практики менеджмента для создания будущего

впереди планирование бюджета и активностей на следующий год, хоть от слова «планирование» и может немного дергаться глаз

Поделюсь упражнением от Amazon, которое помогает яснее представить конечную цель и вдохновить команду — Future Press Release & FAQ. Мы работали с ним в команде, помогает ребятам увидеть, где что-то забыли или не продумали.

Суть идеи — прежде чем начать делать какой-то проект, запускать новое направление, планировать цели — вам нужно написать релиз из будущего, как будто продукт уже запущен и успех случился — как он выглядит, чью и какую проблему решает? Что именно значит «успех»? Плюс, ответы на самые частые вопросы.

Это одновременно иллюстрация самого главного принципа Amazon — Customer Obsession и метода Working Backwards — когда мы определяем ценность для клиента и его пользовательский путь, а затем — раскручиваем, что для этого надо построить.

структура пресс-релиза

▫️Заголовок
Одно предложение, которое сразу понятно называет продукт для широкой аудитории и описывает новость

▫️Подзаголовок
Опишите, кто является вашим клиентом и какие выгоды он получит от использования продукта — одна фраза под заголовком. Очень важно точно описать клиента. Если вы думаете, что ваш продукт «для всех», вы ошибаетесь. Хорошие продукты создаются под конкретные нужды конкретного сегмента клиентов.

▫️Вводный абзац
Опишите дату запуска и как он происходил, дайте краткое описание продукта и его преимуществ. Дата запуска должна иметь значение — выберите реальную ориентировочную дату, когда вы планируете выпустить продукт.

▫️Проблема
Опишите проблему (или проблемы), которые ваш продукт решает. Пишите с точки зрения клиента. Это звучит просто, но на практике требует глубокого понимания потребностей аудитории. Часто у клиентов несколько проблем — важно определить, какая из них наиболее значима. Не все проблемы одинаково важны. Нужно найти проблему с большим достижимым рынком (TAM — Total Addressable Market), то есть: Размер рынка = количество клиентов с этой проблемой × сумма, которую каждый готов заплатить за её решение.
Если клиентов мало или они не готовы платить, проблема не стоит решения.

▫️Решение
Опишите продукт подробно и покажите, как он просто и эффективно решает проблему клиента. Для сложных продуктов может потребоваться несколько абзацев.
Решение должно напрямую отвечать на проблему. Например, если у клиента запрос: «органическая еда (фрукты, овощи и снеки) с доставкой домой дважды в неделю с 6 до 8 утра», — решение должно быть точно об этом, а не о второстепенных возможностях вроде персонализированных рекомендаций по фруктам. Лучшие продукты фокусируются на основной потребности, а не на длинном списке «дополнительных фич»

Решение должно учитывать конкуренцию — укажите, как ваш продукт отличается от того, что клиенты используют сейчас:
«Сегодня клиенты, сталкивающиеся с этой проблемой, используют продукты X, Y или Z. Эти решения не справляются с проблемой X по таким-то причинам. Наш продукт закрывает эти неудовлетворённые потребности следующим образом…»

▫️Цитаты и первый шаг
Добавьте одну цитату от вас или официального представителя компании и вторую — от гипотетического клиента, который описывает, какую пользу он получил от продукта. Опишите, как легко начать пользоваться продуктом, и дайте ссылку на сайт, где можно узнать больше.


Составьте FAQ, как если бы вы делали это для вашего сайта и операторов поддержки.

Важно — пресс-релиз обязательно должен быть лаконичным, но описание успеха — вдохновляющим, например: «Компания Х отчиталась о годе работы направления Y — 250 000 клиентов пользуются услугой хотя бы раз в месяц и генерируют 30% выручки компании, что позволило ей обойти на 2п.п ближайших конкурентов».

❤️ — для каждого, кто создаёт будущее!

7 стилей лидерства, занятно!

Какой у вас?

написали с Машей авторскую колонку про состояшку руководителей и управление изменениями с самыми актуальными исследованиями и постарались ответить на вопрос «что это значит для лидера?» для Forbes Russia 🤍

💬«читать так здорово и интересно..»

Также я в рандомные 12:23 — переживаю о людях, которых никогда не существовало…

Делитесь, что сейчас читаете)

Start/Stop/Continue — самый полезный фрейм для командного или персонального ретро, о котором часто забывают, а я и напомню

В конце любого проекта или даже по результатам аудита собственного календаря недели ответьте на вопросы:

▫️Что начну делать, чтобы улучшить результат?
▫️Что нужно прекратить делать?
▫️Что продолжаем делать (что является успешной практикой)?

Ментальная ловушка здесь в том, что мы часто фокусируемся на том, что нужно начать делать, забывая проанализировать, что больше не служит нашим новым целям. Отсюда вырастают забитые календари, процессы с 3 ЛПР, и так далее, ну, вы поняли)

Баланс в действии!

Собрались с девушками–предпринимательницами, которые не понаслышке знают, что такое баланс. Чтобы управлять командами и проектами, строить семью и успевать наслаждаться жизнью важно научиться бережно относиться к себе и своему здоровью.

Чтобы вдохновить и вас на заботу о себе мы запускаем конкурс! Среди участников разыграем кольцо Oura, сертификат в Tekstura на 5000 рублей и 2 сертификата в Золотое яблоко на 3000 рублей.

Как поучаствовать?
1. Подпишитесь на наши каналы:

Ksenia Pozhitkova – про то, как жить в ритме мегаполиса и успевать всё на свете, о бизнесе, семье и заботе о себе от создательницы The Dar Store.

Балдёж и менеджмент – заметки экс-бренд-директора Самоката с 12-летним опытом в маркетинге о практиках менеджмента, управлении изменениями, лайфстайле и балдеже.

Шапизнес 🤹🏼‍♀️ – про маркетинг, бизнес и совмещение этого всего с материнством от экс-СМО Делимобиль, экс-CEO новых бизнесов в Яндекс Еде.

Поговорим за деньги, Надя? – контент про саморазвитие, управление компанией, материнство, любовь к себе и к жизни от основательницы премиальной сети салонов EN Beauty, которая любит деньги и знает, как их зарабатывать .

2. Нажмите кнопку «Участвовать» под этим постом

3. Дождитесь 28 октября

В этот день в 18:00 (мск) подведем итоги с помощью бота-рандомайзера и выберем 4 победителей

Всем удачи🌸

Участников: 7358
Призовых мест: 4
Дата розыгрыша: 18:00, 28.10.2025 MSK (завершён)

Победители розыгрыша:
1. Tigranon - 462f8u (переразыгран)
2. Alisa - 46a2d6 (переразыгран)
3. -А- - 4699d5
4. Бугор - 469dbp

Недавно размышляла, что как странно, что бренд-ребята из OpenAI не подумали о том, что им нужно было придумать название-глагол.

Чтобы было легко заменить «google it» и продемонстрировать через это выражение преимущество сервиса перед, собственно, старым способом работы с информацией.
Английский здесь еще довольно удобный язык.

Мы так, например, запускали Buyk в США — с кампанией “Let it Buyk” — когда описывали, что принципиально другой способ покупать продукты — с быстрой доставкой за 15 мин.

Странно, что и с запуском браузера OpenAI тоже про это не подумали, взяли нейминг от ассоциаций первого порядка — Atlas.

Интересно, что для Perplexity это ещё можно покрутить — I’m perplexing it right now.
Если это грамотно положить людям как рассказ через инфлюенсеров, можно получить желанный Word of Mouth и рост знания, а за ним — использования.

Вот для этого компаниям и нужен бренд, btw.

Да, тема саботажа и что с ним делать прямо ВСКОЛЫХНУЛА всех в чате курса, а затем и в комментах у Нади 🥹

По следам вчерашней дискуссии в комментах, обсудили с Лизой Эмерт (автор тг-канала «Балдеж и менеджмент», экс-директором по бренду в Самокате и моим мудрым другом), кто такие саботажники и что с ними делать.

Как работать с теми, кто саботирует изменения?

Часто мы сталкиваемся с тем, что мы хотим, чтобы команда начала что-то делать, а они — не делают.
Вообще, исследование показывает, что 61% руководителей считают, что их сотрудники сопротивляются переменам. Однако, сотрудники на 20% реже говорят то же самое.
Эта разница показательна: то, что нам кажется саботажем — нередко реакция на плохую коммуникацию или неэффективную реализацию изменений.
Меньше половины участников исследования оценили внутренние коммуникации в своей компании как эффективные — особенно, в период постоянных перемен.

Что важно знать про этот процесс.

1. Сопротивление изменениям будет всегда — мы так устроены, благодаря этому мы остаемся устойчивыми, потому что если бы мы колыхались как листочек на ветру — мы бы не смогли пройти наш эволюционный путь.
2. Реакция человека на изменения развивается сообразно кривой изменений Джона Фишера (можно поперплексить про неё подробно). Нам важно пройти все стадии, чтобы качественно измениться и начать жить по-новому.
3. Задача руководителя — организовать путешествие своих сотрудников по кривой изменений, обеспечив инструментами и адекватной поддержкой на каждом этапе.
4. В этом процессе всегда 2 участника, руководитель и сотрудник. Задача сотрудника — вовремя давать обратную связь своему руководителю о том, чего ему не хватает, какие у него есть блоки и запрашивать поддержку в развитии.
5. Сотрудник может не быть заинтересован сейчас проходить эти изменения, даже если руководитель ищет возможности его замотивировать.
Задача руководителя — очертить ожидаемое поведение и результаты, которые требуются на рабочем месте и прозрачно донести, что если эти ожидания не совпадают, нужно договариваться об изменении роли внутри или переходе в другую компанию.
6. Под саботажником мы понимаем сотрудника, который больше 2 раз не выполнил по-новому то, о чем мы договорились и не видит в этом проблемы.
То есть, он не выполнил 1 раз — мы поговорили, что это не ок и мы согласились, что больше такое не повторится.
И тут раз и опять, 2 раз делает то же самое — мы выходим на разговор о том, что внутри нашей команды мы так не работаем и человек переходит на отдельный трек.
7. Мы очень четко очерчиваем конкретные задачи, формат и порядок их выполнения по-новому, сроки. И сразу говорим, что если мы не начнем работать по-новому, то мы после этого срока будем расходиться, так как у нас на работе есть обязательства. Говорим, что готовы убирать препятствия, помочь научиться чему-то, дать поддержку, но ожидаем работы по новой системе.
8. Получаем в разговоре формальное подтверждение, что человек понимает свои цели и задачи, направление и последствия.
9. И дальше у нас либо человек проходит этот этап, либо мы договариваемся об изменении роли/увольнении.

В этом процессе очень важно своевременно и прозрачно говорить о том, какие у нас ожидания как у руководителей и какие ожидания у сотрудников. Если не получается найти точки соприкосновения, главное вовремя это понять!