Как обстоят дела с компетентностью менеджеров  в России в 2025 г.?

❤️Компетентность менеджера — это набор качеств, включающий знания, навыки, мотивацию и пр., которые позволяют достигать результатов.

💡Тема это важная, так как влияет на жизнь, доходы и карьеру миллионов менеджеров.
Менеджеры нижнего уровня, то есть, руководители подразделений, в РФ по общему правилу, мало компетентны. Это бьет по ним самим, их семьям и подчиненным.

🧷Напомню, что в бизнесе в РФ работает около 54 млн человек. Рассматривать общую компетентность для  всех менеджеров РФ бессмысленно, практической пользы не будет. Нам нужна рабочая классификация менеджеров, позволяющая анализировать компетентность каждого класса менеджеров.
   

Давайте поговорим о терминах.

Менеджер — руководитель в коммерческой компании, у которого есть подчиненные.
Менеджмент — это практическая методология и набор инструментов для эффективного управления людьми в бизнесе.

Менеджер — карьерная профессия, в которой часть менеджеров продвигается вверх по ступеням карьерной лестницы:  
🔵начальник отдела;
🔵начальник управления; 🔵заместитель генерального директора;
🔵генеральный директор СЕО (Chief Executive Officer).

На рисунке добавлены аббревиатуры СЕО 4 - СЕО 2, для обозначения общей карьерной логики. Цифры на рисунке показывают тех менеджеров и ИП, у которых есть подчинённые.

📍Каждый год менеджерами становятся более 1 миллиона бывших рядовых работников. Каждый год диплом менеджера получает около 50 000 человек. Из чего следует, что подавляющее большинство менеджеров уровня начальник отдела не получили профильного образования.

Рассмотрим модель работы начальника отдела (СЕО-4).

❤️Что он видел раньше:
взаимодействие и коммуникации своего бывшего начальника с командой.
Теперь эти приёмы нужно не просто знать — отработать до уровня навыков, а это время и практика.

💭Что он не видел
Внутреннюю работу начальника:
- планирование
- аналитику
- отчётность
- мотивацию
– взаимодействие с коллегами и руководством

Кроме того, новому начальнику придётся:
— глубже разобраться в функционале подчинённых;
— выучить корпоративные правила и нормативные документы, которые раньше его не касались.

На старте понимание управленческой работы — около 30% или меньше.
Через практику, анализ и обучение уровень компетентности можно вырастить.

#база

Компетентность нужно постоянно поддерживать в актуальном состоянии. [Это как старая задача про бассейн. Вода втекает, вода вытекает.]

В мировом интернете объем информации каждый год увеличивается на 30%.
Скорость изменения и устаревания знания только нарастает. Наиболее известным показателем в отношении изменений (появления и устаревания) знания является показатель периода полураспада знаний.

❄️Английская Википедия говорит, что период полураспада знаний или период полураспада фактов — это количество времени, которое должно пройти, прежде чем половина знаний (фактов) устареет или не будет соответствовать действительности.

Приращение и устаревание знаний (фактов) у разных коммерческих специальностей проявляется по-разному.

🦾«Умные» специальности (требующие более длительного обучения и знания большего набора методик и инструментов) меняются быстрее остальных и имеют более короткий период полураспада знаний.

Период полураспада знания по умным менеджерским специальностям в РФ можно оценить на 2025 г.  в 30-35 месяцев.

🔵Устаревание и забывание информации – важные пассивные факторы (процессы), которые действуют сами по себе и одновременно, постоянно сокращая объемы актуального знания менеджеров.

➖У менеджеров нет оповещения в смартфоне, которые бы извещали: «Ваши знания по управлению персоналом за последние 3 года устарели на 40%».  
Про забывание. Это самый известный график про забывание информации, еще 19 века, см. рисунок выше ⬆️.

График показывает малый период времени. На периоде в несколько лет, в памяти менеджера остаются считанные проценты от исходного объема учебной информации.

Разбираясь с компетенциями, нужно понимать, что вырастают они спойлер из управленческих способностей. Об этом подробнее в следующих постах👇

Почему хорошие сотрудники не всегда становятся хорошими менеджерами

В обучении начинающих менеджеров в РФ есть большой провал. Российские образовательные стандарты и учебники менеджмента ничего не рассказывают об управленческих способностях. Этой темы в российском интернете нет. И, получается, что теоретически любой человек может пойти и стать результативным руководителем. Но это не так.

👨‍💻 В российском бизнесе полно случаев, когда на первичную должность начальника подразделения назначают приличного сотрудника/сотрудницу. А он/или она не тянет. А дальше начинаются мучения: и для самого менеджера, и для его начальников, и для его подчиненных.

Люди не равны между собой по способностям к управлению. У кого-то таких способностей больше, у кого-то меньше. Недаром древними сказано: «Познай самого себя» (на латыни — Nosce te ipsum).

Что такое управленческие способности:

❤️Способности — это индивидуальные особенности личности, которые являются условиями приобретения последующих навыков, знаний и умений. Они могут быть общими (интеллектуальные, креативные, речевые) и специальными (например, развитый музыкальный слух).

Способности также делятся на актуальные (применяемые на практике) и потенциальные (которые можно развить при благоприятных условиях).

По сфере проявления обычно различают следующие способности: интеллектуальные, управленческие, творческие, физические, социальные.

Способности – это фундамент для последующих знаний, навыков, умений и компетенций.

Управленческие способности сильно влияют на процесс и результаты работы менеджера, на его компетентность и уровень уверенности в себе. Слабый фундамент – это гарантированные проблемы в будущем.

О важности способностей писал еще Н. Макиавелли в своей книге «Государь». Глава XXII «О советниках государей» говорит нам: «У советников должны быть 2 качества: способности и преданность».

🔠Во время учебы наши способности определяют: насколько мы поймем материал, насколько полно и точно его запомним, сможем ли мы связать этот материал с другими учебными материалами и насколько эффективно мы сможем полученный материал использовать в работе.

Исследования Gallup в области управленческих способностей показали следующие результаты:

• 10% населения обладают естественными способностями к эффективному управлению другими людьми,
• 20% могут научиться управлять с определенными усилиями,
• 70% не имеют врожденных управленческих способностей и не должны занимать руководящие позиции.

Как оценить и развивать управленческие способности?

Негатив от отсутствия управленческих способностей усиливается при переходе на более высокие и ответственные должности.

👨‍💻То есть, толковый сотрудник без выраженных управленческих способностей сможет более-менее руководить небольшим отделом, состоящим из опытных сотрудников. Но, попав на большую и сложную должность руководителя управления/департамента, будет постоянно испытывать затруднения.

При этом все управленческие способности могут быть улучшены. Но объемы и сроки обучения/развития для разных способностей сильно отличаются.

💬Системное исследование вакансий менеджеров на платформе HH.ru показало, что работодатели хотели бы видеть у своих начинающих менеджеров 15 управленческих способностей. На мой взгляд, эти 15 способностей являются определяющими для хорошего российского менеджера. (Список способностей в посте ниже ⬇️ )

Также их можно рассмотреть в таблице, где показаны 2 столбца: один для личной оценки своих способностей, второй — для оценки способностей менеджера со стороны толкового коллеги или руководителя.

(Внешняя оценка обычно считается более точной. Теперь можно в общем оценить свои управленческие способности).

Большая часть способностей при их правильном развитии переходит в разряд навыков, то есть автоматических действий.🦾

На мой взгляд, всем начинающим менеджерам пройти тестирование управленческих способностей. Получившийся индивидуальный портрет управленческих способностей отлично определяет карьерные перспективы менеджера. Также это дает возможность определить индивидуальную программу развития его управленческих способностей и навыков.

Управленческие способности:
🧠Когнитивные
- Интеллект
- Обучаемость
- Аналитические
способности
- Умение принимать
решения
- Способность к
самоорганизации
 
👾Эмоциональные
- Эмоциональный интеллект
- Стрессоустойчивость
 
 🗣️Коммуникативные задатки
- Способности  
коммуникации
- Навыки командной
работы
 
🚀Личностные характеристики
- Целеустремленность и
настойчивость
- Ответственность
- Желание руководить
- Инициативность
 
💪Физические
- Высокая энергетика
- Активность

Сколько у вас набралось качеств? Пишите в комментариях ➡️

Здравствуйте, коллеги 😎
Запускаю цикл постов про управление подразделением. Про ту самую тему, которую российские учебники менеджмента почему-то игнорируют.

Подавляющее большинство экспертов по менеджменту знают как управлять огромными компаниями, а вот про небольшие подразделения не знают ничего.
Придется это исправить)

(В конце составлю дайджест постов, чтобы был под рукой👾)

Почему классическая модель PDCA, работает не всегда?

Подразделение — это не просто «ячейка компании». Это реальная рабочая команда со своими задачами, помещением, оборудованием и ответственностью.
Как и вся компания, подразделение живёт по общим правилам, но работает в собственном ритме.

Руководитель подразделения отвечает за то, чтобы:

✅план и задачи были выполнены в срок
✅качество работы было на уровне
✅нагрузка между сотрудниками распределялась равномерно

при этом не возникало лишних проблем для вышестоящего руководства.

📈 В теории управленческую работу часто описывают через цикл Деминга–Шухарта (PDCA): планируй — делай — проверяй — корректируй.

Но эта модель в большей степени подходит для управления компанией в целом и для топ-менеджеров.

🧭 На практике, у руководителя подразделения ежедневный или еженедельный цикл устроен проще и конкретнее:

➖распределение работ между сотрудниками

➖постановка задач

➖контроль результатов

➖решение возникающих проблем

➖подведение итогов

Первые два этапа чаще всего проходят на планёрке. Но если в коллективе есть недовольные или «вечные критики», планёрку лучше разделить: сначала спокойно распределить работу, а потом коротко и без споров донести задачи до команды.

Эти два первых этапа управленческого цикла серьезным образом влияют на производительность труда, объем и качество выполненной подразделением работы.

Когда речь заходит о планировании, важно понимать: каждая структура компании — это не просто список сотрудников, а набор конкретных функций, которые кто-то должен выполнять.

Если функционально структура компании состоит из управлений (производство, продажи, финансы, маркетинг, логистика и пр.), а управления состоят из отделов, то:

🔵на управление в среднем приходится 25–30 функций (видов работ)
🔵на отдел — 8–10 функций,
🔵а на одного сотрудника — 2–5

📝Проблема в том, что отдельный человек редко одинаково хорошо выполняет все свои функции.
Одни задачи даются легко, другие выполняются медленно, а какие-то и вовсе требуют переобучения.

Почему так?
Потому что быстро и качественно научиться делать 3–5 разных видов работ сложно. Процесс начального обучения занимает месяцы, а не недели.

❤️Хороший пример — продажи. При сложном ассортименте и непростой CRM (система управления отношениями с клиентами) полное обучение даже мотивированного сотрудника может занять 10 месяцев и больше.
Испытательный срок в 3 месяца даёт лишь поверхностное представление о его реальной профпригодности.

💬Вывод: когда руководитель распределяет работу, он должен учитывать не только «что нужно сделать», но и кто реально способен это сделать качественно и в срок. Это не про абстрактное планирование, а про тонкую настройку реальных процессов.💬

И в продолжении темы…

Каждый бизнес устроен по-своему и слабые места в навыках персонала проявляются тоже по-разному.

🔵Производство:
Неумение — это необученность части рабочих работать на всех станках или линиях.
Как правило, большинство сотрудников не умеют пользоваться самыми сложными или новыми станками, что сдерживает общий объём выпуска.

🔵Продажи:
Проблемы проявляются через незнание части ассортимента или неумение работать с определёнными категориями клиентов. Это напрямую снижает конверсию и продажи.

🔵Психологические консультации:
Если в компании 15 детских психологов, но только 6 из них умеют качественно ставить диагноз — именно они должны вести первичные приёмы. Остальные подключаются на следующих этапах.
То же самое происходит и в других отраслях — функции распределяются неравномерно, потому что уровень компетенций разный.

➖Главное научиться видеть эти различия и грамотно организовывать работу. Не делить задачи «поровну», а назначать ответственных с учётом реальных навыков.