСИ — SCALE+ — является современной адаптацией компонентного метода с применением ML моделей (класс методов ИИ).

Для моделирования на входе используются данные о действующих окладах, рыночных зарплатах в регионе, региональные и функциональные особенности, а также оценки должностей по всем критериям.

Как это работает, можно понять на примере с расчетом стоимости жилплощади. Представьте, что вы собираетесь купить квартиру: на ее рыночную стоимость будет влиять сразу несколько факторов: метраж, площадь кухни, расстояние до метро, наличие парковки, соседи и т.д. Каждый фактор вносит свой вклад (положительный или отрицательный) в итоговую цену. Аналогично с грейдами — модель определяет, насколько каждая характеристика должности влияет на ее ценность и место в иерархии.

📰 Результаты моделирования позволяют минимизировать отклонения текущих доходов сотрудников от целевой системы и от рыночного уровня.

Подробнее об этом — в статье Александры Таячковой, директора проектов практики «Вознаграждение и мотивация персонала». А если хотите оценить, есть ли проблемы в вашей системе оплаты труда — предлагаем бесплатный тест для простой самодиагностики.

#вознаграждение_и_мотивация #вовлеченность

Более 70% российских компаний используют ИИ для разных задач

Таковы результаты исследования VK и Prognosis. HR также входит в новый этап цифровой эпохи: согласно исследованию Ancor, только 26% компаний не используют и пока не планируют использовать ИИ-инструменты для HR-процессов.

В то же время с появлением ИИ увеличивается количество задач, где значимость HR не снижается, а только растет: развитие культуры, управление изменениями и, конечно, управление самими цифровыми инструментами.

HR-специалисты сегодня оказываются в неоднозначном положении: технологий становится больше, а ясности — не всегда. Вот несколько болей, которые звучат особенно часто:
🔴«Автоматизировали процесс — ручной работы стало больше».
🔴«Внедрили продвинутое решение с ИИ, а оно работает с ошибками».
🔴«Руководители хотят ИИ, но не могут сформулировать проблему».

Возникают закономерные вопросы:

➡️ Почему цифровизация в одних компаниях дает мощный эффект, а в других превращается в дорогую имитацию прогресса?
➡️ Где ИИ действительно усиливает HR, где — подменяет, а где — добавляет хлопот?
➡️ Как распределяются задачи между человеком и машиной в новой реальности?

🚩На эти и многие другие вопросы ответят Валерия Куропаткина и Полина Проворова на вебинаре 26 ноября в 13:00.

Участников ждет анализ тенденций, анти-кейсы, реальные примеры и четкие рекомендации: что поручить ИИ, что оставить HR и как сделать так, чтобы HR-функция стала сильнее и устояла перед вызовами времени.

Будет полезно всем, кто хочет не бояться технологий, не мечтать о них, а управлять ими. ⬛️

🖥 Регистрация на вебинар

#автоматизация

Продолжим разговор про повышение эффективности функции закупок/снабжения

В прошлом посте мы рассказывали, как планировать закупки. Сегодня разберем, как избежать фатальной ошибки «купили не то».

После того, как мы поняли потребность, самое главное — точно ее описать. Ведь неправильное техническое задание (ТЗ) сводит на нет все усилия по планированию.

«Привезли не то, что я хотел!», «Опять взяли самое дешевое — теперь станок глючит!» — фразы, которые вызывают недоумение и седые волосы у закупщика и производственников: ведь куплено именно то, что было написано в ТЗ.

Техническое задание — это не список пожеланий, это прежде всего документ, главный мостик между потребностью и реальным продуктом. Если мост шаткий — возникают зарисовки, описанные выше, а вместе с ними брак, простои, срывы планов и претензии.

Почему ситуации «купили не то» вообще происходят?

Потому что техническое задание недостаточно точно и четко описывает потребность:
1️⃣Размытые формулировки. «Надежный, качественный, современный» — могут подразумевать и Mercedes, и ВАЗ, и телегу с мотором.
2️⃣Описание продукта конкретного поставщика. Такое решение ограничивает выбор и часто приводит к завышенной стоимости.
3️⃣Нет четких критериев приемки. Что именно купленный товар должен делать, как проверить, что он «работает»? «Ну, вроде работает…» — плохой инструмент оценки.

А почему еще ТЗ получается плохим?

⚪«Мы не знаем, чего хотим». Нет четкого понимания, что именно нам надо. Решение: тестировать, пробовать, ошибаться — но фиксировать уроки.
⚪«Мы знаем, чего хотим, но не можем объяснить». Есть понимание, что именно нам надо, но нет экспертизы в описании. Решение: привлечь закупщика на этапе формулировки ТЗ. Он — переводчик между заказчиком и рынком.
⚪«Мы знаем, чего хотим, но нам не дают это купить». Требования четкие, но контролирующие функции блокируют их: «слишком узко», «ограничивает конкуренцию», «сложное ТЗ». Решение: обосновать цифрами ужесточение технических требований (например, через совокупную стоимость владения).

Хорошее ТЗ должно описывать, что должна делать вещь, а не какой она должна быть марки, цвета и т.п.

Вот несколько правил хорошего ТЗ:

✔️Технические параметры должны быть четкими, понятными и достаточными — чтобы поставщик мог точно понять, что нам надо и что он может предложить.
✔️ТЗ должно быть неизбыточным и не сокращать рынок: если закупаете насос — указывайте напор и производительность, а не «обязательно Grundfos».
✔️Если покупается что-то конкретное, то указывать ГОСТы, ТУ, марки, допуски и т.д.
✔️ТЗ формирует тот, кто предъявляет потребность (но согласовывает с закупщиками!).

Факт: хорошее ТЗ снижает количество претензий к поставщикам на 60%.

💡В следующем посте расскажем, как получить на ваше ТЗ самое лучшее предложение на рынке — не переключайтесь! А еще пишите, если у вас есть вопросы, уточнения или вы просто готовы поделиться опытом — в обсуждении всегда рождается понимание и истина.

Подробнее о том, как мы можем помочь выстроить эффективное снабжение в организации, — рассказываем на сайте.

#операционная_эффективность #ЭКОПСИ_про_закупки

Строим эффективный кадровый резерв: инструментарий оценки кандидатов

🔴Как оценивать сотрудников для кадрового резерва?
🔴Почему не стоит опираться только на оценку от руководителя?
🔴Как учитывать мотивацию сотрудника при отборе в резерв?
🔴И как пользоваться результатами оценки, принимая кадровые решения?

Ответы на эти вопросы — в новой #видеорекомендации — подкасте ЭКОПСИ.

У микрофона:
➡️ Анна Тимофеева, старший партнер ЭКОПСИ, руководитель практики «Управление талантами».
➡️ Юрий Шатров, старший партнер ЭКОПСИ, руководитель практики Digital Assessment.

Присоединяйтесь к уютному диалогу двух экспертов — слушайте или смотрите выпуск ВКонтакте или на RuTube.

А если чувствуете, что с существующей системой оценки что-то не так, и хотите разобраться, как сделать оценку инструментом роста, а не формальной процедурой — ждем на выступлении Юрия Шатрова 2 декабря в 13:30 на конференции «НЕ ТАК». Для наших подписчиков действует промокод NETAK, по которому билеты на конференцию можно приобрести со скидкой 20% — успевайте! 🔥

#конференцияНЕТАК #кадровый_резерв #оценка_персонала