Проживаю сейчас исследовательское погружение по разным темам вокруг Стратегирования.
Когда я в апреле задумала курс по стратегированию для лидеров, то мне хотелось аккуратно все упаковать в простые и понятные конструкции то, что я сама практикую больше 10 лет, то, какие наблюдаю изменения у лидеров, которые взбираются на вершину разработки Стратегий и проведения Стратегических сессий.
И когда я вижу профили участников текущего курса и вопросы, которые их волнуют по стратегированию, то понимаю, что курс как наше совместное исследование. А моя задача найти тот самый баланс, чтобы не переусложнить, но и не сделать банально-простым.
Например, сейчас раздумываю над вопросом участников из большой компании, кто управлчет изменениями. "Лена, мы все делаем правильно управляя изменениями, как нам предписано ADKAR и Prosci подходом. Но как будто бы еще что-то не хватает. Давай вместе посмотрим, что это может быть"
И я не знаю. Нет у меня готового ответа. Никто не знает, как правильно. У каждого свой контекст. Но мы попробовали на курсе сформулировать для себя несколько важных пунктов в ответ на вопрос "А как помочь людям включиться в изменения, которые задуманы стратегией?". Что кроме теории управления изменениями я могу привнести из роли фасилитатора в эту тему?
1⃣ Первый ответ он в плоскости фасилитации и групповых коммуникаций - "Если у людей была возможность принять участие
в стратегировании, то они готовы действовать, поддерживать, включаться." И это в первую очередь про вдумчиво и со вкусом спланированную цепочку стратегирования, когда создавалась и проявлялась стратегия, какие групповые дискуссионные форматы мы включали
2⃣ Второй ответ он для меня в плоскости общей культуры групповых коммуникаций. Лидеру надо ответить себе на вопрос - а вообще у вас есть привычка что-то обсуждать, искренне и глубоко. Ну, хоть какие-то зачатки этого? Возможно, сначала нужно научиться говорить друг с другом спокойно обсуждая сложные вопросы, когда команда начинает не бояться погружаться на глубину. И с этим в огромном количестве компаний проблемы. Но, не значит, что нужно сложить крылышки. Подумайте, какой может быть первый шаг ваш, про что вы системно попробуете разговаривать, задействуя фасилитационные техники. И этот второй пункт усилит качественно вашу цепочку стратегирования из первого пункта выше.
3⃣ А третий ответ для меня самой звучит как открытие. Я думаю над этим уже несколько недель. И не то, чтобы я прямо изобрела нечто невиданное. Поделюсь пока ключевыми мыслями в комментариях ....
А еще вам несколько слайдов из моей презентации на Global Event Forum (GEF) где разбирались, как самому можно провести стратегическую сессию. Отдельный пост про сам форум и про мое выступление напишу. вот несколько кадров оттуда в моих сторис - https://news.1rj.ru/str/GloPragh/s/2039
https://news.1rj.ru/str/GloPragh/s/2040
( ну и дальше по сторис за последнюю неделю можно прогуляться где я с GEF публиковала)
Хорошая осень, стратегическая.
Обнимаю
Когда я в апреле задумала курс по стратегированию для лидеров, то мне хотелось аккуратно все упаковать в простые и понятные конструкции то, что я сама практикую больше 10 лет, то, какие наблюдаю изменения у лидеров, которые взбираются на вершину разработки Стратегий и проведения Стратегических сессий.
И когда я вижу профили участников текущего курса и вопросы, которые их волнуют по стратегированию, то понимаю, что курс как наше совместное исследование. А моя задача найти тот самый баланс, чтобы не переусложнить, но и не сделать банально-простым.
Например, сейчас раздумываю над вопросом участников из большой компании, кто управлчет изменениями. "Лена, мы все делаем правильно управляя изменениями, как нам предписано ADKAR и Prosci подходом. Но как будто бы еще что-то не хватает. Давай вместе посмотрим, что это может быть"
И я не знаю. Нет у меня готового ответа. Никто не знает, как правильно. У каждого свой контекст. Но мы попробовали на курсе сформулировать для себя несколько важных пунктов в ответ на вопрос "А как помочь людям включиться в изменения, которые задуманы стратегией?". Что кроме теории управления изменениями я могу привнести из роли фасилитатора в эту тему?
1⃣ Первый ответ он в плоскости фасилитации и групповых коммуникаций - "Если у людей была возможность принять участие
в стратегировании, то они готовы действовать, поддерживать, включаться." И это в первую очередь про вдумчиво и со вкусом спланированную цепочку стратегирования, когда создавалась и проявлялась стратегия, какие групповые дискуссионные форматы мы включали
2⃣ Второй ответ он для меня в плоскости общей культуры групповых коммуникаций. Лидеру надо ответить себе на вопрос - а вообще у вас есть привычка что-то обсуждать, искренне и глубоко. Ну, хоть какие-то зачатки этого? Возможно, сначала нужно научиться говорить друг с другом спокойно обсуждая сложные вопросы, когда команда начинает не бояться погружаться на глубину. И с этим в огромном количестве компаний проблемы. Но, не значит, что нужно сложить крылышки. Подумайте, какой может быть первый шаг ваш, про что вы системно попробуете разговаривать, задействуя фасилитационные техники. И этот второй пункт усилит качественно вашу цепочку стратегирования из первого пункта выше.
3⃣ А третий ответ для меня самой звучит как открытие. Я думаю над этим уже несколько недель. И не то, чтобы я прямо изобрела нечто невиданное. Поделюсь пока ключевыми мыслями в комментариях ....
А еще вам несколько слайдов из моей презентации на Global Event Forum (GEF) где разбирались, как самому можно провести стратегическую сессию. Отдельный пост про сам форум и про мое выступление напишу. вот несколько кадров оттуда в моих сторис - https://news.1rj.ru/str/GloPragh/s/2039
https://news.1rj.ru/str/GloPragh/s/2040
( ну и дальше по сторис за последнюю неделю можно прогуляться где я с GEF публиковала)
Хорошая осень, стратегическая.
Обнимаю
❤10🔥5⚡3
Фасилитаторов не хватит. И это хорошая новость.
На Global Event Forum я ещё раз убедилась: стратегические сессии своими руками - это тема, которая нужна собственникам и топ-менеджерам средних компаний прямо сейчас.
Фасилитаторов не хватит на всех. И даже если вы позовёте самого лучшего, то без базовой «стратегической грамотности» управленца или практической «стратегической емкости» эффект будет половинчатым. Это как с финансами: руководитель всё равно обязан понимать, что написано в P&L. Даже если у вас супер финансист.
И тут есть нюансики.
Я мечтаю, чтобы любой управленец знал не только «как правильно составить» стратегию для компании, но и чувствовать себя уверенно в стратегировании вместе с командой. Почувствуйте разницу - между «придумать стратегию» и «запустить процесс стратегирования в компании».
Из интересного: половина из тех, кто был на моем выступлении на GEF, после подходили или писали в личку с уточняющими вопросами типа — «как нам учесть нашу уникальность в стратегировании?». Еще один признак того, что не только тема, но и люди созрели. Фасилитаторов на всех не хватит.
Можно сказать, что
Можете воспринимать этот пост как манифест.
Как у вас с навыком стратегирования?
На Global Event Forum я ещё раз убедилась: стратегические сессии своими руками - это тема, которая нужна собственникам и топ-менеджерам средних компаний прямо сейчас.
Фасилитаторов не хватит на всех. И даже если вы позовёте самого лучшего, то без базовой «стратегической грамотности» управленца или практической «стратегической емкости» эффект будет половинчатым. Это как с финансами: руководитель всё равно обязан понимать, что написано в P&L. Даже если у вас супер финансист.
И тут есть нюансики.
Я мечтаю, чтобы любой управленец знал не только «как правильно составить» стратегию для компании, но и чувствовать себя уверенно в стратегировании вместе с командой. Почувствуйте разницу - между «придумать стратегию» и «запустить процесс стратегирования в компании».
Из интересного: половина из тех, кто был на моем выступлении на GEF, после подходили или писали в личку с уточняющими вопросами типа — «как нам учесть нашу уникальность в стратегировании?». Еще один признак того, что не только тема, но и люди созрели. Фасилитаторов на всех не хватит.
Можно сказать, что
умение запускать стратегические разговоры с командой - это новая управленческая грамотность.
Можете воспринимать этот пост как манифест.
Как у вас с навыком стратегирования?
❤22🔥16💯7
Вселенная, бизнес и числа без пределов.
Сегодня субботнюю философию принесла вам.
Я когда про такое читаю, чувствую бесконечность за бесконечностью. Нескончаемость.
Для меня это и как в бизнесе - проблемы не заканчиваются никогда. Всегда есть, что порешать. Любая решенная «самая главная проблема» выдвигает следующую по списку «самую главную проблему». И так до бесконечности.
Такой вот наш с вами управленческий микрокосмос.
Будете удивлены, но впервые такая бесконечность меня впечатлила, когда папа в детстве спросил меня: «А какое самое большое число?». И всегда называл число больше на единицу. Мы смеялись. И, может быть, именно тогда я влюбилась в математику и захотела познать разные системы и структуры.
P.S. стараюсь не думать про такие расстояния, размеры и непостижимость для земного ума типа - «черные дыры размером в миллиард солнц» или «всего 920 млн лет после Большого взрыва» 🙈
☺️Какие вас каналы не по бизнесу вдохновляют и на что?
Сегодня субботнюю философию принесла вам.
Я когда про такое читаю, чувствую бесконечность за бесконечностью. Нескончаемость.
Для меня это и как в бизнесе - проблемы не заканчиваются никогда. Всегда есть, что порешать. Любая решенная «самая главная проблема» выдвигает следующую по списку «самую главную проблему». И так до бесконечности.
Такой вот наш с вами управленческий микрокосмос.
Будете удивлены, но впервые такая бесконечность меня впечатлила, когда папа в детстве спросил меня: «А какое самое большое число?». И всегда называл число больше на единицу. Мы смеялись. И, может быть, именно тогда я влюбилась в математику и захотела познать разные системы и структуры.
Теперь читаю про чёрные дыры, которые не знают пределов, и думаю
пределы вообще вещь человеческая. Мы сами их себе ставим. Забываем сказать, что всегда есть плюс один, или плюс тысяча миллионскихмиллионов.
Может Вселенная напоминает нам, что можно расти быстрее, чем кажется возможным. За пределами пределов.
P.S. стараюсь не думать про такие расстояния, размеры и непостижимость для земного ума типа - «черные дыры размером в миллиард солнц» или «всего 920 млн лет после Большого взрыва» 🙈
☺️Какие вас каналы не по бизнесу вдохновляют и на что?
Telegram
Deep Sky | Космос & Астрономия
Астрономы нашли черную дыру, поглощающую материю в 2,4 раза быстрее теоретического предела 🚀
Квазар RACS J0320-35 сияет ярче целой галактики, хотя появился всего через 920 миллионов лет после Большого взрыва. В его центре скрыта черная дыра массой около…
Квазар RACS J0320-35 сияет ярче целой галактики, хотя появился всего через 920 миллионов лет после Большого взрыва. В его центре скрыта черная дыра массой около…
❤9🔥4⚡1
#понравилось
Когда ты понимаешь разные миры, ты помогаешь между ними перемещаться, создавая целостность
❤13🔥5💯2🙏1
С кем увидимся? Я спикер на EDTECH EXPO 2025
16 октября с 15 до 16 часов в зале практикумов.
Мастер-класс:
«Как подготовить Стратегическую сессию самостоятельно»
За 60 минут вы подготовитесь к стратегической сессии, чтобы войти в 2026 год со стратегией и поймете как сфокусировать команду поставить рекорды в 4 квартале 2025.
16 октября с 15 до 16 часов в зале практикумов.
Мастер-класс:
«Как подготовить Стратегическую сессию самостоятельно»
За 60 минут вы подготовитесь к стратегической сессии, чтобы войти в 2026 год со стратегией и поймете как сфокусировать команду поставить рекорды в 4 квартале 2025.
🔥9❤2🤩2
Когда стратегическая сессия как первый шаг выхода из операционки
Есть такой момент в жизни компании, когда всё вроде бы налажено. Обычно когда я спрашиваю «как дела?» - ответ примерно такой «продажи есть, процессы работают, есть сложности, но решаемые, команда норм».
Но основатель по привычке продолжает быть везде. Он и
в маркетинге, и в логистике, и в продажах, и в финансах. Везде.
Каждый день тушит мелкие пожары и принимает сотни решений. Ах, какой молодец. Медаль нам всем.
И вроде бы всё под контролем.
Но если компания уже не стартап и перешагнула 10, 50, 100 или даже 300 миллионов (зависит от вашего рынка),
так дальше не пойдёт.
Организм компании растёт быстрее, чем человек может держать в голове. Да, и у основателей и лидеров заканчивается стратегическая емкость.
Давайте поразбираемся.
Когда я разговариваю с собственниками, которые приходят с запросом
«проведите стратегическую сессию»,
я всегда спрашиваю:
а зачем вам она?
И почти всегда сначала звучит что-то интуитивное:
«чувствую, что пора».
А потом, когда начинаем вместе разговаривать и если немного копнуть,
оказывается, что стратегическая сессия —
это способ начать передавать видение команде. поделиться тем,
что до этого жило только в голове основателя.
И в этот момент становится легче.
Не потому что стало меньше задач,
а потому что в процессе стратегирования появляется опора=команда, которая понимает смысл.
(Бывают и другие ответы на вопрос «А зачем вам стратегическая сессия?» - например, договориться с партнёрами,
что на самом деле у нас общее. Но об этом в другой раз расскажу.)
Если вы узнали себя в этом описании, то
стратегическая сессия вам действительно нужна.
Не как модный инструмент.
А как точка перехода.
Четвертый квартал - время стратегировать. Напишите нам в ABLE, чтобы поговорить «А зачем стратсессия» и «Как может выглядеть моя цепочка стратегирования»
Есть такой момент в жизни компании, когда всё вроде бы налажено. Обычно когда я спрашиваю «как дела?» - ответ примерно такой «продажи есть, процессы работают, есть сложности, но решаемые, команда норм».
Но основатель по привычке продолжает быть везде. Он и
в маркетинге, и в логистике, и в продажах, и в финансах. Везде.
Каждый день тушит мелкие пожары и принимает сотни решений. Ах, какой молодец. Медаль нам всем.
И вроде бы всё под контролем.
Но если компания уже не стартап и перешагнула 10, 50, 100 или даже 300 миллионов (зависит от вашего рынка),
так дальше не пойдёт.
Организм компании растёт быстрее, чем человек может держать в голове. Да, и у основателей и лидеров заканчивается стратегическая емкость.
И я вижу, что стратегическая сессия, а точнее процесс стратегирования - это то, что может помочь вам сделать шаг на выход из операционки.
Давайте поразбираемся.
Когда я разговариваю с собственниками, которые приходят с запросом
«проведите стратегическую сессию»,
я всегда спрашиваю:
а зачем вам она?
И почти всегда сначала звучит что-то интуитивное:
«чувствую, что пора».
А потом, когда начинаем вместе разговаривать и если немного копнуть,
оказывается, что стратегическая сессия —
это способ начать передавать видение команде. поделиться тем,
что до этого жило только в голове основателя.
Перестать быть в стратегическом одиночестве
. Сделать первый шаг от “всё через меня”
к “мы вместе понимаем, куда идём”.
Создавать атмосферу стратегической разделенности.
И в этот момент становится легче.
Не потому что стало меньше задач,
а потому что в процессе стратегирования появляется опора=команда, которая понимает смысл.
(Бывают и другие ответы на вопрос «А зачем вам стратегическая сессия?» - например, договориться с партнёрами,
что на самом деле у нас общее. Но об этом в другой раз расскажу.)
Если вы узнали себя в этом описании, то
стратегическая сессия вам действительно нужна.
Не как модный инструмент.
А как точка перехода.
Четвертый квартал - время стратегировать. Напишите нам в ABLE, чтобы поговорить «А зачем стратсессия» и «Как может выглядеть моя цепочка стратегирования»
ableplus.ru
ABLE — Альхимович, Литвинова и партнеры
Открываем новые возможности для компаний малого и среднего бизнеса с помощью стратегических и командных сессий.
❤6🔥4💯1
Как мы думаем, когда думаем о будущем
Недели в четвертом квартале насыщенные встречами и сессиями. Буду стараться упевать делиться интересным.
Неделю назад у нас была Клубная встреча фаислитаторов - традиционно завтракали вместе, делились новостями и обсуждали про ощущениями от текущего момента (но сейчас не про это). Вот тут и тут есть фото в сторис у меня.
После мы были на лекции в Вышке в рамках недели Наука 0+
Тема была про мозг, сознание и искусственный интеллект.
Молодые учёные рассказывали о вещах, которые напрямую, казалось бы, не касаются стратегического мышления лидера,
ни разу не произнесли слово «стратегия». Но было несколько важных моментов. делюсь.
🍏 Напомнили про теорию Канемана - что в нас всегда работают две системы. Быстрая и медленная. Одна реагирует мгновенно, из тела и привычек, а другая включает осознанность, планирование, видение вперёд. И стратегическое мышление, кажется, не про сложные модели, а про умение замечать, какая из систем сейчас рулит,
и вовремя переключаться. Надо перечитать "Думай медленно, решай быстро"
🍏Когда вокруг неопределённость, хочется знать, как правильно.
Но никакой точной карты нет. Мой любимый слоган «Никто не знает, как правильно». Но есть принципы, на которых ты стоишь и в них возможно находить опору. Можно ошибиться в прогнозе, но важно остаться честным с собой. Для меня это про внутренняя устойчивость. Когда лидеры принимают решения из страха, то это очень неустойчивые, не живые решения.
🍏А ещё учёные делились про искусственный интеллект. Генеративный ИИ усиливает когнитивные способности человека,
но при этом может ослаблять «способность осознавать, как именно мы думаем». То есть мы становимся быстрее, но не всегда глубже.
И в этом тоже вызов для лидеров: не делегировать мышление машине, а сохранять чувствительность к собственному процессу размышления.
И, пожалуй, самое важное было про идею «распределённого сознания».
Мы не мыслим в одиночку. Мысль рождается на стыке - между людьми, инструментами, контекстами.
И в этом смысле стратегическая сессия
не встреча ради планов,
а пространство, где соединяются кусочки коллективного ума,
чтобы увидеть то, что по отдельности никто не видит.
Вчера была в гостях в ВШЭ в лаборатории, где проводятся эксперименты и наблюдения, как реагирует мозг. Вот такие смешные шапочки у них есть🙈 поговорили про нейроэкономику и про то, на что опираться в сложном контексте, чтобы принимать решения.
Недели в четвертом квартале насыщенные встречами и сессиями. Буду стараться упевать делиться интересным.
Неделю назад у нас была Клубная встреча фаислитаторов - традиционно завтракали вместе, делились новостями и обсуждали про ощущениями от текущего момента (но сейчас не про это). Вот тут и тут есть фото в сторис у меня.
После мы были на лекции в Вышке в рамках недели Наука 0+
Тема была про мозг, сознание и искусственный интеллект.
Молодые учёные рассказывали о вещах, которые напрямую, казалось бы, не касаются стратегического мышления лидера,
ни разу не произнесли слово «стратегия». Но было несколько важных моментов. делюсь.
🍏 Напомнили про теорию Канемана - что в нас всегда работают две системы. Быстрая и медленная. Одна реагирует мгновенно, из тела и привычек, а другая включает осознанность, планирование, видение вперёд. И стратегическое мышление, кажется, не про сложные модели, а про умение замечать, какая из систем сейчас рулит,
и вовремя переключаться. Надо перечитать "Думай медленно, решай быстро"
🍏Когда вокруг неопределённость, хочется знать, как правильно.
Но никакой точной карты нет. Мой любимый слоган «Никто не знает, как правильно». Но есть принципы, на которых ты стоишь и в них возможно находить опору. Можно ошибиться в прогнозе, но важно остаться честным с собой. Для меня это про внутренняя устойчивость. Когда лидеры принимают решения из страха, то это очень неустойчивые, не живые решения.
🍏А ещё учёные делились про искусственный интеллект. Генеративный ИИ усиливает когнитивные способности человека,
но при этом может ослаблять «способность осознавать, как именно мы думаем». То есть мы становимся быстрее, но не всегда глубже.
И в этом тоже вызов для лидеров: не делегировать мышление машине, а сохранять чувствительность к собственному процессу размышления.
И, пожалуй, самое важное было про идею «распределённого сознания».
Мы не мыслим в одиночку. Мысль рождается на стыке - между людьми, инструментами, контекстами.
И в этом смысле стратегическая сессия
не встреча ради планов,
а пространство, где соединяются кусочки коллективного ума,
чтобы увидеть то, что по отдельности никто не видит.
Вчера была в гостях в ВШЭ в лаборатории, где проводятся эксперименты и наблюдения, как реагирует мозг. Вот такие смешные шапочки у них есть🙈 поговорили про нейроэкономику и про то, на что опираться в сложном контексте, чтобы принимать решения.
❤11🔥5🤩2
Перезагрузка.
Недавно меня спросили, как выдерживаю сумашедший рабочий график, несколько проектов и множество слоев смыслов. Я обещала иногда рассказывать.
Один из рецептов моих - устроить перезагрузку и буквально переместить себя в другой контекст и локацию, другое течение энергий. стараюсь быть ближе к земле. Моя локация для перезагрузки это Адыгея. На Кавказ я попала случайно, в 2020 летом. Думаю, что искала смыслы и место. И нашла. Называю моей Кавказской дачей.
Вчера прилетела, и с первой минуты вдохнула силу гор и земли. Буквально. Как будто в другое пространство перешла. Не просите меня из аналитического ума все это объяснить. Не знаю как это работает. У вас свои ритуалы и места силы.
Но могу подарить вопрос для ваших воскресных перезагрузок и размышлений.
(Это не про «что делаю», а про «ради чего большого»).
Побудьте сам с собой в тишине и понаблюдайте, какие ответы приходят. Сформулируйте зачем это все для вас? Напишите на стикере. Поживите с этим.
#стратегирование
#стратегическаясессия
Недавно меня спросили, как выдерживаю сумашедший рабочий график, несколько проектов и множество слоев смыслов. Я обещала иногда рассказывать.
Один из рецептов моих - устроить перезагрузку и буквально переместить себя в другой контекст и локацию, другое течение энергий. стараюсь быть ближе к земле. Моя локация для перезагрузки это Адыгея. На Кавказ я попала случайно, в 2020 летом. Думаю, что искала смыслы и место. И нашла. Называю моей Кавказской дачей.
Вчера прилетела, и с первой минуты вдохнула силу гор и земли. Буквально. Как будто в другое пространство перешла. Не просите меня из аналитического ума все это объяснить. Не знаю как это работает. У вас свои ритуалы и места силы.
Но могу подарить вопрос для ваших воскресных перезагрузок и размышлений.
Если сжать всё, что вы делаете, в одно предложение, то зачем вы работаете сейчас?
(Это не про «что делаю», а про «ради чего большого»).
Побудьте сам с собой в тишине и понаблюдайте, какие ответы приходят. Сформулируйте зачем это все для вас? Напишите на стикере. Поживите с этим.
#стратегирование
#стратегическаясессия
❤26🔥9⚡7
Мы легко думаем стратегически, когда речь о работе: строим планы, уточняем шаги, оцениваем результаты. А вот в личной жизни чаще плывем по инерции, пока не почувствуем, что потеряли ориентиры.
Со мной тоже такое было. В какой-то момент я поняла, что у меня есть стратегия для проектов и команд, но нет стратегии для себя. Я просто шла от задачи к задаче, пока не начала терять энергию и смысл.
С тех пор я смотрю на личное стратегирование как на важную задачу, способ обратить внимание на свои желания и восстановить контакт с собой. Написала об этом статью в блог — рассказываю, как я подхожу к этому процессу и какие простые инструменты помогают сформулировать личную стратегию.
Читать статью —>
#стратегирование
#стратегическаясессия
Со мной тоже такое было. В какой-то момент я поняла, что у меня есть стратегия для проектов и команд, но нет стратегии для себя. Я просто шла от задачи к задаче, пока не начала терять энергию и смысл.
С тех пор я смотрю на личное стратегирование как на важную задачу, способ обратить внимание на свои желания и восстановить контакт с собой. Написала об этом статью в блог — рассказываю, как я подхожу к этому процессу и какие простые инструменты помогают сформулировать личную стратегию.
Читать статью —>
#стратегирование
#стратегическаясессия
f-cc.org
Личное стратегирование: посмотрите на себя как на компанию
Стратегия нужна не только компаниям, но и каждому человеку. Если посмотреть на себя как на систему с источниками энергии, целями и средой, становится проще понять, где вы сейчас, куда хотите двигаться и что мешает по пути. Эта статья — о том, как собрать…
❤11🔥4
Вместе с командой MANGO OFFICE запустили большой проект — «Клуб (За)облачных»
Это 6-недельная бесплатная онлайн-программа для руководителей продаж и HR, которые учатся мыслить стратегически и шире смотреть на свою работу.
В этом клубе удалось собрать экспертов, практиков и исследователей российского рынка, чтобы поговорить о том, что сейчас важно:
🟡 как управлять командами в мире, где всё быстро меняется;
🟡 как внедрять технологии и автоматизацию, но не терять живой контакт;
🟡 как быть лидером, который слышит команду и помогает ей расти.
В программе будут реальные кейсы, практики по HR-tech и продажам, техники переговоров, приёмы фасилитации. Среди спикеров — Алёна Владимирская, Дмитрий Норка, Екатерина Грачёва, Борис Альхимович.
Мы делаем этот проект как пространство, в котором можно обменяться опытом и получить поддержку. В нём человек — в центре, а технологии и процессы это только инструменты, которые ему помогают.
Если вам близко, можно присоединиться, это бесплатно: https://cloudclub.mango-office.ru/
Реклама ООО "ЭСДИЭЙ МАРКЕТИНГ" ИНН: 2372033578
erid: 2VTZQVSGZ6N
Это 6-недельная бесплатная онлайн-программа для руководителей продаж и HR, которые учатся мыслить стратегически и шире смотреть на свою работу.
В этом клубе удалось собрать экспертов, практиков и исследователей российского рынка, чтобы поговорить о том, что сейчас важно:
🟡 как управлять командами в мире, где всё быстро меняется;
🟡 как внедрять технологии и автоматизацию, но не терять живой контакт;
🟡 как быть лидером, который слышит команду и помогает ей расти.
В программе будут реальные кейсы, практики по HR-tech и продажам, техники переговоров, приёмы фасилитации. Среди спикеров — Алёна Владимирская, Дмитрий Норка, Екатерина Грачёва, Борис Альхимович.
Мы делаем этот проект как пространство, в котором можно обменяться опытом и получить поддержку. В нём человек — в центре, а технологии и процессы это только инструменты, которые ему помогают.
Если вам близко, можно присоединиться, это бесплатно: https://cloudclub.mango-office.ru/
Реклама ООО "ЭСДИЭЙ МАРКЕТИНГ" ИНН: 2372033578
erid: 2VTZQVSGZ6N
❤11👍6
"Зайцы, станьте ежиками"
Иногда мы, лидеры, верим, что если все очень логичненько объяснить или всем вместе супер рационально обсудить, то будущее, которые мы себе нарисовали, непременно будет свершаться. И тогда запрос на стратегические сессии вместе с командами выглядит примерно так - мы должны максимально все логично и аргументировано разложить, поспорить про цифры и сделать таблицу, на все остальное у нас нет времени и сил, это лишнее.
И мне очень хотелось опереться на исследования из области поведенческой психологии и нейрофизиологии, чтобы посмотртеть на разработку стратегии и дальнейшие действия из позиции не только рационального результата, но и экспириенс цели, опыта совместного проживания и импульса дальнейшего действия. Потому что мы все видим, что как в анекдоте "Зайцы, станьте ежиками" - не работает.
И так, давайте разложим про логику и эмоции:
Первый тезис.
Лидеры искренне верят, что если всё объяснить правильно, если показать цифры, тренды, аргументы, то команда поймёт, примет и пойдёт. В этом случае рациональность кажется надёжной опорой и почти спасательным кругом.
Второй тезис.
Согласно почти соракалетнему исследования немецкого нейрофизиолога Герхарда Рота (Gerchard Roth), получается, что эмоции первичны, а логика вторична. И, как следствие, решения принимаются глубже, чем уровень рациональных аргументов.
То есть, если Лидер из рациональности говорит "Нам нужно расти, так как ...", то команда в первую очередь воспринимает сигнал "Станет тяжелее" "а если не справлюсь?" и пр. И никакая презентация и аргументация до самым микроскопических песчинок не убеждает, а скорее загоняет все глубже и глубже. Сознательное согласие с переменами не гарантирует реального изменения действий, поскольку рациональное понимание не автоматически превращается в поступок.
Если следовать логике Рота, то лидерство это и про эмоциональную безопасность, чувство принадлежности, ощущение влияния и перспективы роста. Когда лидер меняет своё поведение, например с «объяснить» на «вовлечь», с «доказать» на «сопроводить», с «контролировать» на «замечать и поддерживать», то у команды формируется чувство опоры и внутреннего движения. И она не просто «понимает», а начинают верить и хотеть.
Четвёртый тезис.
Совместное проживание будущего сильнее его рационального описания. Именно это объясняет, почему стратегия, разработанная «в голове CEO» или в табличках не оживает. А стратегия прожитая в диалоге или в совместном поиске, да еще и подкрепленая маленькими победами и признанием, начинает дышать.
то есть важно проживание эмоционального опыта будущего и это одно из самых сильных вложений, которые лидер может сделать в компанию.
Пятый тезис.
Изменения требуют не только плана, но и новых регулярных эмоциональных сигналов: то есть маленьких шагов, замеченных усилий, признания, формирования чувства собственной компетентности, роста уверенности в действовать. И все это приводит к усилению желания действовать дальше. Такая простая и сложная мотивационная цепочка. Поростая для понимания, и даже понятная какие действия совершать, но как же сложно этого придерживаться, да? 😉
Давайте попробую подсобрать смыслы. То есть, если мы хотим, чтобы действительно совершались изменения, то лидеру нужно постоянно быть в режиме "присутствия" лидера и через него запускать ритуалы команды. И прокачивать "мышцы изменений".
То есть вместо «Зайцы, станьте ёжиками» - «Давайте вместе почувствуем, как быть ёжиками». В этом вижу встречу логики с эмоциями, чтобы стратегия начинала жить и на стратегических сессиях, и после.
Итого
Герхард Рот видит лидера в активной роли, команду объектом. Мне это не близко, но вывод про первичность эмоций важен: как работают системы и люди.
#стратегирование
#стратегическаясессия
Иногда мы, лидеры, верим, что если все очень логичненько объяснить или всем вместе супер рационально обсудить, то будущее, которые мы себе нарисовали, непременно будет свершаться. И тогда запрос на стратегические сессии вместе с командами выглядит примерно так - мы должны максимально все логично и аргументировано разложить, поспорить про цифры и сделать таблицу, на все остальное у нас нет времени и сил, это лишнее.
И мне очень хотелось опереться на исследования из области поведенческой психологии и нейрофизиологии, чтобы посмотртеть на разработку стратегии и дальнейшие действия из позиции не только рационального результата, но и экспириенс цели, опыта совместного проживания и импульса дальнейшего действия. Потому что мы все видим, что как в анекдоте "Зайцы, станьте ежиками" - не работает.
И так, давайте разложим про логику и эмоции:
Первый тезис.
Лидеры искренне верят, что если всё объяснить правильно, если показать цифры, тренды, аргументы, то команда поймёт, примет и пойдёт. В этом случае рациональность кажется надёжной опорой и почти спасательным кругом.
Второй тезис.
Согласно почти соракалетнему исследования немецкого нейрофизиолога Герхарда Рота (Gerchard Roth), получается, что эмоции первичны, а логика вторична. И, как следствие, решения принимаются глубже, чем уровень рациональных аргументов.
То есть, если Лидер из рациональности говорит "Нам нужно расти, так как ...", то команда в первую очередь воспринимает сигнал "Станет тяжелее" "а если не справлюсь?" и пр. И никакая презентация и аргументация до самым микроскопических песчинок не убеждает, а скорее загоняет все глубже и глубже. Сознательное согласие с переменами не гарантирует реального изменения действий, поскольку рациональное понимание не автоматически превращается в поступок.
И вопрос в том, как можно при разработке и реализации стратегии включать глубинные реакции и эмоции, раз они так важны и управляют всеми? И какая может быть стратегия лидера и команды с точки зрения исследований профессора Герхарда рота?
Третий тезис.
Если следовать логике Рота, то лидерство это и про эмоциональную безопасность, чувство принадлежности, ощущение влияния и перспективы роста. Когда лидер меняет своё поведение, например с «объяснить» на «вовлечь», с «доказать» на «сопроводить», с «контролировать» на «замечать и поддерживать», то у команды формируется чувство опоры и внутреннего движения. И она не просто «понимает», а начинают верить и хотеть.
Четвёртый тезис.
Совместное проживание будущего сильнее его рационального описания. Именно это объясняет, почему стратегия, разработанная «в голове CEO» или в табличках не оживает. А стратегия прожитая в диалоге или в совместном поиске, да еще и подкрепленая маленькими победами и признанием, начинает дышать.
то есть важно проживание эмоционального опыта будущего и это одно из самых сильных вложений, которые лидер может сделать в компанию.
Пятый тезис.
Изменения требуют не только плана, но и новых регулярных эмоциональных сигналов: то есть маленьких шагов, замеченных усилий, признания, формирования чувства собственной компетентности, роста уверенности в действовать. И все это приводит к усилению желания действовать дальше. Такая простая и сложная мотивационная цепочка. Поростая для понимания, и даже понятная какие действия совершать, но как же сложно этого придерживаться, да? 😉
Давайте попробую подсобрать смыслы. То есть, если мы хотим, чтобы действительно совершались изменения, то лидеру нужно постоянно быть в режиме "присутствия" лидера и через него запускать ритуалы команды. И прокачивать "мышцы изменений".
То есть вместо «Зайцы, станьте ёжиками» - «Давайте вместе почувствуем, как быть ёжиками». В этом вижу встречу логики с эмоциями, чтобы стратегия начинала жить и на стратегических сессиях, и после.
Итого
Герхард Рот видит лидера в активной роли, команду объектом. Мне это не близко, но вывод про первичность эмоций важен: как работают системы и люди.
#стратегирование
#стратегическаясессия
❤12🔥8⚡5
Осень богата выступлением на конференциях и практикумах. И богата знакомством с интересными людьми и компаниями.
Как эксперт рассказываю не только про стратегирование, но и собираю актуальные вопросы, которые волнуют лидеров. Так можно «пощупать» процесс, который не видно извне и быть полезной компаниям. У нас завязывается переписка и обсуждение в личке. Некоторые разговоры очень даже интересные с нюансами контекстов каждой компании.
И в какой-то момент я поняла, что миру тоже будет интересно про все это.
И поэтому зову вас всех на эфир, где отвечу на часть из вопросов, которые мне присылали в личку на выступлениях. И у вас будет возможность написать свой вопрос.
Тема эфира: Куда бежим и зачем. Ответы на вопросы про стратегирование в крупных компаниях.
Дата: 21 ноября
Время: с 16 до 17
📍 Регистрация на эфир
#стратегирование
#стратегическаясессия
Как эксперт рассказываю не только про стратегирование, но и собираю актуальные вопросы, которые волнуют лидеров. Так можно «пощупать» процесс, который не видно извне и быть полезной компаниям. У нас завязывается переписка и обсуждение в личке. Некоторые разговоры очень даже интересные с нюансами контекстов каждой компании.
И в какой-то момент я поняла, что миру тоже будет интересно про все это.
И поэтому зову вас всех на эфир, где отвечу на часть из вопросов, которые мне присылали в личку на выступлениях. И у вас будет возможность написать свой вопрос.
Тема эфира: Куда бежим и зачем. Ответы на вопросы про стратегирование в крупных компаниях.
Дата: 21 ноября
Время: с 16 до 17
#стратегирование
#стратегическаясессия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤5
Какова ваша амбиция?
Иногда мне кажется, что разговор про будущую стратегическую сессию всегда начинается с одного и того же места.
Лидер может мне в запросе говорить о приоритетах, о важных решениях, о том, что «пора». И я задаю простой вопрос: а насколько вы действительно амбициозны в реализации. Не в словах, а в действиях, в готовности поддерживать движение.
Этот вопрос редко бывает лёгким, потому что амбициозность она такая штука, про твердое внутри, про внутреннюю готовность выдержать на длинной дистанции. Помню у Владимира Тарасова в переговорной технике есть прием "Приблизиться к оленю" (как-то так он называется) - это как будто подойти вплотную и заглянуть внутрь, проверка на мягкое и твердое,
{левый нижний квадрант} ТОПТАНИЕ НА МЕСТЕ
Если стратегические разговоры в команде уже не первый раз проходили, но всё остаётся на месте, это состояние топтания. Его не надо стыдиться, предлагаю признать. Это просто сигнал, что система защищает привычное и не готова к новому. И это ответ на реплику "Мы уже проводили стратегические сессии - они не работают" - конечно не работают, потому что возможно в них не было ни амбиции, ни импульса действий и дальнейших шагов.
{правый нижний квадрант} ЛОКАЛЬНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ
Если компания любит маленькие улучшения, быстрые инициативы, первые эффекты, то чаще всего она живёт в зоне локальных улучшений. Это даёт ощущение движения. Именно про это на стратсессиях придумывают и именно это и реализовывают. Такие длииииииинные списки-простыни инициатив и микро-улучшений, которые на самом деле не дают прорыва глобального, не создаёт новых возможностей. Это такой парад быстрые побед, которые несомненно нужны, но сами по себе они редко меняют траекторию движения компании. Именно здесь чаще всего лежит фокус внимания трекера, котоырй проводит стратегическую сессию.
{левый верхний квадрант} ЧЕСТНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ДИАЛОГ
Если в компании уже есть зрелый разговор, который мелькает на встречах, у кофе-машины, на стратегических обедах, в рассуждениях между собственниками, но дальше чем понимание и признание не двинулись - возможно пока нет энергии довести задуманное до результата или нужен импульс обще согласованности и движения. И такие разговоры важны сами по себе. Но и они являются важными на самой стратегической сессии. И Именно за этим проводятся стратегические сессии - чтобы выровняться, обсудить и войти в это честный стратегический диалог друг с другом. В нем рождается амбиция вИдения будущего образа куда идти. Но он сам по себе не приводит к рывку. В этом квадранте живут результаты качественных стратегических сессий.
{правый верхний квадрант} ТРАНСФОРМАЦИОННЫЙ РЫВОК
И наконец есть желаемое состояние трансформационного рывка компании. Это когда лидер и команда не только делают выбор в пользу смелой идеи, но и удерживают фокус и поддерживают друг друга и всю команду в моменты неопределённости. Именно такая амбиция и поддержка создает длинные, глубокие изменения. Это сочетанием амбиции и мужества.
Так вот, когда мы вместе понимаем, в каком квадранте мы стоим и куда действительно готовы идти (верхний правы или нижний правый) - от этого и проектируется весь процесс стратегирования.
Мой самый любимый процесс - это идти туда, где появляется новое качество для компании в рынке или процессе или в том и другом.
Но я с уважением отношусь к любому выбору.
Приходите ко мне на стратегический чек ин - вместе обсудим, как может выглядеть ваш процесс стратегирования и в чем ваше движение и амбиция, как перейти из левой части матрицы в правую.
Иногда мне кажется, что разговор про будущую стратегическую сессию всегда начинается с одного и того же места.
Лидер может мне в запросе говорить о приоритетах, о важных решениях, о том, что «пора». И я задаю простой вопрос: а насколько вы действительно амбициозны в реализации. Не в словах, а в действиях, в готовности поддерживать движение.
Этот вопрос редко бывает лёгким, потому что амбициозность она такая штука, про твердое внутри, про внутреннюю готовность выдержать на длинной дистанции. Помню у Владимира Тарасова в переговорной технике есть прием "Приблизиться к оленю" (как-то так он называется) - это как будто подойти вплотную и заглянуть внутрь, проверка на мягкое и твердое,
Если вы задумывайтесь про стратегическую сессию, то вот такие вопросы можно себе задать:
В момент таких разговоров я рисую Матрицу амбиций и движения. Она помогает совместно посмотреть где лидер и команда находятся сейчас и о чем мы точно хотим на стратегической сессии разговаривать. Ну, или не разговаривать. Давайте рассмотрим квадранты матрицы.
Насколько вы готовы к долгой дистанции.
Насколько готовы мыслить смелее, чем привычно.
Насколько готовы не только выработать решение, но и провести его через систему, где изменения идут медленно, а ожидания растут быстро.
{левый нижний квадрант} ТОПТАНИЕ НА МЕСТЕ
Если стратегические разговоры в команде уже не первый раз проходили, но всё остаётся на месте, это состояние топтания. Его не надо стыдиться, предлагаю признать. Это просто сигнал, что система защищает привычное и не готова к новому. И это ответ на реплику "Мы уже проводили стратегические сессии - они не работают" - конечно не работают, потому что возможно в них не было ни амбиции, ни импульса действий и дальнейших шагов.
{правый нижний квадрант} ЛОКАЛЬНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ
Если компания любит маленькие улучшения, быстрые инициативы, первые эффекты, то чаще всего она живёт в зоне локальных улучшений. Это даёт ощущение движения. Именно про это на стратсессиях придумывают и именно это и реализовывают. Такие длииииииинные списки-простыни инициатив и микро-улучшений, которые на самом деле не дают прорыва глобального, не создаёт новых возможностей. Это такой парад быстрые побед, которые несомненно нужны, но сами по себе они редко меняют траекторию движения компании. Именно здесь чаще всего лежит фокус внимания трекера, котоырй проводит стратегическую сессию.
{левый верхний квадрант} ЧЕСТНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ДИАЛОГ
Если в компании уже есть зрелый разговор, который мелькает на встречах, у кофе-машины, на стратегических обедах, в рассуждениях между собственниками, но дальше чем понимание и признание не двинулись - возможно пока нет энергии довести задуманное до результата или нужен импульс обще согласованности и движения. И такие разговоры важны сами по себе. Но и они являются важными на самой стратегической сессии. И Именно за этим проводятся стратегические сессии - чтобы выровняться, обсудить и войти в это честный стратегический диалог друг с другом. В нем рождается амбиция вИдения будущего образа куда идти. Но он сам по себе не приводит к рывку. В этом квадранте живут результаты качественных стратегических сессий.
{правый верхний квадрант} ТРАНСФОРМАЦИОННЫЙ РЫВОК
И наконец есть желаемое состояние трансформационного рывка компании. Это когда лидер и команда не только делают выбор в пользу смелой идеи, но и удерживают фокус и поддерживают друг друга и всю команду в моменты неопределённости. Именно такая амбиция и поддержка создает длинные, глубокие изменения. Это сочетанием амбиции и мужества.
Так вот, когда мы вместе понимаем, в каком квадранте мы стоим и куда действительно готовы идти (верхний правы или нижний правый) - от этого и проектируется весь процесс стратегирования.
Мой самый любимый процесс - это идти туда, где появляется новое качество для компании в рынке или процессе или в том и другом.
Но я с уважением отношусь к любому выбору.
Приходите ко мне на стратегический чек ин - вместе обсудим, как может выглядеть ваш процесс стратегирования и в чем ваше движение и амбиция, как перейти из левой части матрицы в правую.
🔥7❤6⚡3
Тизер
В пятницу на Эфире в том числе расскажу, почему проводить стратсессии это ПРОСТО и почему этому должен научиться каждый.
Регистрация здесь
https://news.1rj.ru/str/fccorg/624
В пятницу на Эфире в том числе расскажу, почему проводить стратсессии это ПРОСТО и почему этому должен научиться каждый.
Регистрация здесь
https://news.1rj.ru/str/fccorg/624
❤8🔥7🤩1
Почему процесс стратегирования в компаниях часто буксует?
Мы обычно ищем проблему в процессах, контроле и отчетах — кажется, если починить их, то команда сразу станет эффективнее. Но почти всегда все упирается в то, как мы разговариваем друг с другом и насколько вообще понимаем, что происходит внутри команды.
Я написала статью, в которой разбираю пять уровней командной коммуникации — от состояния, когда каждый сам за себя, до того момента, когда люди начинают реально работать вместе. И в ней же рассказываю, как настроить коммуникации, чтобы лидер не был тем, кто героически тушит пожары, и команда работала как единое целое.
Если вам откликается тема — читайте, поможет чуть лучше разобраться в своих процессах и в себе.
Читать в блоге
Мы обычно ищем проблему в процессах, контроле и отчетах — кажется, если починить их, то команда сразу станет эффективнее. Но почти всегда все упирается в то, как мы разговариваем друг с другом и насколько вообще понимаем, что происходит внутри команды.
Я написала статью, в которой разбираю пять уровней командной коммуникации — от состояния, когда каждый сам за себя, до того момента, когда люди начинают реально работать вместе. И в ней же рассказываю, как настроить коммуникации, чтобы лидер не был тем, кто героически тушит пожары, и команда работала как единое целое.
Если вам откликается тема — читайте, поможет чуть лучше разобраться в своих процессах и в себе.
Читать в блоге
f-cc.org
Почему ваша стратегия не работает: дело в коммуникациях, а не в людях
Что показывают пять уровней командной коммуникации и как по ним понять, что на самом деле происходит внутри вашей команды.
❤6👍3🔥3