Вы когда-нибудь пытались мотивировать разработчика деньгами, а он уходил к конкурентам за меньшую зарплату?

Потому что универсальная мотивация не работает. Сами подумайте: люди подбирают одежду под себя, выбирают совершенно разные машины под свои вкусы. Даже на обеде каждый закажет себе разные блюда. Так зачем пытаться мотивировать всех одним и тем же?

Это же все равно что крутить все гайки одним разводным ключом: вроде подходит, пока резьбу не сорвёт.

Социолог Владимир Герчиков разработал хорошую ментальную карту мотивации людей. В ней все сотрудники разбиты на пять типов и каждому прописана мотивация и демотивация.

Пройдемся по каждой. Это поможет вам на следующем 1-1 лучше понять механизмы мотивации конкретного человека.

🎯 Инструментал
Видит работу как инструмент достижения личных целей. Выполняет работу, получает деньги. Смотрит на вызов и думает, какую выгоду лично он получит от преодоления вызова.

Как мотивировать: четкие ожидания, в идеале KPI. Прозрачный трек карьерного роста и рост ЗП.

Как не надо: не пытайтесь мотивировать целью компании или миссией. Сложные вызовы сами по себе для инструментала тоже не мотиватор, если не несут понятного выхлопа.

🚀 Профессионал
Видит работу как способ роста — и профессионального, и личностного. Любит сложные задачи, не любит рутину.

Как мотивировать: сложные вызовы и высокая степень влияния на компанию. Слушайте профессионала и учитывайте его мнение при принятии решений. Советуйтесь и погружайте его в сложные области. Профессионал должен ощущать свою нужность и импакт своих действий.

Как не надо: ни в коем случае не отправляйте профессионала на долгие рутинные штуки. Например, багфиксы или рутинная настройка SLO ваших сервисов. Не забывайте признавать его заслуги. Простое "спасибо, это крутая работа" на дейлике уже способна повысить мотивацию профи на весь день.

❤️ Патриот
Видит работу как общую миссию. Действительно верит в миссию компании. Важно чувство причастности. Считают компанию частью своей жизни и расценивают победы компании как свои личные, а поражения воспринимают очень близко к сердцу.

Как мотивировать: патриоту очень важно признание компании. Важна миссия компании и контекст "зачем". Например, мы в Циан верим, что новая жизнь начинается с нас. И это правда так: покупка квартиры или переезд в новое жилье — новая страница в жизни.

Как не надо: фраза "это всего лишь работа" быстро потушит мотивацию. Не замечать его усилий и вклада в компанию — тоже плохая идея.

👑 Хозяин
А я бы назвал "огородник". В рамках компании у хозяина есть свой огород, куда другим лезть НЕ НА ДО. Вот не надо и все. Зато в своем огороде хозяин все делает идеально: процессы, стандарты, регламенты. Иногда, правда, процессы и стандарты могут отличаться от принятых в компании, но лезть туда НЕ НА ДО.

Как мотивировать: своей зоной ответственности с метриками (P&L/юнит-экономика/OKR), право решений и бюджет, быстрый доступ к ресурсам/данным, бонус за итог, а не за процесс. Дайте ему свободу, но смотрите внимательно: возможно, вместо нужных вам овощей, хозяин решить выращивать бананы. Зато лучшие бананы!

Как не надо: микроменеджмент и комитеты, миллион согласований, зарубать его решения "потому что не принято". Любая попытка влезть в огород (напоминаю, НЕ НА ДО) будет воспринята очень болезненно.

🛡️ Избегатель
Главная цель — не быть уволенным и получать деньги. Не любит ответственности, не любит сложностей, любит зарплату в обозначенный день месяца. И это не так плохо, как звучит: избегатели могут месяцами разгребать рутину и им будет норм.

Как мотивировать: четкие правила, чеклисты — все, что может помочь убедиться, что он делает свою работу так, как от него ожидают.

Как не надо: скорее никак. Точнее, вам нужно ОЧЕНЬ постараться, чтобы понизить мотивацию избегателя. Если только вы не погрузите его в тотальный хаос и беспокойство о завтрашнем дне, по типу "а не уволят ли меня?".

Ну вот и все. Прошлись по всем. Подробнее в статье на Хабре — очень рекомендую, пост во многом основан на этой статье.

А какой тип мотивации у вас?

Китай заливает бетоном пузырь ИИ

Часто встречаю секту "пузыря ИИ" в комментариях. Верят, что ИИ с нами ненадолго, вот-вот пузырь лопнет и все вернется как было. А главное: верят, что их работы ИИ никак не коснется.

Ну что ж, у меня есть ОЧЕНЬ плохие новости для секты.

Bloomberg нашел: в пустынях Синьцзяна/Цинхая (это Китай) растет фактически небольшой городок из десятков дата-центров под ИИ.

Из "секретных документов" утекло, что Китай планирует напихать туда 115к топовых GPU от NVidia. Откуда они их возьмут — непонятно, санкции же. Возможно, параллельным импортом через Казахстан?

По цифрам:
- 115к чипов это много
- Суммарное потребление энергии серверами составит до 200 МВт
- Такого количества энергии хватило бы, чтобы запитать городок на 250-300к человек.

Представьте: целый город, где живут только сервера. Круглосуточно жрут электричество как средний областной центр. И все это ради чего? Ради "пузыря", который "вот-вот лопнет"?

Китай не строит города в пустыне ради хайпа. Когда они что-то заливают бетоном — это надолго. Вспомните их ghost cities, которые все ждали когда они развалятся. Спойлер: не развалились, заселились.

И да, про "мою работу ИИ не заменит" — расскажите это китайцам, которые сейчас роют котлован под 116-й дата-центр.

Расследование тут

Слова менеджера весят тонну. Проверьте, что вы не уроните их на команду.

Вот вам два моих личных урока, как никогда не надо делать при общении с командой. Я их выучил на своем опыте, не повторяйте моих ошибок.

Ошибка №1: катастрофический юмор.

У меня раньше была неудачная привычка шутить на тему "парни, если мы это не сделаем, меня уволят". Конечно же, это неправда. Ну, я надеюсь.

Я считал эту фразу очень смешной. Мои сотрудники так не считали и на 1-1 говорили мне, что реально переживали по поводу моих слов. Для меня это было шуткой, для них — стало поводом для тревог.

Больше я так не делаю.

Ошибка №2: рассуждения без предупреждения.

На прошлом месте я писал грейд-матрицу для программистов. И когда я рассуждал вслух о том, что должен уметь делать условный senior, я именно что рассуждал. Но часть моих сотрудников слышала не рассуждения — они слышали выводы!

А выводы были такие, что они не совсем подходят под senior. Потом на 1-1 с каждым мы обсуждали, что это только видение матрицы будущего.

Теперь я часто использую фразу "сейчас будет фантазия на тему", если хочу указать на то, что мысли не финальные и это только рассуждения вслух.

В общем: менеджер должен точно выверять свои слова, если он говорит их публике.

И самое плохое: вы можете даже не узнать, что ваши слова поняли неправильно и они обернутся вам проблемой. Не факт, что человек придет к вам и скажет, что вас не так поняли. Вас просто неправильно поймут и пойдут неправильно делать.

Думайте над словами, потому что слова менеджера весят тонну. Не роняйте ее на ваших сотрудников.

Как Озон заставляет меня рыдать

Я: покупаю сертификат на благотворительность на Озоне
Озон: "Вау! Давай я превращу твою ленту в приют с круглосуточным чувством вины"

Лента превратилась в бесконечный приют: "ищу человека", "в поисках дома", "а вот ещё носки, чтобы вытирать слёзы".

Алгоритмы, я просто хотел помочь один раз, а не усыновить весь каталог. Дайте фильтр "помогать, не выгорая". Озон, люблю и пользуюсь, но хватит карма-шантажировать.

Сегодня — про ошибки в коммуникации. Вместо теории разберём архетипы менеджеров, которые эти ошибки производят серийно. Понаблюдаем в естественной среде обитания.

🚢 Капитан Паника
Остро воспринимает угрозы и риски, не стесняется выливать их на команду. По пути добавляет страшных деталей из недр своего сознания. Может превратить услышанную фразу "Кажется, нужно внимательнее следить за ФОТ" в объявление "Грядут массовые увольнения, обновляйте резюме и закупайте гречку".

Хороший лидер должен транслировать уверенность, а Капитан Паника транслирует Тревожность FM 24/7 с перерывом на сон.

Чаще этим страдают начинающие руководители. Они не привыкли к напору неопределенности и порой бывают близки к панике.

🪓 Правдоруб
Объективен и требователен к себе и окружающим. В общении сразу переходит к сути, и тут начинаются проблемы: у Правдоруба информация транслируется в речь вообще без фильтров. Он называет вещи своими именами: "ужасный код", "отвратительное решение" и "ваши процессы — говно".

Честно, да. Но вряд ли полезно. Сотрудник уходит в глухую оборону. Вместо внимательного анализа аргументов Правдоруба, человек ищет оправдания и способы защититься.

Зато Правдоруба любят психологи, потому что он регулярно поставляет психологам своих сотрудников в качестве клиентов.

В отличие от Капитана Паника, Правдорубы чаще встречаются среди бывалых руководителей.

🧩 Мистер Лего
Состоит из деталей и хочет поделиться с сотрудниками каждой из них. Через пять минут его речи ненужный контекст полностью съедает смысл, а фокус сотрудников смещается на "Остановите его, пожалуйста".

Перегруженность деталями не помогает, а мешает четкой постановки задач. Детали — это как соль. Не доложил — плохо, переборщил — еще хуже. В итоге задача не ставится, вместо нее проводится экскурсия.

Лего встречаются как среди новичков в управлении, так и среди бывалых. Это склад характера.

Итог
Три архетипа — три разные поломки коммуникации: страх вместо опоры, правда вместо такта, детали вместо смысла. Список неполный: если хотите продолжения, дайте мне знать 🙂

Кстати, узнали кого-нибудь?

Инженеры стоят дорого. Сегодня поговорим про то, куда именно разработчики тратят свое дорогое время.

И если вы подумали, что большую часть времени разработчик занят написанием кода для бизнеса, то я вас сейчас серьезно огорчу.

Средний разработчик тратит лишь 16% на разработку приложения. Прописью: шестнадцать процентов. Куда девается остальное время:
- Написание требований и тест-кейсов для приложений — 14%
- Безопасность — 13%
- Реализация CI/CD процессов и методологий — 12%
- Мониторинг и управление производительностью приложений — 12%
- Деплой кода — 12%
- Мониторинг и управление производительностью инфраструктуры — 11%
- Пользовательский опыт (UX) — 10%

Информация актуальная на 2024 год. Исследование проводили IDC — ребята, которые продают свои отчеты по 2500 долларов за штуку. Серьезные парни, так что я цифрам плюс-минус доверяю.

Я думаю так: когда мы гонимся за эффективностью ИТ и пытаемся вкорячить AI в процесс написания кода, мы оптимизируем лишь 16% труда разработки.

Автоматизация CI/CD или AI для написания тестов дадут не меньший эффект. Деплой "по кнопке" ускорит вашу поставку дешевле и надежнее, чем 100 подписок на Cursor.

Это не значит, что нужно отнять лицензии Cursor у разработчиков. Это значит, что нам с вами нужно увидеть всю картину целиком. Цифры выше, надеюсь, в этом помогут.

Кстати, по моим ощущениям цифра в 16% занижена. Но статистика — вещь упрямая.

В экстремистской Мета творится ужас!

Цукерберг активно строит ИИ-отдел, который должен догнать и нагнуть весь ИИ-рынок, включая эти ваши OpenAI, Anthropic и Google. Растить кадры с нуля тяжело, поэтому Цукерберг адово пылесосит рынок и переманивает людей на девять цифр. Ну, типа, сотни миллионов долларов signing bonus.

Неплохая прибавка к пенсии.

Но я всегда говорю: деньги сами по себе не решают проблему найма. Они позволяют набрать кадры, но это не самая сложная часть. Ну правда же: если вы МОЖЕТЕ предложить человеку $100M+, проблема хантинга как будто бы исчезает.

Зато остро встает проблема менеджмента.

И тут экстремистская Мета пока справляется не очень хорошо. Смотрите сами:

- ИИ-ресерчер Верма, которого схантили из OpenAI, прошёл весь онбординг и просто не пришёл в первый рабочий день. Испарился.
- Со-создатель ChatGPT, Shengjia Zhao, на работу в Мету* вышел, но через несколько дней уже подписывал документы на возврат в OpenAI. Пришлось срочно давать ему титул "главного учёного", чтобы удержать.
- Машин-лернинг ученый Найт ушёл через несколько недель после найма.

С моей колокольни причины вот в чём

1️⃣ Цукерберг пока что не смог построить правильную оргструктуру. Я в этом уверен, потому что ИИ-отдел его компании переживает сейчас четвёртую реорганизацию за полгода. Как пошутил один из сотрудников: "Еще один реорг, и всё наладится. Правда. Ещё один."

2️⃣ Строить команду сплошь из рок-звезд — страшная пытка. А Цукерберг делает именно это. Цитата инвестора, близкого к новым ИИ-лидерам Меты: "Там слишком много больших парней на кампусе". Представьте, что два крутых инженера спорят про название переменной. Теперь представьте, что их не двое, а двести. Страшно? Мне тоже.

3️⃣ Цукерберг настолько вовлечен, что люди жалуются на микроменеджмент. При этом главе секретного отдела "TBD" (to be determined — "ещё не определились") всего 28 лет.

В следующий раз, когда вы подумаете, что сможете решить проблему найма одними лишь деньгами, вспомните этот кейс.

P.S. А ещё они заморозили найм после всего этого хаоса. Логично.

*Мета признана террористами-экстремистами

У меня есть для вас подарок. Он поможет вам побеждать в переговорах.

Ведь когда устраиваешься на работу — переговоры о зарплате. Хочешь больше людей — переговоры о найме и ресурсах.

Крис Восс 27 лет проводил переговоры в ФБР, в том числе — с похитителями и настоящими террористами. Его методы спасали жизни. Теперь он учит этому бизнес.

Мой подарок — выжимка из его книги "Никаких компромиссов". В выжимке: система ведения переговоров, набор инструментов, конкретных приемов и критериев успеха. Если у вас есть время, купите и прочитайте книгу целиком. Если нет, мой гайд на 6 страниц поможет начать использовать методику. Без воды.

Бесплатно. Без email, регистрации и СМС. Просто заберите и используйте на следующей встрече.

Единственная просьба. Если гайд реально поможет — перешлите этот пост другу, коллеге или в чат. Ваши репосты это главный двигатель моего канала и главная моя мотивация продолжать.

Надеюсь, подарок вам понравится. Приятного чтения!

P.S. Если примените хотя бы одну технику на следующей неделе и она сработает — напишите в комментариях. Мне важна обратная связь.

Как испортить отношения на работе

Несколько людей прислали мне этот скриншот. И почти все подписали, что тимлид — молодец, постоял за себя!

Я так не считаю. На скрине выше оба неправы. Сейчас объясню, почему.

Почему ПМ неправа
- Зашла сразу с атаки. Так никогда нельзя делать. Если ты атакуешь, человек будет обороняться. Никакого диалога не случится.
- Воспользовалась чужой картиной мира. Вообще, использование чужой картины мира — это лучший способ выставить себя идиотом. В данном примере ей кто-то что-то сказал, ПМ не проверила и пошла воевать.

Короче, ПМ атаковала врага с использованием неправильной карты местности. Результат немного предсказуем. Кстати, коллеги — не враги.

Почему неправ тимлид
- Ответил атакой на атаку. Иногда — иногда! — так нужно делать. Здесь — не нужно. Думаю, последующее общение перешло в стадию "фехтование", когда вы не решаете проблему, а выясняете, у кого эго больше.
- Не смог донести свою позицию до бизнеса и до ПМа. "Я же тебе говорил" — это слабая позиция. Если говорил, то почему тебя не слушают?
- Не был на созвоне, где ПМ и бизнес без него что-то решали. Подозреваю, требования ему приносит ПМ, а в бизнес он не лезет и реалий не понимает.

Мой диагноз: не выстроена коммуникация, ТЛ не интересуется бизнесом, люди просто перекидывают свинью через забор друг к другу. Всех учить, все менять.

Согласны?

Ударить себя током или провести 15 минут без телефона?

Именно в такие условия ученые поставили группу испытуемых. Правила просты: просто сиди 15 минут и не делай ничего. Вообще ничего. Подумай над жизнью.

Нюанс: перед тобой есть красная кнопка. Если ее нажать, тебя ударит током. Сильно.

Думаете, никто не стал ее нажимать? Ага. Тогда бы и статьи не было. 67% процентов испытуемых мужчин нажимали на кнопку. Один нажал ее 190 раз! Испытуемые были готовы терпеть боль, лишь бы не терпеть скуку.

Потому что во время скуки мы начинаем думать над жизнью. Туда ли мы идем, или повернули не туда? Мы довольны своей жизнью? Отношениями? Работой? Очень страшные вопросы, на самом деле. И ответы могут быть неприятными.

Поэтому мы листаем ленту в очереди. Включаем подкаст, когда идем пешком. Ставим сериал фоном за едой. Всё что угодно, лишь бы не остаться наедине с мыслью: а доволен ли я тем, как живу?

Попробуйте не убегать от скуки. Результаты могут вас удивить.

Интересно: о чем не хотел думать тот парень, который нажал на кнопку 190 раз?

Эффект синички

Синичка сделала то, о чём мечтает каждый спикер. Удержала внимание 100 уставших людей спустя три часа презентации. Без единого слова.

Я был на оффсайте, основная часть — большая презентация. Третий час. Внимание плывет, кофе не помогает. Прикладываю усилия, потому что информация важная и пропустить нельзя. Вокруг такие же люди — усталые, но держатся.

И тут влетает она.

Маленькая серая синичка.

Садится на балку под потолком лофта.

✨ Что происходит дальше — магия.

100 человек синхронно поворачивают головы. Достают телефоны. Фотографируют. Спорят — синичка или воробей? Смеются. Живые глаза, искренние эмоции.

Полное. Тотальное. Внимание.

Птичка не показала ни одного слайда. Не рассказала кейс. Не пошутила про легаси. Просто была неожиданной.

🐦 Эффект синички — это контраст

Синичка на улице это ведь просто фон, а вот синичка на презентации это целое событие.

Ваш доклад может использовать тот же принцип:
→ Рассказываете про инцидент? Покажите селфи команды в 5 утра с подписью: "Лица людей, которые только что уронили прод, но еще не знают об этом"
→ Объясняете архитектуру? Вставьте детский рисунок: "Попросил племянника нарисовать нашу систему. Если пятилетка не понял — переусложнили"
→ Говорите про техдолг? Начните с фото из Jenga: "Каждый спринт мы играем в это. Только у нас падает не башня, а SLA"

Если вы ОЧЕНЬ смелый, можете попробовать так:
→ В середине доклада про масштабирование замолчите. Просто стойте. Смотрите на аудиторию. На 10-й (или 30-ой, зависит от вашей смелости) секунде скажите: "Это столько ждут пользователи ответ от нашего API под нагрузкой. Неприятно, правда?"

‼️Неожиданность работает как reset внимания.

Но помните: эффект синички одноразовый. Вторая птичка уже никого не удивит.

Используйте с умом.

Нейробиология внимания

Три способа завладеть и удержать внимание вашей аудитории во время вашего следующего выступления. Используйте их, и никакая синичка не отвлечет слушателей от вашего рассказа.

1️⃣Эффект фон Ресторфф — из серии сходных объектов мы запомним тот, который выделяется из остальных. Утрирую: если в ряду серых квадратов был красный, мы его запомним. Звучит логично, но мало кто делает. Хотя это самый легкий способ сделать так, чтобы аудитория запомнила вашу конкретную мысль.

Например, помните момент из презентации Apple, где Джобс достал MacBook Air из конверта? Я тоже помню. А больше из той презентации я ничего не помню. Фон Ресторфф в действии.

Убедитесь, что в вашей презентации есть конверты с макбуками. Фигурально.

2️⃣ Габитуация — процесс постепенного уменьшения реакции на монотонный раздражитель. Монотонность это ваш самый страшный враг, потому что мозги аудитории физически начнут "выключать" вас и переключаться на свои мысли. Монотонный голос, один и тот же слайд в течение нескольких минут, одинаковый темп — вот гарантированные убийцы интереса публики.

Знаете, почему на TED запрещены выступления длиннее 18 минут? Габитуация, в том числе. Неопытный спикер с монотонной подачей растеряет все внимание, если доклад продлится дольше.

Проверьте, что вы удерживаете темп, следите за интонацией и тембром голоса.

3️⃣ Эффект Зейгарник — его вовсю используют в тиктоках, но до презентаций он еще не добрался. Суть в "крючке": наш мозг интересуется теми вопросами, которые еще не решены или не завершены.

В тиктоках этот паттерн звучит как "Щас я вам расскажу 5 способов есть вилкой суп, и последний вас точно удивит!". И вот мы, взрослые люди, будем смотреть эту ересь в ожидании удивления. Не все, но кого-то зацепит.

"В начале расскажу о баге за $2М, но не скажу, как мы его словили. Это узнаете в конце" — и ваша аудитория досидит до финала

📌 Итог

Чек-лист перед выступлением:
□ Есть ли "момент с конвертом" — то, что запомнят?
□ Сюжет доклада — это кривая со взлетами и падениями или просто прямая линия?
□ Поставил ли крючок в первые 90 секунд?

Аудитория точно начнет слушать вас внимательнее.

Вы бы уволили человека, который потерял 170 млн долларов компании?

Я вас сейчас с ним познакомлю. Его зовут Иэн Фрид и он руководил разработкой Fire Phone. Если вы про такой телефон не слышали, не пугайтесь: Amazon выпустила его в 2014 году и продала всего 35 тысяч экземпляров. Всего.

Amazon хотели подвинуть iPhone, но яблочный телефонов в тот год было продано 4 миллиона. Против 35 тысяч. Не очень-то успешное покушение, скажу я вам. Fire Phone свернули и забыли.

И встал вопрос: а что теперь делать с руководителем проекта? Иэн Фрид ведь буквально слил в трубу 170 млн долларов. Я думаю, Фрид уже паковал вещи и размещал резюме на хедхантере (или чо там у них в США), когда к нему подошел Безос.

Далее — цитата.

"Сожалеть о судьбе Fire Phone нельзя. Обещай, что не будешь этого делать. Ни минуты" — сказал владелец Amazon сотруднику, который отвечал за Fire Phone.

Представьте сцену: компания только что потеряла огромные деньги, пресса смеется, склады забиты никому не нужными телефонами. Катастрофа ведь. И вместо "ты уволен" Безос говорит человеку, ответственному за провал: "Не переживай".

Но Безос явно что-то знал про Фрида. Потому что в том же 2014 свет увидела колонка Echo с умным помощником Alexa (как Алиса от Яндекса). Безусловный успех: Echo буквально создала рынок умных колонок с нуля. Руководил разработкой тот же Иэн Фрид.

Мораль

Безос не добрый дядя. Он просто умеет считать.

Ты можешь уволить человека, который только что получил образование стоимостью 170 млн долларов. И нанять нового, который повторит те же ошибки.

Или оставить того, кто точно больше так не облажается.

В Amazon есть поговорка: "Неудача и изобретение — неразлучные близнецы".

Просто некоторые близнецы обходятся в 170 миллионов 🤷‍♂️

// В 2022 Alexa принесла 10 млрд долларов убытка. Но это уже совсем другая история.

Почему лучшие практики (иногда) не работают

Поговорим на серьезную тему. Если вы или ваша компания внедряет "лучшие практики", предлагаю вам сильно задуматься вот над чем.

Текст получился долгим, но по-другому никак.

Преамбула

В работе мы все опираемся на лучшие практики, которые умные люди за нас упаковали во фреймворки и методологии. Если вы программист, то это SOLID, CQRS, DRY и прочие. Если менеджер — Agile, SCRUM, 5S и далее.

Прелесть в том, что они работают! Всегда, везде, и в при любых условиях. Если внедрить Agile, ты получишь определенный список бонусов. Всегда. Это здорово.

Проблема же в том, что за каждой практикой кроются еще и минусы, которые вы тоже получите при внедрении. Тоже всегда. И эти минусы могут свести на нет все плюсы. И даже загнать вас в минус в общем счете. Хотите пример?

Шесть сигм

Шесть Сигм — это подход, где ты разбираешь любой процесс на шаги и для каждого шага придумываешь метрики: сколько времени должен занимать, какой результат давать, какие отклонения допустимы. Потом постоянно измеряешь эти метрики и пытаешься убрать все отклонения — чтобы процесс работал как швейцарские часы, всегда одинаково. Это превращение любой деятельности в конвейер с жестким контролем качества, где главная цель — убрать любую непредсказуемость и вариативность.

Круто звучит? Круто. Но вот вам нюанс.

Компания 3М

В 2001 году в компанию 3М пришел новый СЕО Джеймс Макнерни. 3М — огромная компания, производят все, от скотча до оптических пленок. Вы ее точно знаете: они изобрели стикеры Post-It, которыми мы с вами пользуемся на ретро.

И вот Джеймс внедрил Шесть Сигм. Результаты:
- Рост маржинальности с 17% до 23% за четыре года. Это, если что, просто ДОФИГА для такого большого бизнеса. Акционеры хлопают стоя и покупают яхты.
- Стоимость акций почти удвоилась. Акционеры покупают вторую яхту для прислуги.
- Экономия $500 млн в год

Крадущаяся катастрофа

Спустя время стало понятно: все эти цифры достались ценой инноваций. Выручка от новых продуктов упала с 30% до 21%. Простыми словами: компания-инноватор теряла свои позиции на рынке.

За эффективность пришлось заплатить инновациями. И будущими прибылями. Джеймс отлично сработал в моменте, но его подход неизбежно привел бы к потере новых рынков.

К счастью, компания поняла это и в 2005 году преемник Джеймса оставил Шесть Сигм исключительно на производствах и убрал Шесть Сигм из R&D и лабораторий. Показатели постепенно восстановились:
- К 2010 году доля новых продуктов вернулась к 30% и шла к 35%
- К 2010 году 3M стала №3 в мире по инновациям (после Apple и Google)

Эпитафией Шести Сигм в R&D стала фраза:

Мы пришли к выводу, что Post-it Notes никогда бы не появились при такой системе

Итог для нас с вами

Когда вы приносите новую практику, помните: ни одна из них не является безусловным благом, если мы говорим о процессах работы. Agile, SCRUM, Сигмы и прочие — их всех можно и нужно рассматривать как набор плюсов и минусов.

К лучшим практикам разработки это тоже относится, кстати — я видел проекты, которые кряхтели и разваливались из-за очередной модной аббревиатуры в основе архитектуры.

// Если вам нравятся такие тексты посложнее, дайте знать! У меня есть их. А если очень нравятся — буду рад репосту 🙂

Конец золотого века ИТ (нет)

Принес вам статью с Хабра про то, что золотой век ИТ скоро закончится, а нам с вами придется идти работать в Росатом. Кстати, Росатом — мое почтение компания, ничего плохого не вижу.

Как не вижу и поводов согласиться с автором статьи. Главный тезис:

Цифровой рынок РФ поделен, рост закончился. Компании будут закрывать убыточные вертикали и начнут увольнять людей, а нанимать новых не будут. Поэтому работы станет сильно меньше.

И я с ним категорически не согласен. У меня на это три причины.

Первая: компании постоянно пробуют на прочность границы друг друга

За примером далеко ходить не будем: Wildberries хочет выйти на рынок такси и доставки готовой еды. Вы представляете, какого размера штат потребуется для запуска двух огромных вертикалей? Я вот представляю, это буквально сотни людей только в рамках одной компании.

Авито доставка, Т-Банк и Т-Маркет, Газпромбанк вообще с нуля много чего строит. Я не согласен, что компании поделили рынок и успокоились: мы на деле видим, что это не так.

Вторая: импортозамещение

Например, Контур (вместо Зума) или Холст (вместо Миро) очень успешно развиваются, по крайней мере — с моей колокольни. Наши облака (Яндекс, Клауд, МТС и так далее) вместо зарубежных аналогов.

В корпоративном секторе освободились десятки ниш, которые успешно занимают наши компании. Как вы думаете, откуда они набирают программистов?

В частном сегменте то же самое. Мы привыкли к зарубежным сервисам, а доступ к ним осложнен: приходится пользоваться словом из трех букв и откуда-то калядовать зарубежную банковскую карту. Кстати, даже на этом люди умудряются делать ИТ-продукты!

Третья: стартапы

Автор статьи пишет, что рынки уже поделены, но в мире ИТ "завоевать" нишу — это ОЧЕНЬ условное понятие. Ты можешь быть почти монополистом, а через десять лет про тебя забудут. Хотите примеров?

- Skype — когда-то был королем, а теперь закрыт, нету его
- Yahoo
- MySpace
- Rambler
- Я могу продолжать очень долго, серьезно.

Наша индустрия — это кладбище гигантов, которые когда-то захватили рынок. За это мы ее и любим. Поэтому тезис про поделенный рынок меня искренне удивил.

Выводы

Не переживайте, все с ИТ будет хорошо. Следите за своей востребованностью: читайте книги, смотрите доклады, общайтесь с коллегами, выстраивайте свой нетворк.

И обязательно подпишитесь на лучший телеграм-канал про менеджмент в ИТ.

Ешьте розовую кукурузу

Хотите узнать, где лежат истоки фразы "У нас так исторически сложилось"? Гораздо дальше, чем вы думали.

Ученые поставили эксперимент. Взяли две стаи обезьянок, которые живут рядом друг с другом. Обе стаи получали от ученых по два вида сладкой кукурузы: розовую и голубую.

Но фишка в том, что первая стая получала сладкую кукурузу розового цвета, а голубая была горькой. Вторая стая наоборот, получало горькую розовую и сладкую голубую.

Каждая стая быстро научилось жрать только вкусную кукурузу, а горькую не трогали. Первые ели только розовую, вторые — только голубую.

Удивительно вот что: когда в стае рождалась новая обезьяна, она даже не пробовала ту кукурузу, которую никто не ел. Ни одной попытки попробовать ее на вкус. Просто "тут так исторически сложилось".

А еще удивительнее другое: обезьянки иногда мигрируют из стаи в стаю. Когда обезьяна приходила из стаи, где едят только розовую кукурузу в стаю, где едят только голубую, она сама тут же переключалась на голубую! Представьте: обезьяна могла всю жизнь есть только розовую, но буквально за ночь переключалась на голубую.

"Тут так исторически сложилось" — мощное оружие, которое заставляет не только обезьян придерживаться верного цвета кукурузы, но и помогает нам жить.

Почему есть розовую кукурузу — полезно

Давайте так: нельзя демонизировать выводы из этой истории. Механизм розовой кукурузы помогает нам с вами жить и выживать, не перегружая мозг лишними мыслями. Если все не едят мухоморы, я тоже не буду. Если все стоят на красный, я тоже не побегу под машины.

Поэтому все вопли "фу-у-у, конформисты, панки хой" оставьте маргиналам. Конформизм это полезный эволюционный признак. Попытка прийти в чужой монастырь со своим уставом настолько редко кончается чем-то хорошим, что у нас появилась прошивка не делать так. Даже не у нас — у обезьян.

Есть розовую кукурузу — хорошо и полезно. Но есть нюансы.

Вред розовой кукурузы

Давайте я сразу примеры приведу:
- Команда живет с тонной легаси. Код ужасный, архитектура отвратительная. Но когда приходят новые люди, они не пытаются исправить — ведь тут так принято. Все смирились. Говнокод — социальная норма.
- Инфраструктура тестирования устарела настолько, что тестирование любой фичи занимает минимум день. Но все привыкли, стали закладывать дополнительное время на тестирование и живут так. Ведь тут так принято.
- Вся команда пишет ежедневные отчеты менеджеру. Он их не читает, он их даже не вводил, это наследие прошлого менеджера. Но все пишут.

Чувствуете? Это те случаи, когда в целом полезная прошивка нас подвела.

И подвела чертовски красиво! Розовая кукуруза создает иллюзию правильности через консенсус и иллюзорное мнение большинства. Для нас, групповых существ, это очень мощный аргумент. Если все делают Х, я тоже буду делать Х, потому что Х точно работает. Никто не проверяет вкус другой кукурузы.

Что делать

Есть среди нас люди, которые будут пробовать голубую кукурузу, даже если ее никто не ест. Таким можно стать, таким можно родиться.

Убедитесь, что в вашей команде такие есть. И если есть, не мешайте им пробовать голубую кукурузу — возможно, она гораздо вкуснее розовой.